- •Содержание управления и его объект
- •Система управления и ее составляющие
- •По функциональному признаку управляемая система подразделяется на ряд подсистем: техническую, технологическую, организационную, экономическую, социальную.
- •Менеджмент в рыночной экономике
- •Наука и практика управления
- •Организация управления
- •Процесс принятия решений
- •Система законов менеджмента и их экономический смысл
- •Характеристика основных принципов менеджмента
- •Основные подходы к менеджменту
- •Организация: сущность и основные элементы
- •1. Ресурсы
- •2. Зависимость от внешней и внутренней среды
- •3. Разделение труда
- •Управление
- •Концепция жизненного цикла организации и его фазы
- •1. Становление (этап предпринимательства)
- •2. Рост (этап коллегиальности)
- •3. Зрелость (этап формализации деятельности)
- •4. Старение (этап спада)
- •5. Возрождение либо исчезновение
- •Этапы развития менеджмента в мире
- •Школа научного управления
- •Классическая (административная) школа управления
- •Школа человеческих отношений
- •Школа поведенческих наук
- •Эмпирическая школа управления
- •Школа социальных систем и новая школы
- •Американская модель
- •Японская модель
- •18. Неоклассический менеджмент и его основные черты.
- •19. Факторы внутренней среды организации
- •20. Типология корпоративных культур
- •21. Факторы косвенного воздействия
- •22. Факторы прямого воздействия
- •23. Адаптация организации к условиям внешней среды
- •24. Методы анализа внешней и внутренней среды организации
- •25. Экономические методы управления
- •26. Административные методы и эффективность их использования.
- •27. Особенности применения социально-психологических методов управления.
- •28. Планирование как функция менеджмента
- •29. Виды и методы планирования
- •30. Управление по целям и его характеристика
- •31. Организация как функция менеджмента
- •32. Виды полномочий и их характеристика
- •33. Эффективная организация делегирования полномочий
- •34. Содержание функции мотивации
- •35. Содержательные теории мотивации
- •Теория потребностей д. МакКлелланда. Согласно этой теории людям присущи три вида потребностей: власти, успеха и причастности.
- •Двухфакторная теория ф. Герцберга. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов:
- •36. Процессуальные теории мотивации
- •37. Управленческий контроль и его сущность
- •38. Этапы контроля в организации
- •1 Этап Установление нормативных показателей
- •2 Этап Измерение фактических результатов
- •3 Этап Сравнение результатов с нормативными показателями
- •4 Этап Корректирующие действия
- •39. Условия эффективности управленческого контроля
- •40. Понятие организационной структуры управления
- •41. Классификация организационных структур управления
- •Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.
- •43. Функциональная структура управления
- •44. Дивизиональная структура управления
- •45. Матричная структура управления
- •46. Командная структура управления
- •47. Сетевая структура управления
- •48. Технология проектирования структуры организации
- •49. Централизация и децентрализация
- •50. Нормы управляемости и факторы, влияющие на их установление.
- •51. Понятие и сущность коммуникаций в организации
- •52. Этапы коммуникационного процесса
- •53. Особенности межличностных и организационных коммуникаций
- •54. Понятие и содержание власти
- •55. Природа и виды лидерства
- •56. Поведенческий подход к классификации стилей руководства
- •9.1. Режим подчинения руководителю
- •1.9. «Управление загородным клубом»
- •1.1. «Нищета управления»
- •5.5. Срединное управление
- •9.9. Коллективное управление
- •57. Ситуационный подход к классификации стилей
- •58. Управленческие решения и их виды
- •59. Этапы процесса принятия управленческих решений
- •60. Методы принятия управленческих решений
- •61. Групповые методы обсуждения и принятия решений
- •62. Уровни разделения труда менеджеров в организации
- •63. Требования к современным менеджерам
- •64. Управленческие роли менеджеров
- •65. Основные причины и виды конфликтов в организации.
- •66. Последствия конфликта для организации.
- •67. Методы разрешения конфликтов в организации.
- •68. Природа организационных изменений
- •69. Основные этапы проведения изменений
- •70.Организационное развитие и его особенности
49. Централизация и децентрализация
Понятия «централизации» и «децентрализации» имеют отношение к уровням иерархии, на которых принимаются решения. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. Децентрализация означает, что властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный для организации иерархический уровень принятия решений может быть определен эмпирически.
Последние 30 лет наблюдается тенденция децентрализации организаций. Считается, что децентрализация позволяет разгрузить топ-менеджеров, эффективнее использовать умения и способности работников, обеспечить принятие решений на местах людьми, находящимися в курсе текущих событий, и быстрее реагировать на внешние изменения.
Однако эта тенденция не означает, что каждая организация должна децентрализовывать принятие каждого решения. Менеджеры должны диагностировать ситуацию и выбирать те уровни принятия решений, которые лучше всего соответствуют потребностям организации.
Обычно на выбор в пользу централизации или децентрализации влияют следующие факторы:
Повышение изменчивости и неопределенности во внешней среде обычно ассоциируется с децентрализацией.
2. Степень централизации или децентрализации должна соответствовать стратегии фирмы. Например, Jопsоп&Jопsоп предоставляет своим 180 дочерним компаниям почти полную свободу в разработке и продаже собственных продуктов. Децентрализация соответствует общему курсу корпорации на наделение дополнительными полномочиями своих структурных подразделений, которые благодаря близости к покупателям могут быстрее реагировать на их потребности. С помощью противоположного подхода Рrocter&Gаmble восстановил централизацию некоторых своих операций, чтобы действовать более целенаправленно и эффективнее использовать возможность этой гигантской компании влиять на работу своих бизнес-единиц.
3. В периоды кризисов или возникновения риска краха компании власть может быть сконцентрирована на высшем уровне. Когда Honda не смогла достичь согласия среди своих подразделений по поводу выпуска новых моделей, ее президент Нобухико Кавамото принял решение самостоятельно.
Норма управляемости определяется числом работников, подчиняющихся менеджеру. Эта характеристика структуры, иногда называемая нормой контроля, определяет, насколько тщательно менеджер может контролировать своих подчиненных. Традиционные взгляды на схему организационной структуры рекомендуют, чтобы норма управляемости равнялась приблизительно семи работникам на одного менеджера. Однако сегодня многие «бережливые» организации подняли норму управляемости до 30, 40 человек и даже более.
Исследования, выполненные за последние 40 лет, показывают, что норма управляемости меняется в широких пределах и на ее величину влияют многие факторы. Обычно, когда менеджеру нужно тесно взаимодействовать с подчиненными, норма должна быть невысокой, в противном случае она может быть увеличена.
Следующие факторы ассоциируются с меньшей вовлеченностью менеджера и таким образом с более высокой нормой управляемости:
Работа, выполняемая подчиненными, является стабильной и рутинной.
Подчиненные выполняют однотипные рабочие задания.
Подчиненные находятся в одном помещении.
Подчиненные хорошо обучены и мало нуждаются в указаниях по выполнению заданий.
Имеются все необходимые правила и процедуры, определяющие порядок выполнения заданий.
В распоряжении менеджера находятся вспомогательные системы и вспомогательный персонал.
Менеджеру требуется мало времени на выполнение операций, не связанных с контролем подчиненных, например на планирование или координацию усилий с другими отделами.
Личные предпочтения и стиль работы менеджера благоприятствуют увеличению нормы управляемости.
Средняя норма управляемости в организации определяет, является ли структура высокой или плоской. Для высокой структуры характерна низкая норма управляемости и большее число иерархических уровней. Плоская структура характеризуется высокой нормой управляемости в горизонтальном измерении и малым числом уровней иерархии.
Наличие слишком большого числа иерархических уровней и малой нормы контроля является распространенной структурной болезнью организаций. В результате на высших уровнях организации могут приниматься рутинные решения, которые отвлекают от важных долгосрочных стратегических вопросов топ-менеджеров и в то же время ограничивают при решении проблем креативность и новаторство менеджеров низших уровней. В последние годы для облегчения процесса делегирования наметилась тенденция к повышению нормы контроля.