2.5. Объект и субъект управления

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подси­стем управления: управляемой и управляющей. В обоих слу­чаях отношения между управляемой и управляющей подсисте­мами - это взаимоотношения людей.

Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управле­ния - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления*.

К примеру, в универмаге управляющей подсистемой явля­ется управленческий аппарат во главе с директором, а управ­ляемой - отделы (секции). В отделе (секции) в свою очередь управляющей подсистемой будет управленческий аппарат во главе с заведующим отделом (секцией), а управляемой — продавцы. В то же время администрация (директор) универмага транс­формируется из управляющей подсистемы в управляемую тог­да, когда выполняет приказы (указания, распоряжения, реше­ния), поступающие от вышестоящих органов руководства (управления торговли либо министерства торговли).

Таким образом, субъектами управления являются органы законодательной и судебной власти. Объекты, на которые воз­действует государство посредством законов и судебных реше­ний, классифицируются по нескольким признакам:

по уровню решаемых задач - экономика республики в целом, отрасли, региона, фирмы;

По видам регулируемой деятельности – доходы, капиталовложения, личное потребление, цены, различные рынки и т.п;

По адресату воздействию – частные национальные компании , различные фонды, научно исследовательские центры, учебные заведения и др.

3. Управление персооналом

3.1. Организация деятельности кадровых служб

3.2. Деловая оценка и отбор персонала

3.1. Организация деятельности кадровых служб

От построения организационно-функциональной модели к модели управления персоналом

Построение организационной структуры увязывается со всеми основными компонентами менеджмента

Задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих «кадров» производительным. Причина неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных лежат в неадекватном решении одной из этих задач.(см рис. 3.1.1 )

Рисунок 3.1.1-Пирамида организационного программирования

Знают ли «они», что им надо делать?

В современных компаниях четко задаются не только функциональные обязанности сот­рудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, и форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудни­ков, поощряемые компанией). Но о культуре отдельно, остановимся пока только на так на­зываемом производственном поведении. В традиционном подходе к описанию органи­зации через существующие должностные ин­струкции предпринимается попытка выявле­ния функций «целого» через функции «час­тей». Поэтому созданные таким образом доку­менты всегда во многом расходятся с действи­тельностью и реальные требования руководи­телей к деятельности своих сотрудников оста­ются не формализованными.

Новый подход, который лег в основу регулярно­го менеджмента, требует в качестве первого ша­га по его постановке построения «организацион­но-функциональной модели» компании в целом. При моделировании сначала описываются стра­тегии, цели и функции компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый шаг в постановке современного управле­ния персоналом, получивший название «организационное программирование» . Главная цель организационного программиро­вания — довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека. Чтобы па вопрос «кто это делает» не следовал ответ «мы», а звучал бы ответ «я». Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу— компания пере­стает быть «заложником конкретных сотрудни­ков», созданные регламенты позволяют доста­точно просто подключать к деятельности ком­пании новых специалистов.

Реинжиниринг должностных инструкций

Для многих российских предприятий должностная инструкция - это практический единственный сохранившийся организация распорядительный документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности, согласно занимаемой должности.

Полезно снова вдохнуть в него жизнь, та к как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления, среди которых и « должностная » превратились в пустые оболочки , смысл и содержание которых утрачены за периоды формального использования в период «развития социализма» или полной управленческой неразберихи при смене формаций.

Начнем с того, что попытаемся вспомнить смысл, который первоначально вкладывался в отдельные разделы типовой структуры должностной инструкции (см. рис. 3.1.2), а у ее колыбели стояли такие патриархи управленческой науки начала века, как Тейлор и Файоль.

При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. Например, рассматриваемом примере формы должностной инструкции, в нее не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, причем с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в должностной инструкции в отрыве от контекста. Наличие Положений о подразделениях делает избыточным указания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии), — для этого формально достаточно указать только не­посредственного начальника и т. п. Часто в инструкцию помещают требования к пер­соналу. Такие сведения, особенно личностные требования, по сложившимся стандартам управ­ления включаются в специальные внутренние до­кументы типа «Описание должности» (или «Опи­сание рабочего места»), которые не показывают­ся сотрудникам и служат руководством для кадро­вых служб при поиске и отборе персонала на ва­кантные должности. В то же время в продвину­тых компаниях, внедривших техники контрол­линга, в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотруд­ника, занимающего данную должность.

Итак, хотя канонической формой должностной инструкции нет, в ее составе можно выделить два основных блока — Положение функциональных обязанностей (восходящее к Тейлору) и описание баланса обязанностей, и ответственности (вклад Файоля).

Рисунок 3.1.2 Типовая структура должностной инструкции