8.4. Методы разрешения конфликтов

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабаты­ваться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считает­ся, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис.8.4.1.). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к систе­ме ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участни­ков. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Рисунок 8.4.1. Действия руководителя при разрешении конфликтов

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в со­стоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой про­блемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (эк­спертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозре­вать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъек­тивным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как "обижен­ной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера. Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт - не­желательный, но распространенный побочный продукт органи­зации. В этом случае считается, что менеджер должен устра­нить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придер­живается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоле­ния. В связи с этим выделяют две большие группы способов уп­равления конфликтом: педагогические и административные (рис.8.4.2).

Рисунок 8.4.2. Управление конфликтами

Особую сложность для менеджера представляет нахожде­ние способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность - характеризует поведение, направлен­ное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выра­женности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов (рис.8.4.3.).

Рисунок 8.4.3. Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов

1 Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью ). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор ; ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенден­цию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути от­крытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуж­дения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость со­четается с высокой кооперативностью. Действия, которые пред­принимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удов­летворенности другого путем сглаживания разногласий, с готов­ностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: "Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия на­правлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направ­лены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устра­ивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует убежде­ние, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отсту­пить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если

речь идет о деловом решении, от правильности которого зави­сит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошиб­ками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стра­тегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противо­речий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наи­более эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зре­ния, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того как проблема определена, определите реше­ния, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли­яние на обмен информацией;

5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой сто­роны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1) координация — согласование тактических подцелей, по­ведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организаци­онными единицами на разных уровнях управленческой пирами­ды (вертикальная координация); на организационных уровнях од­ного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конф­ликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника раз­решения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что прием­лемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наибо­лее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разреше­нию условий, которые изначально породили конфликт. Одна­ко подход по принципу решения проблем часто трудно воп­лощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятель­ности менеджера и, кроме того, в этом случае для разреше­ния конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конф­ронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеоб­щее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конф­ликта (а по сути - это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Процесс развития конфликта можно представить графически (рис. 8.4.4.).

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь опре­делить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он раз­решается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практичес­ки не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разра­стается с новой силой, так как в период спада могут быть при­влечены для борьбы новые способы и силы.

Рисунок 8.4.4. Развитие конфликта

Известны пять основных стилей выхода из конфликтов:

I - Активные стили

II - Пассивные стили

Применение каждого из этих стилей определяется следующими основ­ными факторами ситуации:

1. время;

2. значимость проблемы для участника;

3. власть;

4. наличие информации;

5. необходимость сохранения отношений;

6. желание преподнести урок оппоненту.

Примерный план Темы «Мозговой штурм»

Обоснование темы ситуации

В условиях конкуренции любая фирма вынуждена быстро реа­гировать на динамику спроса, появление новых потребностей, необ­ходимость решения новых задач. Успех в бизнесе может быть гаран­тирован той фирме, которая ориентируется на постоянные нововве­дения. Таким образом, усложняется процесс выработки эффективных решений, повышается ответственность за последствия их реализа­ции. Риск уменьшается, если принятое решение учитывает все мно­гообразие взаимовлияющих факторов производства. Необходимость научного обоснования решений, прогнозирования экономических, со­циально-психологических и других последствий заставляет привле­кать к управлению как можно больше специалистов различного про­филя, обусловливает актуальность использования коллективных ме­тодов подготовки решений.

Новые сложные оригинальные проблемы предполагают эф­фективность коллективного генерирования идей на совещании экспертов по специально разработанной программе, получившей название «мозговой атаки». Этот метод основан на гипотезе, по­зволяющей утверждать, что среди множества идей, высказанных экспертами, можно найти несколько рациональных. Период свободного творческого генерирования идей, предложений и гипотез, относящихся к развитию какой-либо проблемы, четко отделен от этапа критической оценки полученной информации, а сама оценка должна высказываться в форме, не только не связывающей, но, наоборот, стимулирующей дальнейшее, творческое обсуждение рассматриваемых вопросов.

Метод «мозговой атаки» целесообразно использовать в слу­чаях, когда традиционные способы решения проблемы не дают эффективного результата. Он способствует развитию чувства но­вого, гибкости и динамичности мышления, способности абстраги­роваться от объективных условий и существующих ограничений, формирует навыки работы в коллективе и умение сосредоточиться на какой-либо узкой проблеме.

Характерно, что участники обсуждения не обязательно должны быть специалистами по рассматриваемому вопросу. Од­нако желательно, чтобы они были людьми, понимающими суть проблемы, наделенными богатым воображением и не заинтересо­ванными в заранее определенном варианте ее решения.

Цели изучения ситуации

1. Тренировка навыков аналитического мышления, связанных с системным подходом к повышению эффективности принимае­мых решений.

2. Выявление возможностей и умения генерировать оригиналь­ные идеи.

3. Развитие навыков аргументации предложения и восприятия новой Информации при решении сложных проблем управле­ния.

4. Овладение навыками коллективной работы, тренинг делового общения, ведения дискуссий и принятия решений.

Правила рассмотрения ситуации

1.. Все участники игры делятся на временные творческие коллек­тивы (ВТК) по 5-6 чел.

2. Члены ВТК знакомятся, с правилами игры, критериями оценки выступающих, рассматривают ..проблемную ситуацию, готовят решение.

3. Во время обсуждения проблемной ситуации нет ни авторите­тов, ни новичков — есть только ведущий и участники. Никто не может претендовать на особую роль и привилегии, даже автор блестящей идеи.

4. Категорически запрещены любые взаимные критические заме­чания и промежуточные оценки. Главной задачей обсуждения является выдвижение новых идей в творческой, дружеской об­становке.

5. Следует стремиться к тому, чтобы выдвинутых идей было как можно больше, и все они отличались разнообразием. От числа предложений зависит вероятность появления новой, ценной идеи. Допускаются шутливые предложения, приветствуются дополнения, усовершенствования, предложенные участниками «мозговой атаки». Можно задавать -вопросы коллегам в целях уточнения и развития их идей, однако они не должны содер­жать в себе оценки или личного отношения.

Характеристика проблемной ситуации

При рассмотрении ситуации в студенческой группе следует учитывать, что ее участники еще не являются специалистами опре­деленного профиля. Поэтому при выборе проблемы, предлагаемой для обсуждения, целесообразно отдавать предпочтение тем из них, которые непосредственно связаны с жизнедеятельностью студенче­ской группы. Можно заранее определить, какие вопросы представля­ются наиболее важными, или выбрать одну из тем:

1. Рационализация системы высшего образования в России (под­готовка бакалавров и магистров).

2. Развитие демократических начал в учебном процессе.

3. Совершенствование оплаты, труда в студенческом строитель­ном отряде.

4. Использование различных форм материального и морального стимулирования в НИИ, КБ, лаборатории, цехе и т.п.

5. Направления снижения себестоимости изделия.

6. Улучшение социально-психологических отношений в коллективе.

7. По выбору.

Порядок разработки ситуации

Процедура «мозговой атаки» включает пять этапов.

Этап 1. Формулирование или выбор проблемы с уче­том ее актуальности и коллективных интересов.

Студенты знакомятся с правилами поиска решения и поведения в процессе «мозговой атаки». В каждом временном творческом коллективе (ВТК) выбирают его руководителя, секретаря и эксперта. Роли внутри ВТК распределяются согласно личным интересам, пожела­ниям и возможностям студентов.

Эффективность обсуждения во многом обусловливается правильным выбором руководителя, его способностью создавать свободную творческую обстановку, стимулировать и поощрять идеи, обладать даром импровизации, чувством юмора. Руководи­тель ВТК регулирует процесс генерирования идей, следит за со­блюдением правил и регламента. После завершения первого эта­па «мозговой атаки» он рекомендует кандидатуру руководителя проекта по выбранной теме, которая согласовывается с ВТК. Сек­ретарь совещании фиксирует высказанные предложения в прото­коле (можно использовать различные технические средства) без указания фамилии авторов идей и предложений.

Руководитель проекта после первого этапа должен органи­зовать обсуждение высказанных предложений, выделить наиболее интересные, перспективные и практически применимые идеи, под­готовить краткое выступление о проделанной работе. Ориентировочная продолжительность первого этапа 10—15 мин.

Этап II. Разминка.

Участники игры упражняются в быстром поиске ответов на поставленные ведущим вопросы и задачи, что помогает им максимально быстро войти в свои роли, адаптиро­ваться к правилам, освободиться от неловкости. С этой целью можно использовать конкретные вопросы в рамках предлагаемых тем, различные шутливые вопросы и задачи. Например: «Сколько можно найти вариантов применения пустой банки из-под майонеза (кофе) или молочной бумажной тары?». Целесообразно рассмат­ривать не более трех-четырех вопросов. Продолжительность вто­рого этапа также 10— 15 мин.

Этап ///. Разработка проблемы.

Ведущие еще раз уточ­няют поставленную задачу, напоминают основные правила пове­дения, предостерегают от типичных ошибок. В процессе «мозговой атаки» каждый участник может выступить несколько раз, но при этом руководитель ВТК должен следить, чтобы в одном высказы­вании не было более одной идеи, а продолжительность выступле­ния не превышала 1—2 мин. Секретарь собрания фиксирует все предложения в протоколе. Необходимо предложить как можно больше идей. В ходе обсуждения неперспективные идеи не полу­чат поддержки участников обсуждения и будут заменены новыми. В этом проявляется скрытая форма оценки высказанных предло­жений. Для сравнимости результатов и обеспечения состязатель­ности целесообразно обсуждать в различных ВТК одну и ту же проблему или несколько одинаковых . Продолжительность этапа 30—45 мин.

Этап IV. Оценка, классификация и отбор наиболее со­вершенных идей.

Все высказанные идеи подвергаются критическому анализу, детализируются, уточняются и дополняются. Исхо­дя из цели разработки, предложенные идеи классифицируют, ус­танавливают возможные сферы их использования, составляют планы их реализации, конкретизируют исполнителей и сроки ра­бот. Отбирать идеи можно поэтапно, с последовательным исполь­зованием различных критериев, ранжированием их по значимости, предварительно исключив явно слабые предложения.

Разделение этапов генерирования идей и анализа создает благоприятные условия для их всестороннего рассмотрения, бо­лее объективной критики, позволяет выявить наиболее перспек­тивные направления решения проблем и представить их в виде конкретной программы.

Реализация поставленных задач осуществляется под управ­лением руководителя проекта отдельно в каждом ВТК. Продолжи­тельность этапа 15—20 мин.

Этап V. Окончательная оценка деятельности ВТК.

Формируется экспертная комиссия, состоящая из преподавателя и по одному представителю от каждого ВТК. Экспертная комиссия заслушивает сообщения руководителей проекта, выделяет наибо­лее интересные, оригинальные и отработанные варианты реше­ния, делает критический обзор хода игры и отмечает победивший ВТК. Продолжительность этапа 10—15 мин. (Табл. 9.1.4.1 и 9.1.4.2)

Оценка деятельности ВТК - Каждый показатель оценивается по 3-6 балльной системе. В отчет о работе должны входить протоколы предложений ВТК и руководителей проектов, заключение экспертной комиссии и ито­говый документ-проект (комплекс предложений) по решению про­блемы, подвергнутой «мозговой атаке».

Таблица 9.1.4.1

	ВТК
	1	2	3	4	5
Ведущий руководитель
Руководитель проекта
Ассистент(секретарь)
Эксперт
Члены команды

Таблица 9.1.4.2 Оценка деятельности ВТК

Параметры оценки	ВТК
	1	2	3	4	5
1. Правильность и оригинальность идей
2. Комплексность и глубина анализа рассматриваемой проблемы
3. Соблюдение регламента в процессе дискуссиии
4. Активность группы
5. Корректность взаимоотношений