- •6. Классификация ур По характеру процесса принятия решения выделяют:
- •1.1. Методы ситуационного анализа
- •1.2. Методы моделирования
- •2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
- •3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
- •4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата
- •13. Классификация методов разработки и принятия ур по объекту управления, количеству альтернатив, срокам действия, частоте принятия, типу условий, процессу разработки и принятия.
- •14Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы. Методы ситуационного анализа
- •Подготовка к ситуационному анализу начинают с чёткого определения ситуации принятия решения.
- •Оценка ситуации
- •Обработка данных и оценка результатов экспертизы
- •Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа
- •15. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив.
- •16. Обзор методов моделирования
- •21. Сущность риска, разновидности риска. Понятие определенности и неопределенности.
- •22. Сущность принятия решения в условиях риска. Классификация рискоа.
- •23. Методы оценки степени риска
- •24. Способы управления риском. Методы и приёмы разработки и принятия управленческих решений в условиях риска и неопределённости.
- •25. Организационные методы и процедуры выполнения принятых решений.
- •26. Использование власти и лидерства в процессе разработки и реализации ур.
- •27. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решений.
- •29. Условия эффективного существования организационных структур при реализации решений.
- •30. Организация процессов выполнения решений: ресурсное обеспечение на стратегическом и тактическом уровнях.
- •31. Содержание контроля. Функции и виды контроля.
- •32. Процесс осуществления контроля. Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации упр. Решений.
- •33. Стили принятия управленческих решений.
- •34. Влияние сферы деятельности предприятия на процесс разработки и принятия управленческих решений.
- •35. Особенности и методы принятия решений в сфере управления персоналом.
- •36. Принятие решений в финансовой деятельности предприятия.
- •37. Особенности и методы принятия решений в маркетинге.
- •39. Принятие решений в инновационной деятельности.
- •Существуют такие типы управленческих решений в инновационном менеджменте:
- •40. Принятие решений в управлении интеллектуальными активами.
- •41. Предпосылки и этапы автоматизации процесса разработки и принятия управленческих решений.
- •42. Классификация информационных систем принятия решений.
- •43. Особенности разработки информационных систем поддержки принятия решений.
37. Особенности и методы принятия решений в маркетинге.
Метод “интервью" предполагает беседу прогнозиста с экспертом по схеме “вопрос - ответ", в процессе которой прогнозист в соответствии с заранее разработанной программой ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития прогнозируемого объекта. Успех такой оценки в значительной степени зависит от способности эксперта экспромтом давать заключение по разным вопросам.
Аналитический метод предусматривает тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития прогнозируемого объекта. Эксперт может использовать всю необходимую ему информацию об объекте прогноза. Свои выводы он оформляет в виде докладной записки. Основное преимущество этого метода - возможность максимального использования индивидуальных способностей эксперта. Однако он мало пригоден для прогнозирования сложных систем и выработки стратегии из-за ограниченности знаний одного специалиста-эксперта в смежных областях знаний.
Суть метода коллективной генерации идей ("мозговой атаки") состоит в использовании творческого потенциала специалистов при “мозговой атаке" проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей, а затем их деструктурирование (разрушение, критику) с выдвижением контридей и выработкой согласованной точки зрения.
Метод "635" - одна из разновидностей “мозговой атаки". Цифры 6, 3, 5 обозначают шесть участников, каждый из которых должен записать три идеи в течение пяти минут. Лист ходит по кругу. Таким образом, за полчаса каждый запишет в свой актив 18 идей, а все вместе - 108. Структура идей четко определена. Возможны модификации метода. Этот метод широко используется в зарубежных странах (особенно в Японии) для отбора из множества идей наиболее оригинальных и прогрессивных по решению определенных проблем.
Метод “Дельфи" - одна из первых попыток разработать более обоснованную и строгую процедуру при экспертном прогнозировании, предпринятая Т. Гордоном и О. Хелмером - сотрудниками одной из корпораций США, которые в 1964 г. опубликовали результаты обобщения и статистической обработки мнений специалистов относительно перспектив развития в ряде областей науки. Он используется при прогнозировании развития науки и техники, инвестиций и других аспектов.
Цель метода “Дельфи" - разработка программы последовательных многотуровых индивидуальных опросов. Индивидуальный опрос экспертов обычно проводится в форме анкет-вопросников. Затем осуществляется их статистическая обработка на ЭВМ и формируется коллективное мнение группы, выявляются и обобщаются аргументы в пользу различных суждений. Обработанная на ЭВМ информация сообщается экспертам, которые могут корректировать оценки, объясняя при этом причины своего несогласия с коллективным суждением. Эта процедура может повторяться до 3 - 4 раз. В результате происходит сужение диапазона оценок и вырабатывается согласованное суждение относительно перспектив развития объекта.
Метод “комиссий" - один из методов экспертных оценок, основанный на работе специальных комиссий. Группы экспертов за “круглым столом” обсуждают ту или иную проблему с целью согласования точек зрения и выработки единого мнения. Недостаток этого метода заключается в том, что группа экспертов в своих суждениях руководствуется в основном логикой компромисса.
Метод написания сценария основан на определении логики процесса или явления во времени при различных условиях. Он предполагает установление последовательности событий, развивающихся при переходе от существующей ситуации к будущему состоянию объекта. Своеобразным сценарием может быть описание последовательности и условий международной интеграции хозяйства стран, включающее следующие вопросы: от каких простейших форм к более сложным должен пройти этот процесс; как он повлияет на национальное хозяйство и экономические связи стран; каковы финансовые, организационные, социальные, юридические проблемы, которые могут возникнуть в ходе интернационализации хозяйства.
38. Особенности и методы принятия решений в управлении производством.
Реализация концепции рыночных реформ, направленная на стабилизацию экономики, требует принятия огромного числа управленческих решений на разных уровнях управления экономикой в различных сферах народного хозяйства. Они касаются инфляционных процессов и стимулирования производственной активности на основе оздоровления финансовой системы, денежно-кредитных отношений и либерализации системы ценообразования; стабилизации курса рубля, выравнивания торгового и платежного балансов, совершенствования внешнеэкономической деятельности; преодоления спада производства, обеспечения его управляемости и рыночных преобразований; совершенствования оплаты труда, политики доходов и занятости, системы социальной поддержки населения и т. п. Причем подавляющая масса экономико-управленческих решений должна быть принята в основном производственном звене: на предприятиях, в объединениях и организациях.
Все вышесказанное остро ставит проблемы обогащения теории и практики принятия и реализации управленческих решений. Суть этой проблемы заключается в резком изменении в связи с внедрением рыночных механизмов управления характера и содержания труда руководителей и специалистов хозяйствующих субъектов государственной формы собственности.
Дело в том, что в течение многих лет руководители и специалисты государственных предприятий были в основном исполнителями решений, принимаемых в вышестоящих органах управления. Командно- административная система превратила многих из них в своего рода роботов, любой ценой выполняющих планы, которые ими не составлялись. Под эти планы давались фонды и ресурсы. Предприятиям не нужно было искать поставщиков и покупателей. Руководители-хозяйственники были полностью отстранены от "социалистического рынка". За производителя и потребителя решали в плановых органах, что им нужно, имея в виду, что сами они до осознания своих потребностей не доросли.
Сейчас ситуация в корне изменилась. Экономическая среда, в которой работают предприятия, требует от их руководителей и специалистов самостоятельного принятия согласованных решений по всем аспектам производственно-хозяйственной деятельности. Тем не менее, получив свободу, многие руководители оказались не подготовленными к работе в условиях распавшихся хозяйственных связей, высокой инфляции, сильного налогового пресса, таможенных барьеров, реальной ответственности перед трудовыми коллективами за конечные результаты работы. В силу этого принимаемые решения не соответствуют основным требованиям к их подготовке и принятию:
- непротиворечивости;
- оперативности;
- комплексности;
- экономичности;
- директивности и т. п.
Поэтому многие руководители не смогли предотвратить спад производства на своих предприятиях, решить проблемы перехода к рыночным методам хозяйствования.