47. Теории стимулирования и контроля. Теории «х» и «у» д.Мак-Грегора и теория «z» у.Оучи.

Дуглас Мак-Грегор (1906—1964) - Теория X и Y

• Х - Люди не склонны трудиться с полной самоотдачей, поэтому необходимы жесткие и мягкие формы принуждения, как тотальный контроль и система наказаний, убеждение и поощрение

• Y - для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать, если дать ему возможность полностью раскрыться и ощутить свою значимость.

Уильям Оучи (1943-) - теория Z

Теория Z фокусирует на повышение лояльности работников к своей компании благодаря предоставлению пожизненного найма и повышение благосостояния своих работников. Она способствует гарантированной занятости, повышению производительности, высокой морали и удовлетворенности. При этом У.Оучи предлагает менеджменту три формы организационного контроля:

• Рыночный контроль

• Бюрократический контроль

• Клановый или групповой контроль.

48. Функция организации и координации в управлении.

Организация – процесс создания структуры организации и механизмов координации.

Цели процесса организации:

• Распределение работы по конкретным отделам и должностям

• Специализация и распределение заданий по уровням сложности и ответственности

• Определение процессов координации

• Создание взаимосвязи между отдельными работниками, группами и отделами

• Определение формального порядка подчиненности и норм управляемости

• Распределение и разблокирование ресурсов организации

Разделение труда и координация

Любая организованная человеческая деятельность - от изготовления горшков до высадки человека на Луну - выдвигает два фундаментальных и противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи, и координацию действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению этих задач.

Фундаментальным источником эффективности производства является специализация, особенно разделение труда на отдельные задачи.

Генри Форд добился высокой операционной производительности труда, устанавливая линии конвейера по сборке автомобилей и распределяя между рабочими специфические производственные задания.

Механизмы координации

Существует четыре различных механизма координации:

■ Цены. Рыночная координация достигается через механизм цен. Внутри фирм также существуют свои ценовые механизмы. Различные отделы и подразделения могут торговать на расстоянии вытянутой руки, когда внутренние цены (трансфертные цены) устанавливаются корпоративным руководством или на основе договоренностей. При этом ценовые механизмы хорошо работают в ситуациях координации «при независимости партнеров».

■ Правила и директивы. Ключевой особенностью корпораций и других формальных организаций является существование трудовых контрактов. Обычные служащие заключают трудовые контракты и соглашаются выполнять определенный диапазон обязанностей, предложенный работодателем.

■ Взаимное согласование. Самая простая форма координации вовлекает взаимное урегулирование отношений между людьми, занятых смежными задачами. В футболе, настольном или большом теннисе, каждый игрок координирует свои действия с действиями членов команды при отсутствии каких-либо отношений подчинения между ними.

■ Рутины. В тех организациях, где действия периодически и последовательно повторяются, координация, основанная на взаимном согласовании и правилах, превращается в организационные процедуры. Мы уже отметили в предыдущей главе, эти «регулярные и предсказуемые последовательности скоординированных действий между людьми», которые являются основой организационной способности.

Если организации выполняют сложные действия на экстремальных уровнях эффективности и надежности, то для координации, использующей правила, директивы или взаимное согласование этого недостаточно. В этом случае координация должна быть вложена в организационные рутины.

Правила и рутины хорошо работают для тех действий, где требуются стандартизированные результаты, и где способности к принятию решений со стороны операционных исполнителей могут быть ограничены. Большинство процедур проверки качества используют простые правила.