Задание № 13

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса, в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительном труду. Стабильность и степень «выживаемости» зависят предприятия, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые, в свою очередь, определяются существующей на предприятии системой управления трудом.⁶

В условиях рыночной экономики требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работаем ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с проблемами в сфер управления персоналом, которые могут быть источниками кризисных ситуаций, например:

• монополизация информации, полномочий и ответственности в сфере руководства предприятия;

• отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

• отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

• низкая трудовая дисциплина;

• избыточная численность персонала, несоответствие его квалифика­ционной структуры потребностям предприятия;

• низкая производительность и т. п.

Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно Выть отражено в антикризисной программе.

Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципи­ально новые цели и методы работы с персоналом. К ним относятся:

• Ориентация на наиболее полное использование имеющегося на пред­приятии кадрового потенциала.

• Уменьшение иерархических уровней управления, упрощение органи­зационных структур за счет децентрализации полномочий и ответст­венности в масштабах предприятия, создания эффективных внутри - организационных коммуникаций.

• Разработка объективных критериев оценки результативности дея­тельности работников, что позволяет ориентировать персонал на дос­тижение поставленных целей, а не на интересы непосредственных руководителей.

• Совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким, ориентирующим работников на эффективный труд не только на их рабочих местах, но и на достижение конечных целей деятель­ности подразделения и (в идеале) предприятия в целом.

Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономики. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.

Реформирование существующей системы управления персоналом является, однако, не только составной частью антикризисных мероприятий предприятия, но и условием их успешного проведения. Поскольку сам план выхода из кризиса разрабатывается и реализуется сотрудниками данного предприятия, от их квалификации, мотивации к инновациям, адаптивны» возможностей во многом зависит качество реализации антикризисной программы.

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, следовательно и любого кадрового процесса, весьма важным являются следующие:

• состояние социально-психологического климата в коллективе;

• степень удовлетворенности работников;

• готовность персонала к инновационной деятельности;

• степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе травления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения В области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

В связи с изложенным, технология внедрения новаций в области управ- пения персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

Обязательным элементом плана антикризисных мероприятии в облас­ти управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюз­ных и общественных организаций к разработке и реализации данных меро­приятий.

Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.

Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит временно корректировать эту очередность с учетом адаптивных возможностей трудового коллектива.

После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решение задач следующего этапа.

Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, что перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно _за достаточно короткий период, и результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала.

Составной частью любой антикризисной программы является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокий квалификации и «поливалентности» большинства работников.

Однако, несмотря на недостаток времени необходимо выполнить эти мероприятия корректно с правовой точки зрения и с наименьшими экономи­ческими и социальными потерями. В связи с этим мероприятия по совер­шенствованию состава и структуры персонала нужно детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала.

Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструиро­вание рабочих мест, проводимые с учетом имеющихся планов развития предприятия.

Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую Неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

Принципы подбора кадров в условиях кризиса несколько видоизменяется. Если на стабильно работающем предприятии при замещении должностей руководителей низшего и среднего звена предпочтителен «внутренний наем», то есть назначение на эти должности хорошо зарекомендовавших себя работников путем повышения по службе, то на предприятии, находящемся в кризисном состоянии, часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне».

Одним из важных этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является организация адаптации оставшегося персонала к новым условиям деятельности.

Необходимо произвести рациональное перераспределение обязанностей среди оставшегося персонала, закрепив их в новых положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях.

Полезно сократить количество внутриорганизационной отчетной документации. Практика свидетельствует, что более 50% такой документации не является безусловно необходимой.

Сокращение числа совещаний и заседаний также положительно сказыва­ется на эффективности работников в адаптационный период.

Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отноше­ний внутри коллектива.

Весьма эффективными в этом отношении представляются технологии командообразования на основе учета социотипов работников, предлагаемые отечественными специалистами⁷.

Безусловно, полезным является организация в разных формах обучения для всего персонала. Как правило, такие мероприятия проводятся во внерабо­чее время. Они могут быть посвящены проблемам контроля качества продук­ции, обучению смежным профессиям, работе на новом оборудовании и т. п.

Следующим этапом, который, однако, выходит за рамки антикризисных программ, должна стать организация системы ротации и реализация про­грамм развития персонала, обеспечивающих эволюционное развитие орга­низационной системы и кадрового потенциала предприятия в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. Целью таких изменений должно стать получение высококвалифицированного, сплоченного на основе дости­жения общих целей кадрового ядра предприятия.

Переход к современным системам управления персоналом радикально изменил место стимулирования как элемента управления трудом, превратив его в системообразующий фактор. В настоящее время процессы и организационная среда строятся на основе потребностей стимулирования и определяются его особенностями.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов.

Демотивирующим фактором является и огромная разница в оплате одного и того же вида труда на предприятиях, относящихся к разным сферам деятельности. Несвоевременная выплата заработной платы в условиях ин­фляции также может свести на нет весь стимулирующий эффект, заложенный в системе оплаты труда.

Указанные причины усугубляются некоторыми ошибками в организации Стимулирования, ставшими, несмотря на все многообразие приложенных систем, типичными для российских предприятий.

Как правило, все они ориентированы на статусные различия между работниками, то есть в основе повременной оплаты труда чаще всего лежит уровень должности (квалификационный разряд, стаж работы на данном предприятии, сложившиеся стереотипы в управлении, - то, что закреплено в далекой от совершенства тарифной системе).

Разумеется, все вышеперечисленные критерии необходимо принимать во внимание при определении размеров вознаграждения. Однако в систему стимулирования должны быть включены рычаги, ориентирующие работников _на увеличение своего конкретного трудового вклада. Одним из путей соз­дания таких рычагов является внедрение в систему повременной оплаты пе­ременной части, не зависящей от тарифа, а определяемой по критериям ре­зультативности труда, присущим данной должности.

При создании стимулирующих систем желательно добиться баланса между негативными и позитивными стимулами при преобладании последних.

Создание высокой трудовой мотивации невозможно без удовлетворения максимально широкого спектра потребностей работника, включающей такие важные компоненты как потребности социальные, потребности в объективной оценке, в признании заслуг, в уважении, в развитии в процессе труда, в безопасности и т. п.

Значительный рост эффективности деятельности организации возмоги за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям. Это в первую очередь метод комитетов, одним из главных преимуществ которого является качество вырабатываемого решения, когда анализ проблемы сразу с трех точек зрения - управленческой (представит е ни администрации), технологической (представители ИТР) и исполнительской (рядовые работники) - позволяет находить оптимальные варианты ее разрешения.

Для этой же цели создаются максимально благоприятные условия для творчества работников, для участия в совершенствовании технологически» процессов, повышении качества выпускаемой продукции.