1.3. Бизнес-план как инструмент антикризисного управления
Российская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов.
К ним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок, недостаточность информационных и статистических данных и т.д. [65].
В условиях кризисного периода подобный план должен обеспечивать адаптацию деятельности фирмы к новым условиям. Такого рода подход предполагает возможность и необходимость разработки локальных бизнес-планов по отдельным проектам, продуктам (товарам) и услугам. В кризисных условиях бизнес-план предприятия призван, прежде всего, решать задачи улучшения его финансового состояния. Формирование антикризисного бизнес-плана - одна из наиболее характерных особенностей бизнеса в России.
Бизнес-план является инструментом попавшего в затруднительное положение предприятия, фундаментом его оздоровления. Но необходимо всегда помнить, что лишь тщательное исследование может привести к составлению реально выполнимого плана обеспечения рыночной стабильности фирмы. Любая ошибка может стоить немалых дополнительных средств, а может и привести к краху всего проекта.
Поскольку большинство российских предприятий и организаций находится в сложных финансовых обстоятельствах, бизнес-планы имеют, в основном, антикризисную направленность, нацелены на хозяйственное оздоровление. Плановая программа выживания и оздоровления российского предприятия обычно формируется как специальный бизнес-план.
Требованием бизнес-плана как ключевого документа в антикризисном управлении является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы.
Главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи. В его рамках применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических российских условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых затруднений. Суть антикризисного управления - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий предприятия. Антикризисное управление нацеливается на то, что даже в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями. Чтобы добиться фундаментального успеха в бизнесе, нужно в полной мере использовать возможности планирования. На уровне экономики страны в целом все неудачи антикризисных стратегий, осуществляемых в России в последние годы, обусловлены отсутствием качественно разработанных, сбалансированных, взвешенных стратегических программ, комплексного подхода в решении проблем, изолированностью, нескоординированностью мер по преодолению постоянно возникающих трудностей [44].
В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило, защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании [21].
Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.
В некоторых ситуациях бизнес-план позволит найти ключ к решению проблемы выживания и объединить усилия всех сотрудников по преодолению кризисных явлений [3].
Отсутствие четких планов развития компании сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменной ориентации, что является причиной плохого состояния дел или краха. Систематическое бизнес-планирование в настоящее время осуществляется преимущественно крупными компаниями, для которых характерно долгосрочное планирование своей деятельности. Большинство компаний средних и малых размеров прибегает к бизнес-планированию лишь в тех случаях, когда предприятие оказывается в достаточно сложной ситуации.
Моделирование деятельности хозяйствующего субъекта, его роста может основываться на модели Грейнера [28]. Здесь рассматривают пять фаз роста бизнеса предполагающие соответствующие кризисные, революционные изменения на восходящей прямой эволюции (рис.1).
Рис. 1. Модель Грейнера
Где, 1-5 - соответствующие фазам кризисные моменты в эволюционном развитии предприятия.
1. Кризис лидерства. Фаза, приводящая к кризису, характерна для становления малого бизнеса. Бизнес возникает с идеи производства продукции, услуги. Лицо, сформулировавшее идею, приложившее усилие для ее реализации в жизни начинает испытывать перегрузки от организационных, управленческих, административных нагрузок.
2. Кризис автономии. Сильный лидер, преодолевший кризис становления вытягивает бизнес, определяет его приоритеты, обеспечивающие продвижение вперед. Здесь определяющим является общий интерес сотрудников, все большее количество из которых хотят сказать свое слово в стратегии развития предприятия, что провоцирует наступление кризиса автономии.
3. Кризис жесткого контроля. На этом этапе объективно возникает необходимость делегирования полномочий. Основная проблема заключается в том, что большинство руководителей полагают, что никто не способен выполнить работу лучше них. Кроме того, возможно, что часть менеджеров уже неспособны принимать новые решения, которые к тому же часто приводят к возникновению новых ситуаций, проблем. Однако нельзя забывать, что рост бизнеса не является автоматическим.
4. Кризис финишной ленты. Размер и возраст бизнеса обуславливают необходимость стратегического планирования деятельности и проработанного взаимодействия в организации. Планомерные и четко регламентированные взаимодействия часто создают нагромождение различных инструкций снижающих в итоге эффективность решений и приводящих к кризису. Внедрение инновационных методов управления, структурная реорганизация позволяют преодолеть негативное влияние бюрократических особенностей и сложившейся корпоративной культуры.
5. Кризис сотрудничества. Внедрение структурных организационных инноваций наталкивается на сопротивление и неприятие иной, чуждой для устоявшейся культуры. Здесь сплочение возможно в достижении общей цели для организации, поэтому значимость приобретают целеориентированные команды, интегрированные системы управления.
Помимо названных кризисных моментов эволюционного развития бизнеса, предприятия логично выделить и заключительный – кризис реализации миссии бизнеса. Этот кризис является последним для функционирующего бизнеса и означает, что система, пройдя успешно все кризисные, революционные этапы и фазы эволюционного развития, должна определить для себя будущее. Здесь возможны следующие сценарии: постановка новой миссии бизнеса (на новом, более высоком эволюционном витке развития); прекращение бизнеса (поскольку первоначальная идея, цель, миссия уже состоялись и реализованы, а бизнес потерял импульс и вектор развития); реорганизация бизнеса, т.е. его переход в другую форму соответствующую иному содержанию.
Преодоление каждого из перечисленных кризисов возможно с помощью применения такого инструмента как бизнес-план. При этом структура и содержание бизнес-плана для разных кризисов будет отличаться.