Система управленческого учёта
Необходимо вести раздельный учёт движения продуктов для кеттеринга и ресторанной деятельности. Учёт будет вестись параллельно в специальных журналах и электронной системе R-keeper.
Заведующий складом ведёт журнал о прибытии продуктов для ресторанов или кеттеринга раздельно в журнале, ставит свою подпись, так же расписывается и экспедитор об объёме, наименовании и предназначении поставленной продукции. Так же раздельно продукция уходить со склада, подписи в журнале ставят заведующий производством и заведующий складом. После каждой операции данные вносятся в электронную систему.
Заведующий производством ведёт собственный журнал, в который вносит количество и наименование взятых в начале дня продуктов, остатки на конец для и производственные потери. Проданные блюда автоматически считаются в программе R-keeper.
Директор ресторана имеет возможность сравнить списание продуктов по блюдам на конец предыдущего дня и фактически взятое со склада количество продуктов. В случае, если разница не превышает 10-20%, то ситуация является нормальной. Кроме того, директор имеет возможность проведения сверок количества продуктов фактически присутствующего на складе с данными электронной системы и журналов учёта. Журналы учёта позволяют распределить ответственность между заведующим производством и заведующим складом.
Учёт проданной продукции и качество можно вести с помощью проведения контрольных закупок (1-2 раза в квартал)
Необходима настройка системы R-keeper по распределению прав доступа между сотрудниками и по системе коэффициентов для управленческого анализа. Данная электронная система является довольно гибкой и самой распространённой в отрасли, так что вопрос только в привлечении компании занимающейся технической поддержкой. R-keeper позволит: контролировать движение продуктов, анализировать продажи, формировать заказы на закупку продуктов. В настоящий момент система фактически работает вхолостую.
Система контроля для выездных мероприятий более сложна с силу уникальности каждого мероприятия. Первоначальные соображения сводятся к тому, что менеджер ответственный за кеттеринг должен предоставлять подробную смету по контрактам.
Возможная смена профиля деятельности
Фактически, проведение выездных мероприятий и ресторанный бизнес – две различные сферы деятельности. Поэтому актуально рассмотрение возможности смены профиля деятельности с ресторана на столовую. Дело в том, что: 1. Самыми ходовыми категориями блюд являются бизнес-ланч и салаты – такое меню может обслуживать и столовая. 2.Рынок фаст-фуда растёт на 20-25% в год последние 3 года (в отличие от ресторанного). По оценкам консалтинговых компаний этот рост продолжиться до 2015 года. 3. Столовая требует менее квалифицированного персонала и в меньших количествах, что позволит сократить расходы на персонал. 4. Меньший ассортимент продуктов позволит снизить расходы на закупку продуктов.
Коммерческое предложение
В случае, если вас заинтересовал проведённых анализ, мы готовы:
Осуществить поиск новых поставщиков
Наладить работу отдела закупок
Создать и внедрить систему управленческого учёта
Оптимизировать штат сотрудников
Подробнее рассмотреть вопрос смены профиля деятельности ресторана «Смольницкий»
Создание «эталонной системы»
1. Будет дана оценка существующей системе работы ресторана по видам деятельности и предложены меры по повышению её операционной эффективности (на основании существующих должностных инструкций, интервью с сотрудниками ресторана, оценки персонала) – изменение должностных инструкций, сокращение/увеличение штата сотрудников.
2. На основании процессной карты, созданной в пункте 1, будет разработана система управленческого учета, удовлетворяющая следующим требованиям:
Раздельный учёт расходов и доходов по видам деятельности ресторана – для оценки эффективности каждого из видов деятельности.
Система показателей по оценки эффективности продаж блюд (меню: доходности блюд, контроль издержек на блюда, совокупная доходность)
Контроль движения материальных запасов на всех этапах производства, от приёмки поставщика на складе до подачи блюд на стол.
Система контроля закупочных цен.
Разграничение прав доступа и внесения изменений в систему, назначение ответственных лиц.
3. На основании процессной карты, созданной в пункте 1, будет разработана система ключевых показателей эффективности сотрудников ресторана. Данная система (KPI) будет использована в целях поощрения и наказания сотрудников по результатам их деятельности.
Результат работы: Процессная карта (бизнес-модель), система управленческого учёта, изменение в должностных инструкциях ответственных сотрудников ресторана, KPI, система мотивации сотрудников.
Срок: 3 месяца
Стоимость: 270 тыс. руб.
Боченков – 60 тыс. руб. в месяц
Ли – 30 тыс. руб. в месяц
Ответственные лица: Боченков Никита, Ли Андрей (или помощник)
Стратегия развития ресторана
Оценка положения ресторана «Смольницкий» на рынке: по географии, по спросу, относительно конкурентов. Оценка потенциально достижимого уровня выручки. Определение перспективных сфер деятельности («упущенных возможностей»). Выработка новой бизнес-модели.
Результат работы: стратегия развития ресторана на 3 года – бизнес-план.
Срок: 1,5 месяца
Стоимость: 145 тыс. руб.
Боченков – 70 тыс. руб. в месяц
Ли (или помощник) – 20 тыс. руб. в месяц
Ответственные лица: Боченков Никита, Ли Андрей (или помощник)
Внедрение
В течение полугода менеджер по развитию занимается внедрением, реализацией и отладкой работы системы мер разработанных ранее.
Результат работы: снижение уровня издержек до среднерыночного, пересечение точки безубыточности, увеличение выручки ресторана «Смольницкий», положительная чистая прибыль.
Срок: 3-6 месяцев
Стоимость: 300-550 тыс. руб.
Боченков – 80 тыс. руб. в месяц
Помощник – 20 тыс. руб. в месяц
Ответственные лица: Боченков Никита, Ли Андрей (или помощник)