- •Содержание:
- •Введение
- •1 Организационное управление оао «ржд»
- •1.1. Общая характеристика деятельности оао «ржд»
- •1.2 Структура управления оао «ржд»
- •1.3 Организационная структура холдинга «ржд»
- •2. Антикризисное управление в оао «ржд»
- •3. Управление региональными операциями
- •3.1 Основные положения формирования региональной политики оао «ржд»
- •3.2 Предложения по отдельным направлениям взаимодействия (пригородные пассажирские перевозки).
- •3.3 Установление энерготарифов на тягу поездов
- •4. Управление продажами
- •4.1 Развитие системы управления перевозочным процессом и транспортной логистики
- •5. Управление качеством
- •5.1 Меры по повышению качества продукции и услуг
- •5.2 Внедрение корпоративной интегрированной системы управления качеством (ки СмК)
- •6. Управление финансами
- •6.1 Экономическая политика оао «ржд» и инструменты ее реализации
- •6.2 Система управления экономической результативностью оао «ржд»
- •7. Управление рисками
- •7.1 Ключевые риски и возможности в области социальной ответственности
- •7.2 Риски и возможности в экономическом аспекте
- •4.3 Риски в области экологии
- •4.4 Риски в области взаимодействия с персоналом в оао «ржд»
- •8 Управление персоналом
- •9. Правовое управление в оао «ржд»
- •10. Управление информационным обеспечением
- •10.1 Информирование потребителей и маркетинговые коммуникации
- •Заключение
- •Список используемой литературы
4.4 Риски в области взаимодействия с персоналом в оао «ржд»
В Компании выделены следующие виды рисков в области взаимодействия с персоналом (см. рис. 12) [2]:
- Операционные риски:
• кадровые риски (риски текучести кадров, потери квалифицированного и перспективного персонала), обусловленные недостаточно эффективным управлением персоналом и нерациональной системой мотивации работников, несоответствием уровня оплаты труда трудовым затратам и условиям труда;
• риски травмирования, профессиональных заболеваний работников, обусловленные недостатками в организации и охране труда.
- Стратегические риски (риски дефицита трудовых ресурсов), обусловленные неблагоприятной демографической ситуацией в стране, дефицитом качественных трудовых ресурсов и усилением диспропорций в структуре трудоспособного населения, увеличением разрыва в оплате труда в железнодорожном транспорте и в других отраслях экономики.
Рисунок 12 - Виды рисков в области взаимодействия с персоналом
Принимаемые Компанией меры по смягчению рисков в основном связаны с управлением факторами внутри корпоративной среды (см. табл. 1).
Таблица 1
Ключевые риски и возможности в области взаимодействия с персоналом в ОАО «РЖД»
Связанные с факторами внешней среды риски и возможности в меньшей степени поддаются корпоративному управлению, но при этом также учитываются в рамках разработки и реализации стратегии развития кадрового потенциала.
8 Управление персоналом
Кадровая политика – приоритетное направление деятельности отрасли, осуществляемое в целях развития и совершенствования всего трудового потенциала железнодорожного транспорта. Она направлена на оптимальный подбор и расстановку кадров, всемерное развитие и использование их профессионального и личностного потенциала, поддержание необходимого квалификационного состава специалистов на всех уровнях отраслевого управления [1].
ОАО «РЖД» и его филиалы проводят самостоятельную кадровую политику, характерную для компаний с негосударственной формой собственности и предусмотренную российским законодательством об акционерных обществах, которая распространяется на центральный аппарат общества и его филиалы. Но ввиду государственной значимости отрасли кадровую политику ОАО «РЖД» можно назвать государственной (см. рис.13) [1].
Рисунок 13 - Кадровая политика на железнодорожном транспорте
Минтранс России, Росжелдор и Федеральная служба по надзору в сфере транспорта как органы государственного регулирования и контроля на железнодорожном транспорте являются проводником государственной кадровой политики и осуществляют государственное воздействие на кадровое обеспечение в хозяйствующем субъекте с негосударственной формой собственности – ОАО «РЖД» и его филиалах путем:
– разработки и осуществления целевых программ развития железнодорожного транспорта;
– создания и корректировки нормативной правовой базы железнодорожного транспорта;
– контроля исполнения законодательства на железнодорожном транспорте.
Происходящие на железнодорожном транспорте структурные преобразования должны не только повысить эффективность работы железных дорог, создать конкурентный рынок железнодорожных перевозок, но и сохранить необходимый уровень государственного планирования, регулирования и контроля в этой отрасли как одной из наиболее значимых в экономике страны.
Следуя принципам социально ответственного ведения бизнеса, ОАО «РЖД» реализует социальную политику, направленную на эффективное взаимодействие с персоналом. Компания рассматривает работников как главный ресурс, определяющий экономические результаты работы ОАО «РЖД», конкурентоспособность и рыночную стоимость Компании. В связи с этим обеспечение профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности ОАО «РЖД» и мотивация работников к производительному и эффективному труду выступают важнейшими целями социальной политики Компании.
Реализация целей политики в области взаимодействия с персоналом в ОАО «РЖД» осуществляется по нескольким ключевым направлениям (см. рис. 14) [1]:
- привлечение и профессиональный отбор персонала;
- регулирование трудовых отношений;
- оплата труда и стимулирование персонала;
- социальная поддержка работников;
- развитие (обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации) работников ОАО «РЖД»;
- охрана труда и профессиональная безопасность.
Рисунок 14 - Основные направления реализации политики в области взаимодействия с персоналом в ОАО «РЖД»