Первые оздоровительные процедуры

Здесь намеренно опускается описание мер технологического, финансового и маркетингового характера, которые в совокупности с изменениями в системе менеджмента позволили предприятию выйти из кризиса. Не технологические, не финансовые достижения, а постоянные небольшие победы в борьбе за умы и сердца работников БХПП – вот что оказалось главным условием наших достижений.

Сразу подчеркну, что в 2000−2001 годах на ОАО БХПП денег на существенное повышение зарплаты, улучшение условий труда и быта, безопасности просто не было. Поэтому вопреки известному тезису Брехта: «Сначала хлеб, а нравственность потом!» – мы вынуждены были сначала играть на самолюбии, совести, простой человеческой инерции и многих других иррациональных, не поддающихся ни учету, ни описанию в литературе по менеджменту понятиях. А первые серьезные шаги по повышению зарплаты и улучшению условий труда были сделаны лишь в 2002 году.

Мы декларировали и стали доказывать делом принципы защищенности людей, помощи в тяжелых жизненных ситуациях, общности судеб всех работников предприятия. Зачастую директор на «Волге» развозил работников после второй смены по домам, а мешки с зерноотходами – в деревню для тракториста БХПП. На БХПП до сих пор действует заведенная тогда практика «субботников», когда все работники, включая бухгалтерию, лабораторию, коммерческий отдел, срочно зачищают склад, например, или поднимают норийный транспортер. Эта нечастая (два-три раза в год) «авральная» работа сближает сотрудников всех уровней, устраняет снобизм одних, зависть к чужому высокому положению других.

Летом 2000 года, в пик кризиса, апатии и инерции, жизненно необходимо было противопоставить воодушевляющую, «комиссарскую», но в то же время не лицемерную и реалистичную практику управления, убедить людей в достижимости выхода из кризиса, дать пусть попахивающий популизмом, но оптимистичный план действий, пригласить их к сотрудничеству. Моя работа на 90% сводилась к этому самому вдохновлению, причем в ход пускалось и актерство, и безрассудство, и вера в удачу. Была установлена система беспрепятственного общения и обмена информацией между директором, главными специалистами и рядовыми работниками.

Все закручивалось вокруг одной простой задачи – выйти из кризиса за три года. Эта идея прозвучала 9 июня 2000 года на общем собрании коллектива, там же были заслушаны очень немногочисленные предложения сотрудников по выходу из кризиса – в основном они касались зарплаты, условий труда и текущей работы. Директор, то есть я, пообещал честность, обязательность и открытость в работе. Он заявил, что только общими усилиями и упорным трудом можно преодолеть кризис. Не было президиума, стола с начальством, был прямой разговор (скорее монолог) без цифр и бумаг. Это совещание было первым в череде ежемесячных собраний – официальных и долгих и пятиминуток перед началом рабочего дня. Именно совещательность и была положена в основание новой системы управления.

Уже на следующий день после вступления в должность новый директор подписал приказ об управлении производственным процессом. Новая система управления включала два совещательных органа: производственное совещание и технический совет. В технический совет вошли главный инженер, механик, старший мастер и трое опытнейших рабочих. Этот орган заседал один раз в две недели и имел наибольшее значение в период межсезонья, когда надо было оптимальным образом решить вопросы модернизации и подготовки производства к новому сезону. Производственные совещания, решающие оперативные вопросы, должны были проводиться два раза, а еще лучше – три раза в день, на двух уровнях: с инженерно-техническим персоналом и с рабочими. Новым было то, что ИТР становились более самостоятельными и наделялись большей ответственностью в своей работе. Так, руководителям производства вплоть до мастеров вменялось в обязанность самостоятельно принимать решения о поощрении и наказании работников в рамках определенных границ.

Были приняты новые работники на вакантные должности. Сокращение как таковое не проводилось. Люди либо сами уходили, либо были уволены за нарушение дисциплины. Так, ушли по собственному желанию начальник производственно-технической лаборатории и весь коммерческий отдел.

Благодаря найденным источникам финансирования (продажа муки, принадлежавшей СИНКО; кредит в Сбербанке под гарантии той же СИНКО и др.) появилась возможность уже в июле 2000 года ликвидировать задолженность по зарплате. Тогда же была введена новая система оплаты труда, предусматривавшая разделение зарплаты на постоянную (80%) и переменную (20%) части. При этом уровень зарплаты увеличился в среднем на 10%. Это давало возможность поощрять и наказывать работников материально.

Стыдно сказать, но зарплата директора в июне 2000 года составляла 1170 рублей, а мастера – 715! На общем собрании директор пообещал выдавать полностью зарплату каждую третью пятницу месяца, и вот уже четыре года ни на один день не задерживаются выплаты. В условиях задержек оплаты труда на многих предприятиях района эта обязательность имеет огромное значение, даже если размер зарплаты откровенно мал.

Еще одним подтверждением заботливого отношения к людям были следующие проведенные осенью 2000 года мероприятия: ремонт душевых помещений силами самих работников; cтроительство теплого туалета из планировавшейся прежним руководством сауны; обеспечение спецодеждой и средствами индивидуальной защиты; аренда спортивного зала и бассейна по вторникам еженедельно. Кстати, самым первым объектом, построенным по приказу нового директора в ответ на просьбы работников, была обычная деревянная уборная.