3.4. Стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу підприємства

В найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз - це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан .

Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства с виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вилинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи:

• SТЕР-аналіз;

• SWОТ-аналіз;

• SРАСЕ-аналіз;

• GАР-аналіз;

• метод аналізу LOTS;

• РIМS-аналіз;

• вивчення профілю об'єкта;

• модель GЕ/МсКіnsеу;

• система 111-555,

Застосування цих методів доцільно в процесі розробки програми стійкого розвитку потенціалу підприємства, вияв­лення сильних та слабких позицій у формуванні та реалізації елементів потенціалу.

Метод SТЕР-аналізу дозволяє охарактеризувати зов­нішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників; суспільних, технологічних, економічних, політичних, правових. Аналіз здійснюється за схемою "чинник - підпри­єство". Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макро-середовища, на вертикальній - сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати SТЕР-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що склалася в галузі виробництва та комерційної діяльності.

Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SWОТ-аналізу.

Застосування SWОТ-аналізу має сприяти :

1) прийняттю зусиль щодо перетворення слабкостей на сили, загроз на можливості;

2) розвитку сильних позицій відповідно до обмежених можливостей.

SWОТ-аналіз передбачає виконання певної послідовності дій.

1. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства (табл. 3.6) з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобігання збитків внаслідок їхньої дії.

2. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства (табл. 3.6) з метою виявлення поточ­них та потенційних можливостей, необхідних для запобігання загрозам і зміцнення конкурентних позицій.

3. Ідентифікація та аналіз сильних позицій складових потенціалу - конкурентних переваг підприємства.

4. Ідентифікація та аналіз слабких сторін потенціалу

підприємства.

Таблиця 3.6. Сильні та слабкі позиції функціональних складових потенціалу підприємства (приклад)

Складова потенціалу	Сильні позиції	Слабкі позиції
Виробнича	- Низький рівень собівартості	- Застаріле обладнання
	продукції	- Високий рівень витрат
	-висока якість продукції	порівняно з конкурентами
	- висока фондовіддача	- Високий рівень енергоєм­кості
	- Впровадження інновацій у	ості технології порівняно з
	виробничии процесс	конкурентами
	Сучасне високопродуктивне	- Низький рівень
	обладнання	завантаження виробничих
		потужностей
Кадрова	- Висока кваліфікація та	- Неефективна система моти­вації
	компетентність персоналу	та стимулювання праці
	- Здатність працівників до	- Високий рівень плинності
	генерування ідей	кадрів
	- Позитивна ділова репутація
Маркетингова	- Висока частка ринку	- Недостатній рівень широти
	- Ефективна реклама та	та глибини асортименту
	стимулювання збуту	- Зменшення ринкової частки
	- Високий рівень лояльності	- Скорочення клієнтної бази
	споживачів до продукції
	- Високий рівень
	диференціації продукції
Фінансова	- Доступність позикових	- Недостатність фінансових
	коштів	ресурсів
	- Висока ділова активність	- Нестійке фінансове
	- Висока ліквідність активів	становище
	- Стійке фінансове становище	- Високий рівень залежності
	- Високий рівень	від кредиторів
	рентабельності капіталу	- Низька рентабельність
Організаційні	- Кваліфікований менеджмент	- Низька кваліфікація
можливості	- Ефективна організаційна	менеджерів
	структура	- Низька швидкість
		проходження керуючих
		впливів

Для отримання загального результату оцінки застосовується показник «абсолютної конкурентної сили»,

Існують різні підходи до визначення поняття й оцінки кон­курентної сили. І.Ансофф [10] розглядає конкурентну силу фірми, її конкурентний статус як позицію фірми у конкуренції, як своєрідний показник положення фірми на ринку. Порівняльна конкурентна позиція оцінюється й іншими методами аналізу (SWOT, GAP, LOTS, Мак-Кінсі 7S, метод вивчення профілю фірми, аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555) [45]. Однак вони не дають кількісної оцінки показника конкурентної сили (КС).

Ансофф визначає цей показник як добуток свого роду індексів за формулою:

КС= (І_f-I_k)/(I_o-I_k)*(S_f/S_o)*(C_f/C_o)

де - І_f рівень стратегічних капіталовкладень фірми; I_k - критич­ний рівень обсягу капіталовкладень, з якого починається одер­жання доходу; I_o - оптимальний рівень капіталовкла­день, що забезпечує максимум доходу; S_f, S_o - оцінка діючої і «оп­тимальної» стратегії фірми; C_f, C_o - оцінка наявних і оптимальних можливостей відповідно.

Показники Cf, C₀, S_F, S₀ можуть оцінюватися, на думку І.Ан-соффа, як середньоарифметичні бальні оцінки факторів діючої стратегії або можливостей, набір яких у вигляді переліку розгля­немо окремо, у наступних розділах.

0 < КС < 0,4 - слабка позиція;

0,4 < КС < 0,7 - середня позиція;

0,7 < КС < 1,0- сильна позиція.

Складність полягає в розмитості поняття „оптимальна стра­тегія" і „оптимальні можливості фірми", що, як і будь-які інші ек­спертні оцінки, можуть бути надто далекими від реальності в си­лу суб'єктивних і об'єктивних причин. Крім того, по кожному еле­менту стратегічного потенціалу повинні визначатися параметри ресурсів, які можуть забезпечити досягнення цілей фірми на відповідному етапі життєвого циклу конкурентної переваги. У цьому і є головні труднощі проведення оцінки, оскільки не­обхідно визначити параметри основних засобів, параметри кваліфікації і спеціалізації працівників, методів обробки інфор­мації, особливостей організаційної і виробничої структури і т.п., які дозволять фірмі й у фазі „зрілості" конкурентної переваги ре­алізувати конкурентоспроможні ідеї, висунуті персоналом фірми у виробництві і маркетинг}', щоб запобігти втраті конкурентної пе­реваги. Аналогічні характеристики ресурсів повинні бути зібрані і по інших елементах стратегічного потенціалу.

До основних принципів, що забезпечують рішення постав­леної проблеми, відносяться:

- стратегічний потенціал фірми, будучи системою взаємо­залежних елементів, відбиває в собі усі властивості і зако­номірності систем: цілісність, структурність, ієрархічність, мно­жинність опису і т.д.;

- витрати, зв'язані з забезпеченням кожного елемента стра­тегічного потенціалу відповідними ресурсами, являють собою економічну вартість цих ресурсів, тобто враховують упущену ви­году від альтернативних можливостей, якими довелося пожертву­вати, направляючи ресурси на іншу складову стратегічного по­тенціалу з метою максимізації корисності сукупного потенціалу фірми;

- максимізація корисності сукупного стратегічного по­тенціалу повинна базуватися па принципі оптимальності по Парето, коли ресурси за складовими стратегічного потенціалу роз­поділені так, що неможливо поліпшити «корисність» хоча б одно­го елемента, не зменшуючи при цьому «корисність» іншого;

- ступінь достатності розвитку стратегічного потенціалу на кожному етапі життєвого циклу конкурентної переваги оці­нюється щодо базового рівня, у якості якого приймається макси­мальна «корисність» сукупного стратегічного потенціалу фірми створена взаємодією всіх елементів. У даному випадку максималь­на «корисність» - це ефект емерджентності системи елементів, створеної в процесі розвитку стратегічного потенціалу фірми.

Таким чином, рівень конкурентної сили фірми, тобто ступінь достатності для підтримки необхідного рівня конкурент­ної переваги, є функцією рівня «корисності» стратегічного по­тенціалу і ступеня використання умов зовнішнього середовища (сукупного впливу компонентів «національного ромба») при до­сягненні необхідного рівня конкурентної переваги.

Кількісна оцінка конкурентної сили фірми базується на принципах:

1. Оцінки повинні враховувати етап життєвого циклу кон­курентної переваги фірми;

2. Оцінки повинні враховувати значимість кожного компо­нента «національного ромба» у формуванні конкурентної переваги;

3. Оцінки повинні враховувати структуру стратегічної переваги по його елементах і ступеневі відповідності принципові оптимальності по Парето;

4. Оціночні показники повинні дозволяти аналізувати вплив як окремих складових зовнішнього і внутрішнього середо­вища, так і сукупний вплив усіх складових на створення умов для досягнення відповідного рівня конкурентної переваги фірми.

Узагальнена оцінка повинна дати якусь середню з окремих показників, причому в зв'язку з використанням відносних вели­чин і експертних оцінок як можлива форма середньої повинна ви­користовуватися геометрична середня, тому що інші типи се­редніх (арифметична, гармонійна та ін.) можуть призвести до по­милкових результатів і висновків.

Отже, сукупний вплив на конкурентну силу фірми компо­нентів «національного ромба» з урахуванням усіх п'яти етапів життєвого циклу конкурентної переваги (ЖЦКП) фірми:

Зародження конкурентної переваги

У результаті інвестицій у найбільш значущі елементи стра­тегічного потенціалу фірми створюється базис для формування

конкурентної переваги.

Прискорення росту конкурентної переваги

За рахунок інтенсифікації інвестиційної діяльності окремі елементи стратегічного потенціалу складаються в систему, що дозволяє одержати ефект цілісності і синергії, що істотно поси­лює перевагу.

Уповільнення росту конкурентної переваги У зв'язку з посиленням конкуренції і діями (реакцією) кон­курентів на політику і стратегію даної фірми деякі елементи стра­тегічного потенціалу перестають відповідати ситуації, що зміни­лася. Фірма змушена вкладати додаткові кошти у відновлення технічної і технологічної бази, рівня організації і кадрового по­тенціалу, в удосконалювання збуту, що знижує рентабельність

виробництва.

Зрілість конкурентної переваги

Напруга всіх основних сил фірми дозволяє, потіснивши слабких, залишатися якийсь час на рівні і підтримувати найваж­ливіші елементи стратегічного потенціалу на необхідному рівні. Однак до кінця цього періоду починають проявлятися негативні тенденції і недоліки у використанні своїх ресурсів, а на ринку з'являються більш могутні суперники, що починають займати

домінуюче положення.

Спад (утрата) конкурентної переваги

Старіння ресурсів і агресивна політика суперників виклика­ють утрату конкурентних позицій, а заходи для виправлення си­туації були або неадекватними, або недостатніми, або занадто

спізнілими.

Конкурентна перевага тієї або іншої фірми може бути забез­печена тільки в результаті удосконалювання всіх компонентів "національного ромба". У цьому зв'язку кожна фірма повинна постійно підтримувати на високому рівні свій стратегічний по­тенціал, щоб у результаті систематичного аналізу і моніторингу макро- і мікроекономічного оточення досягати і підтримувати не­обхідний конкурентний статус.

Таким чином сукупний вплив дорівнює

(1)

де вплив чотирьох компонентів «національного ромба» на відповідному t-му етапі ЖЦКП фірми знаходять за формулою:

(2)

Дс Q_tz - співвідношення сприятливої і загальної кількості факторів z-го компонента «національного ромба» на t-му етапі ЖЦКП фірми; α_tz - коефіцієнт вагомості 2-го компонента для t-гоо етапу ЖЦКП фірми.

Підсумкова оцінка за весь ЖЦКП фірми по відповідному компонентові «національного ромба» може бути знайдена так:

(3)

Сукупна оцінка стратегічного потенціалу фірми (внут рішиього середовища) з урахуванням ЖЦКП фірми може бути знайдена за аналогією з (1) так:

(4)

де де стратегічний потенціал фірми на t-му етапі ЖЦКП знаходять за виразом:

(5)

у якому β_ti — коефіцієнт вагомості i-ї складової стратегічного потенціалу, а і-та — складова стратегічного потенціалу з погляду ресурсного забезпечення.

(6)

Підсумкова оцінка по j-му ресурсу на t-му етапі ЖЦКП:

(7)

Оцінка забезпеченості j-м ресурсом i-ї складової стратегічного потенціалу фірми па t-му етапі ЖЦКП робиться так:

(8)

де Y_tij — рівень відповідності j-го ресурсу вимогам і-ї складової стратегічного потенціалу на t-му етапі ЖЦКП; k_tij - коефіцієнт значимості j-го ресурсу, для і-ї складової стратегычного потенціалу на t-му етапі ЖЦКП фірми ( ).

У результаті, якщо вважати сукупний вплив компонентів «національного ромба» (зовнішнього середовища) і рівень корисності стратегічного потенціалу (внутрішнього середовища) паритетними, то конкурентна сила па t-му етапі ЖЦКП може бути знайдена так:

(9)

а за весь ЖЦКП фірми конкурентна сила дорівнює

(10)

У противному випадку, коли вплив зовнішнього і внутрішнього середовища нееквівалентний, у формули (9) і (10) уводять коефіцієнти пропорційності k_nt, k_фt k_n k_ф.

Суму k_n +k_ф =1. а коефіцієнти обчислюють так:

(11)

(12)

Тоді вирази (9) і (10) будуть мати такий вигляд:

(13)

(14)

Кількісну оцінку рівня конкурентної сили використовують для виявлення найбільш значної розбіжності між наявними і необхідними рівнями параметрів для аналізу причин і вироблення найбільш актуальних шляхів стратегічного розвитку фірми.

Для аналізу рівня конкурентної сили і її складових можна скористатися відповідними аналітичними таблицями, куди заносять результати оцінок і розрахунків (табл. 1-5).

Таблиця 1

Конкурентна сила фірми, сформована компонентами "національного ромба"

"Компонент національного ромба" (Z=1.4)	Етап ЖЦКП фірми (t=1,5)							Підсумкова оцінка за весь ЖЦКП
	Зародження			...	Спад
	Q1z	α1z	Q1z α1z		Q5z	α5z	Q5z α5z
1. Параметри факторів виробництва								Q1=
2. Стратегія фірм. їх структура і суперництво								Q2=
3. Параметри попиту								Q3=
4. Споріднені і підтримуючі галузі								Q4=
Разом по етапах ЖЦКП фірми	-	1.0	H1=		-	1,0	H5=	H=

Таблиця 2

Конкурентна сила фірми, сформована стратегічним потенціалом і ресурсами на t-му етапі ЖЦКП

Складові стратегічного потенціалу фірми (і=1,n)	Ресурси фірми (j=1,m)							Підсумкова оцінка складової потенціалу
	технічні			технологічні			...
	Yti1	kti1	Rti1	Yti2	kti2	Rti2
1. Здатність ефективного аналізу й оцінки політичних факторів у державі і за її межами								Pt1
2. Можливість ефективного макроекономічного аналізу економічної ситуації в державі і за її межами								Pt2
.								.
Підсумкова оцінка ресурсу	-	-	Rt1	-	-	Rt2	...

Примітка. Для кожного етапу ЖЦКП фірми заповнюється окрема таблиця, тобто п'ять таблиць виду табл. 2, інформацію з яких використовують по-тім у табл. 3 і 4

Таблиця 3

Зведена оцінка конкурентної сили, сформована стратегічним потенціалом фірми

Складові стра­тегічного поте­нціалу фірми (і=1,n)	Етап ЖЦКП фірми (t=1, 5)							Підсум­кова оці­нка за весь ЖЦКП
	Зародження			...	Спад
	Р1i	β1i	Р1i* β1i		Р5i	β5i	Р5i* β5i
1. Здатність ефе­ктивного аналізу й оцінки полі­тичних факторів у державі та за її межами
2. Можливість ефективного ма-кроекономічного аналізу економі­чної ситуації в державі та за її межами
. . .								. . .
Підсумкова оці­нка по етапах ЖЦКП	-	1,0	Ф1=	...	-	1.0	Ф5=	Ф=

Таблиця 4

Зведена оцінка конкурентної сили, сформовано ресурсами фірми

Ресурси фірми (j=1,m)	Етап ЖЦКП фірми (t=l,5)			Підсумкова оцінка ресур­су за весь ЖЦКП
	Зародження	• * •	Спад
	R1j		R5j
1. Технічні
2. Технологічні
. . .				. . .
Підсумкова оці­нка по етапах ЖЦКП				Ф=

Аналізуючи данні таблиці 1, можна отримати відповіді на питання:

— які компоненти «національного ромба» формують найбільш або найменш сприятливі умови для створення і підтримки конкурентної переваги на відповідному етапі ЖЦКП фірми;

— на яких етапах ЖЦКП компоненти «національного ромба» формують найбільш або найменш сприятливі умови для формування і підтримки конкурентної переваги;

— яким є сукупний вплив усіх компонентів зовнішнього середовища на рівень конкурентної сили фірми?

У результаті аналізу даних таблиці 2 можна з'ясувати:

— яка складова стратегічного потенціалу фірми має потребу в першочерговому поповненні тим чи іншим ресурсом;

— на яку складову стратегічного потенціалу потрібно впливати, щоб підсилити загальний стратегічний потенціал фірми;

— який вид ресурсу є недостатнім, і який ресурс бажано нарощувати для підвищення ефективності і підтримки відповідного потенціалу?

Таблиці 3 і 4 показують:

— який етап ЖЦКП найбільшою мірою забезпечений ресурсами і має кращий потенціал;

— який вид потенціалу або ресурсу стримує зростання конкурентної сили фірми;

— як краще розподіляти ресурси по етапах ЖЦКГІ фірми?

Аналіз даних табл. 5 дозволяє одержати

відповіді на питання:

— яким є рівень конкурентної сили фірми на відповідному етапі ЖЦКП;

— як впливають на рівень конкурентної сили фактори зовнішнього і внутрішнього середовища;

— на які фактори (стратегічний потенціал, ресурси або компоненти «національного ромба») варто направити зусилля керівництва фірми для збільшення її конкурентної сили?

Таблиця 5

Зведена оцінка рівня конкурентної сили як сукупний вплив факторів зовнішнього і внутрішнього середовища

Етап ЖЦКП фірми (Ґ=1,5)	Конкурентна сила від компо­нентів «націона­льного ромба»		Конкурентна сила від стратегічного потенціалу і ре­сурсів фірми		Узагальнена оцінка КС по етапу ЖЦКП
	Нt	Knt	Фt	Kфt
1. Зародження					КС1=
2. Прискорення росту					КС2=
3. Уповільнення росту					КС3=
4. Зрілість					КС4=
5. Спад					КС5=
Підсумкова оці­нка по сфері фо­рмування КС	Н=	Кн.=	Ф=	Кф=	КС=

Кількісна оцінка конкурентної сили фірми дозволяє вести цілеспрямований пошук найбільш доцільних варіантів створення або підтримки на всіх етанах ЖЦКП фірми високого рівня конкурентного потенціалу і конкурентної переваги, а також дозволяє керувати потенціалом фірми