- •1. Предприятие, цели и задачи его создания. Основные типы предприятий. Аренда, лизинг, франчайзинг.
- •6. Качество продукции предприятия: показатели и управление качеством. Стандартизация и сертификация.
- •2. Основной капитал предприятия и его классификация. Оценка основного капитала: показатели и методы.
- •3. Оборотные средства предприятия: состав и структура. Основные показатели использования оборотных средств.
- •4. Себестоимость продукции и затраты предприятия: учет, планирование, анализ. Направления снижения себестоимости.
- •5. Трудовые ресурсы предприятия. Нормирование и производительность труда. Трудовые ресурсы предприятия. Оплата труда и занятость.
- •7. Бизнес-план предприятия: содержание и порядок разработки.
- •8. Оценка эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Рентабельность. Определение прибыльности по отдельным показателям.
- •9. Эволюция управл-х теорий. Шк. Упр-ния ф.Тейлора, э. Мэйо, м. Вебера и др.
- •10. П/п как система управления. Внутренняя и внешняя среда.
- •12. Организация как функция управления
- •11. Планирование как функция управления.
- •13. Контроль как функция управления
- •14. Мотивация как функция управления.
- •3) Теория двух факторов ф. Герцберга.
- •16. Коммуникации в организации.
- •15. Руководство как функция управления
- •17. Управление конфликтом
- •18. Групповая динамика
- •19. Порядок выработки и реализации стратегии
- •Эталонные стратегии развития
- •41. Системный и функциональный подход к управлению персоналом.
- •42. Взаимосвязь оценки персонала с оплатой труда и производительностью.
- •43. Трудовые и карьерные перемещения в организации.
- •44. Стратегия уп.
- •54. Финансовая система рф.
- •55 Бюджет, бюджетная система и бюджетное устройство рф
- •56. Доходы и расходы бюджета и их классификации:
- •58. Бюджетный процесс в Российской Федерации
- •59. Государственный кредит: понятие, функции, проблемы
- •60. Межбюджетные отношения.
- •61. Управление муниципальной собственностью.
- •62. Управление муниципальным имуществом
- •1. Преобразование унитарного п в оао
- •5. Продажа акций оао через организатора торговли на рцб.
- •63. Управление муниципальным бюджетом.
- •64.Муниципальное хозяйство как основное направление экономической политики.
- •Все хозяйствующие субъекты на территории мо, независимо от формы собственности
- •Хозяйствующие субъекты только муниц формы собст-ти.
- •Особенности мх - зависимость объема производства от объема потребл услуг населением
- •65.Организация предоставления муниципальных услуг населению
- •Раздел1 – мун услуги, котор предост-ся ов
- •Раздел2 – Усл, котор являются необход и обязат д/ предоставл мун услуг
- •Раздел3- услуги, котор предост-ся мун учрежд и иными орг-ми, в котор размещается мун задание в электронной форме согласно перечня или доп перечня.
- •66.Инвестиционная политика муниципального образования
- •67.Управление землепользованием в муниципальном образовании
- •68. Система территориального общественного самоуправления (тос)
- •69. Жилищные формы самоорганизации населения.
- •70. Функционирование тос
- •1. Благоустройство территории
- •2. Социальная помощь и социальное обслуживание
- •3. Культурно-досуговая деятельность
- •4.Охрана общественного порядка
- •5. Экологическая деятельность
- •71. Финансовая политика в отношении региона.
- •72. Диагностика регионов для целей финансовой политики
- •73. Финансовая политика в регионе
- •74. Инвестиционная политика региона.
- •75. Программно-целевой подход к финансовой стабилизации субъектов рф.
- •76. Финансово-бюджетный потенциал региона.
- •Основные направления финансовой политики в регионе.
- •78. Предмет, структура, основные функции общественных отношений; информационные процессы в обществе и управление.
- •79. Имидж организации и способ его формирования.
- •80. Типы публичных массовых компаний.
19. Порядок выработки и реализации стратегии
Стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.
Стратегический план – программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.
Стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
что организация делает и чего не делает;
что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Эталонные стратегии развития
Н/б распр-ные стратегии развития бизнеса - базисные, или эталонные. Они отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
1)стратегии концентрированного роста - те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;
стратегия развития рынка - поиск новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
2)стратегии бизнеса, которые предп-ют расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии может дать фирме благоприятные рез-ты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3) стратегии диверсифицированного роста - если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключеных в существующем бизнесе доп-ных возм-тей для произв-ва новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, других сильных сторонах функц-ния фирмы;
стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим кач-вам он д.б. сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
4) стратегии сокращения - когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эфф-сти, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенапр-ного и спланированного сокращения. Выделяются 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осущ-щаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.
стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется, когда нужно получить ср-ва для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Отличительные особенности: больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
Уяснение текущей стратегии;
Проведение анализа портфеля продукции
Выбор стратегии фирмы
Оценка выбранной стратегии.
Компоненты стратегического управления:
1) Планирование 2) Реализация 3) Контроль