4. Расширяйте круг знакомств за пределы своих предрассудков

Французский писатель-романист Андре Гиде говорил, что «беспристрастный ум, вероятно, самое редкое явление в природе». К сожалению, это, скорее всего, правда. Я думаю, все люди склонны к предрассудкам того или иного рода. Мы заочно оцениваем незнакомых людей, исходя из их расы, этнической принадлежности, пола, занятия, национальности, религии или принадлежности к той или иной ассоциации. И это, вне всяких сомнений, нас ограничивает.

Если мы хотим не только расширить круг знакомств, но и избавиться от ограничений, рожденными собственными мыслями, нам придется постараться разрушить стены предрассудков, существующих в наших умах и сердцах. Писатель-романист Гвен Бристоу говорил: «Мы можем построить новый мир, если будем готовы отказаться от предрассудков. Мы сможем построить такой мир, если будем делать то, за что, по нашим словам, мы боремся».

К каким группам лично вы испытываете неприязнь или недоверие? Почему вы придерживаетесь таких взглядов? Не переносите ли вы на всю группу действия одного или нескольких индивидуумов? Единственный способ избавиться от таких поверхностных предубеждений — познакомиться с людьми, принадлежащими к этой группе, и постараться найти с ними точки соприкосновения. Возможно, избавиться от этой привычки сложнее всего, по дело того стоит.

5. Расширяйте круг знакомств — выйдите за пределы обыденности

Одним из самых труднопреодолимых препятствий на пути к знакомству с новыми людьми является обыденность. Зачастую мы регулярно посещаем одни и те же места — заправочные станции, кофейни, продуктовые магазины и рестораны. Мы пользуемся услугами одних и тех же поставщиков. В бизнесе сотрудничаем с одними и теми же компаниями. Да, так проще. Но иногда необходимо встряхнуть сложившийся уклад и попробовать нечто новое. Самое главное — это выйти из привычной зоны комфорта.

Иногда случается так, что, нарушив рутинный ход событий, мы тем самым сохраняем отношения с людьми, которых уже знаем. Весной 2005 года мои компании «EQUIP» и «ISS» переехали в более просторные офисы. В прошлом обе занимали отдельные офисы, объединенные общими коридорами. У них были также общие конференц-залы, столовая и некоторые рабочие кабинеты.

Новые офисы располагались, как и прежде, в одном здании, но были более отделены друг от друга. Они занимали два отдельных крыла, каждый из которых имел собственную инфраструктуру. Через несколько недель после переезда я разговаривал с Линдой Эггерз, которая на протяжении более двадцати лет была моей помощницей.

И она призналась, что переезд офиса заставил ее изменить привычную рутину.

Каждый раз общаясь с Линдой, я интересовался, как ей работается в новом офисе, — она человек тонко чувствующий, всегда реагирует на атмосферу в коллективе и всегда в курсе всех событий. Но после переезда команда «EQUIP» оказалась расположенной так далеко, что она совершенно не представляла, как продвигаются дела у других сотрудников во второй половине здания. Поэтому Линда, весьма коммуникабельная и открытая, поставила себе целью хотя бы раз в день нарушать рутину и общаться с кем-нибудь из команды «EQUIP». Это дополнительная работа, но Линда прекрасно знает, насколько это важно.

Мои идеи о расширении круга знакомств не претендуют на революционность и новаторство. Это всего лишь практические мысли. Но главная задача этой главы — напомнить вам о том, что нельзя сидеть сложа руки и ждать, пока жизнь сама подскажет, как следует действовать. Вы обязаны проявить инициативу, не жалеть времени и усилий, чтобы делать то, что правильно, даже когда этого не хочется — в особенности если речь заходит о культивировании отношений.

Я еще ни разу не пожалел ни об одной попытке выйти за пределы зоны комфорта и познакомиться с новым человеком. Даже если мне не удавалось наладить контакт или установить эмоциональную связь, или новый знакомый оказывался неприятной личностью, я всегда был в выигрыше — либо благодаря новому опыту, новым знаниям или информации, либо благодаря новому знакомству по рекомендации. Это вложение времени и влияния, которое всегда приносит пользу.

Принцип ведения вдоль № 6

ПУСТЬ ПОБЕДИТ ЛУЧШАЯ ИДЕЯ

Представьте, что вы собираетесь на важную встречу, на которой будет ваш босс и несколько человек, стоящих на одной с вами ступени корпоративной лестницы. Предположим, ваш босс выбрал вас из всех сотрудников вести эту встречу, и вы рассматриваете его предложение как возможность блеснуть и показать себя с лучшей стороны. Вы долго и тщательно готовились, до мельчайших деталей продумали проект, провели не одну сессию мозгового штурма, составили подробный план и постарались учесть все возможные препятствия. Исходя из предыдущих разговоров с сотрудниками и коллегами, вы пришли к выводу, что ваши идеи гораздо лучше всех прочих предлагаемых идей.

Итак, вы уверенно начинаете собрание. Но оно идет не так, как вы запланировали. Ваш босс одним своим замечанием направляет дискуссию в совершенно иное русло. Поначалу вы думаете: «Ничего. Я с этим справлюсь. Мои идеи еще актуальны. Просто надо вернуться к обсуждению прежней темы».

И тут вдруг кто-то из коллег выдвигает новую идею. Вам она интересной не кажется, но многие приходят от нее в восторг. Остальные участники, оттолкнувшись от этой идеи, начинают наполнять ее новыми предложениями. Вы чувствуете, как от воодушевления и возбуждения в помещении накаляется атмосфера. Очевидно, что обсуждение все дальше и дальше уходит от плана, над которым вы работали несколько недель, — от идеи, которую вы выносили, как «ребенка».

Что делать в таких случаях?

Большинство людей в подобных обстоятельствах, подчиняясь природному инстинкту, склонны бороться за свои идеи. В конце концов, они вложили в них столько всего, а именно:

• Интеллектуальное вложение — чтобы придумать, разработать и отточить идею, вам потребовались многие часы размышления, планирования и разрешения проблем.

• Физическое вложение — подготовка к важному собранию или презентации обычно отнимает много времени, усилий и ресурсов.

• Эмоциональное вложение — когда у людей появляется некая идея, которую они считают удачной и оригинальной, очень трудно не думать не только о положительных последствиях этой идеи для компании, но и о положительных последствиях лично для них и для их карьеры.

К этому времени люди так свыкаются с идеей, что она становится как бы их частью, поэтому так сложно отказаться от нее, особенно в тех случаях, когда тот, кто ничего не вложил в эту идею, приходит и забирает себе всю славу.

ИДЕИ - ИСТОЧНИК ЖИЗНИ ОРГАНИЗАЦИИ

Если вы стремитесь стать лидером на 360°, вам придется преодолевать искушение бороться за свою идею, пусть это и не самая лучшая идея. Почему? Потому что хорошие идеи слишком важны для организации. Харви Файерсто-ун, основатель «Firestone Tire and Rubber Company», говорил: «Капитал не столь важен для бизнеса. Опыт не столь важен. Это можно найти. Самое главное — это идеи. Если у вас есть идеи, то у вас есть самый ценный актив. Ваши возможности, как деловые, так и личные, безграничны. Самый ценный актив любого человека — идеи».

В успешных компаниях работают лидеры, которые генерируют великие идеи. Именно так и они становятся успешными. Совершаемый прогресс и внедряемые инновации не падают с неба. На их творческих сессиях не командуют топ-лидеры. И каждое собрание не превращается в матч по реслингу, на котором выясняется, кто лучше всех. Люди работают в одной команде, коллеги трудятся бок о бок, и они совершают прогресс, потому что хотят, чтобы победила самая достойная идея.

Лидеры в среднем звене организации, которые содействуют продвижению хороших идей, благодаря совместным творческим усилиям сотрудников создают самое важное для организации. И они оказывают влияние на своих коллег, потому что делают лучше и сильнее любую команду.

ЧТО ВЕДЕТ К ДОСТОЙНЫМ ИДЕЯМ?

Чтобы достойная идея заняла свое почетное место, сначала необходимо, чтобы эта идея появилась на свет. После чего следует работать над тем, чтобы ее совершенствовать и оттачивать. Как это удается лидерам на 360°? Как они помогают команде отыскать лучшие идеи? Я думаю, лидер на 360° должен следовать приведенной ниже схеме.