5.3.Разработка стратегии

Стратегия — это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необходима как всей компании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц.

Стратегия организации меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события. Будущее непредсказуемо, поэтому запланировать все заранее невозможно. Сегодня во многих отраслях, особенно высокотехнологических, ситуация меняется очень быстро и требует столь же быстрой адаптации стратегии

Стратегия разрабатывается и реализуется на разных уровнях управления:

На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент — менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях.

Первый уровень — корпоративная стратегия (стратегия для всей компании). Ответственность уровень руководителей подразделений.

Второй — бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании). Ответственность уровень руководителей бизнес-подразделений.

Третий — функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности). Ответственность руководителей функциональных единиц в рамках подразделений.

Четвертый уровень — операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и регио­нальных отделов продаж, отделов). Ответственность руководителей предприятий, региональных представительств и т.д.

На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компа­нией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании — определить количество и виды направлений деятельности; в каких отраслях компания будет работать и каким образом — создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую —устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

2. Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действую­щую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффектив­ности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверси­фикации.

4.Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых. Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование основ корпоративной стратегии и анализ информации и рекомендаций, поступающих от менеджмента среднего и низового звена. Руководители ключевых подразделений также могут принимать участие в разработке общей стратегии компании, особенно в том, что касается возглавляемых ими единиц. Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Бизнес-стратегия

Бизнес-стратегия– важнейшая подсистема корпоративной стратегии. Один бизнес – одна стратегия, если организация реализует несколько бизнесов – эффективная стратегия представляет собой систему бизнес-стратегий.

Любая хорошая бизнес-стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависит от своевременности и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования стратегического плана.

Бизнес- стратегия содержит следующие элементы:

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах;

2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на бизнес направлении. Обеспечение конкурентного преимущества: по цене, за счет дифференциации, за счет обслуживания ниши рынка или специфической категории покупателей. Плановые активные меры по опережению конкурентов (улучшение дизайна товаров, добавление свойств, повышение качества, электронная коммерция, расширение ассортимента);

3. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений;

4. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

При всем разнообразии конкретных бизнес ситуаций и теорий стратегического менеджмента удалось свести их к некоторому ограниченному количеству вариантов, использование которых апробировано в практике бизнеса.

В таблице приведены типовые стратегии, которые рекомендуется применять в разных ситуациях:

Типовая стратегия	Назначение	Ситуация
1 Прямая интеграция	приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью	Когда возможности сбыта ограничены для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
2 Обратная интеграция	стремление получить поставщиков сырья в собственность	Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
3 Горизонтальная интеграция	стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль.	Когда организация может стать монополистом в определенном регионе Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
4 Захват рынка	стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках	Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
5.Развитие рынка	выведение своего продукта на рынок в новых географических регионах	Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
6 Развитие продукта	стремление увеличить объём реализации через улучшение или модификацию своего продукта	Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
7 Конгломеративная диверсификация	освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации.	Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
8Горизонтальная диверсификация	освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей.	Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
9 Совместное предприятие	Объединение с другой компанией с целью работы над новым проектом	Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг другаКогда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
10 Сокращение	реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения прибыли.	Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
11 Отторжение	продажа отделения или части организации	Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом Когда какое-то подразделение плохо сочетается со всей остальной компанией
12 Ликвидация–	продажа всех активов организации	Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

Вопросы для экзамена по первой части

Стратегический менеджмент как понятие. Зачем нужен стратегический менеджмент;

Основные отличия стратегического и оперативного менеджмента;

Трансформация систем стратегического управления;

Управление конкурентным преимуществом как элемент управления организацией;

Разработка стратегического видения как задача стратегического менеджмента;

Миссия. Основные черты, которые могут присутствовать в миссии;

Миссии функциональных подсистем;

Ошибки при формулировке миссии;

Постановка целей. Основные требования к целям;

Стратегические цели и финансовые цели;

Разработка стратегии. Уровни управления, на которых разрабатывается стратегия (корпоративный, бизнес-уровень, функциональный, операционный)

Корпоративная стратегия

Бизнес-стратегия

14