3. Трансформация систем стратегического управления

В том или ином виде стратегическое управление применяется много лет отвечая на следующие основные вопросы:

• Каковы стратегические и оперативные цели компании?

• Каков существующий и будущий профиль компании?

• Что мы должны сделать чтобы достигнуть целей?

Трансформацию систем стратегического управления за последние 50 лет можно отследить в таблице в таблице:

	Административный менеджмент (40-50 е годы)	Стратегический менеджмент 1-ий этап развития (70 е годы)	Стратегический менеджмент 2-ий этап развития (настоящее время)
Внешняя среда	Стабильная	Меняющаяся	Турбулентная
Продукт	Простой, стандартизованный	Относительно сложный, стандартизованный	Сложный, сделанный под конкретного клиента
Рынок	Массовый	Массовый сегментированный	Быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов
Взаимоотношение с потребителем	Покупается все что продается	Развитые обратные связи	Партнерство
Характер труда	Однообразный ,простой	Сложный, нетворческий	Сложный, творческий
Власть	Централизованная	Децентрализованная	Распределенная
Отношение к будущему	«Я контролирую будущее» «Будущее достаточно определенное и допускает экстраполяцию прошлого»	Будущее в принципе неконтролируемое	Будущее в принципе неконтролируемое и в этом возможность развития
Способ обеспечения качества	Военная приемка	Военная приемка с манипулятивным подходом («мы все заинтересованы в качестве»)	Технологии направленные на включение персонала в изменение способов функционирования организации
Эффективный стиль поведения	Человек-функция	Человек-манипулятор	Человек-партнер
Эффективный тип менеджера	Авторитарный технократичный босс	Лидер способный увидеть будущий образ и сформулировать его в в идее конкретных и ясных целей	Тренер заботящийся о достижениях своей команды
Корпоративная культура	Нормативно- манипулятивная	Нормативно- процедурная	Высокоадаптивная, партнерская, созидательная
Терминология	«Я держу это под контролем» «Я владею вопросом»	«Давайте решать вместе»	«Системный подход»,
Базовый способ реализации власти	Прямое указание и/или инструкция закрепленная приказом	Процедура и/или механизм закрепленная приказом	Процедура и/или партнерство закрепленное в договоре

Способность учиться быстрее конкурентов это важнейшее конкурентное преимущество.

4.Управление конкурентным преимуществом как элемент управления организацией

Наиболее важный момент корпоративной стратегии- ответ на вопрос как вести конкурентную борьбу. Ключевая компетенция организации, воплощаемая в Общей стратегии сводится к знаниям и практическим навыкам организации по созданию и реализации своих (уникальных) конкурентных преимуществ.

Все коммерческие организации действуют в определенной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель — получение прибыли. Одним участника рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим — на таковы реалии любого рынка.

Способность коммерческой организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации с аналогичными целями, характеризуется понятием конкурентоспособность.

Традиционно рассмотрение конкурентоспособности организации начинается с анализа конкуренции в отрасли.

Суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуется взаимодействием пяти основных сил (факторов), которые представлены на схеме:

	УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ
РЫНОЧНАЯ СИЛА ПОСТАВЩИКОВ	СОПЕРНИЧЕСТВО СРЕДИ СУЩЕСТВУЮЩИХ КОНКУРЕНТОВ	РЫНОЧНАЯ СИЛА ПОКУПАТЕЛЕЙ
	УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ ПРОДУКТОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ

Мощь каждой из пяти действующих сил варьирует от отрасли к отрасли и в конечном счете предопределяет долгосрочную прибыльность каждой отрасли. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли на вложенный капитал. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, только очень немногим фирмам удастся долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять конкурентоспособных сил детерминируют прибыльность отрасли, к тому что они влияют на цены, по которым фирмы могут платить; на издержки которые компаниям приходится нести; на инвестиции необходимые для того чтобы конкурировать в этой отрасли.

Общий потенциал прибыльности отрасли из-за угрозы появления в ней новых конкурентов снижается. Аналогичный эффект дает и угроза от товарных продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, снижают прибыль конкурентов организации

Усиление конкуренции между участниками данной отрасли также снижают общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентов способности каждая конкретная организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (затраты в целях повышения качества послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т. д.).

Конкретные значения каждой из указанных пяти сил — в данной отрасли в данное время — определяются конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.

Следовательно, в общую стратегию коммерческой организации — на заданную перспективу — должны быть заложены конкретные стратегические решения позволяющие организации эффективно противодействовать как каждой отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетании

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя все более новые конкретные способы успешной конкуренции в своей отрасли, что можно назвать одним словом — нововведение.

Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и со­вершенствование способов и методов ведения дел. Конкретно обновление может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях конкуренции и т. д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

1) новые технологии;

2) изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

3) новые запросы потребителей;

4) появление нового сегмента рынка;

5) изменение "правил игры " на рынке.

Особый источник конкурентных преимуществ — информация о своем бизнесе, профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Преимущества в конкуренции на основе лишь уровня издержек, как правило, не так устойчивы, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.

Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, специализированное обучение персонала, проведение НИОКР, а также при условии осуществления инвестиций в маркетинг.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации — постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества по меньшей мере с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

Следовательно, для того чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех - посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, — коммерческая организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводит адекватные стратегические и тактические изменения.

Значительные рыночные доли лидеров, в свою очередь, гарантируют, что любые действия, затрагивающие структуру отрасли, не замедлят сказаться и на положении лидеров. Поэтому именно лидеры должны постоянно отдавать себе отчет в том, что их конкурентная позиция неизбежно отражается на здоровье отрасли в целом. Часто лидеры даже выигрывают оттого, что не ищут конкурентных преимуществ исключительно для себя, а предпринимают действия, направленные на защиту структуры индустрии. Этому принципу, в частности, следовали такие признанные лидеры, как Coca-Cola