Научные и практические основы экономики персонала. Процесс принятия решений в сфере экономики персонала. Бюджетирование кадровых процессов и кадровой работы предприятия.
1.Процесс принятия управленческих решений Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив. Это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений. Стадии процесса принятия решений Типовой процесс принятия решений включает: 1. предварительное формулирование проблемы; 2. определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности; 3. выявление и установление ограничений; 4. составление списка альтернатив и их анализ; 5. сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем; 6. точное формулирование поставленной задачи; 7. анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения; 8. разработку модели решения, 9. оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных; 10. принятие решения; 11. доведение решения до исполнителей; 12. выполнение решения и оценку результата. М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь. Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. - установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. - определение характера проблемы. Формулировка ограничений и критериев принятия решений Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия; кадровые, финансовые, рыночные ограничения. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Оценка альтернатив. Она включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия: - обеспечить достаточную мотивацию исполнителей; - предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба. Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже. Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей. Обратная связь. Она используется для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.
Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» (Справочник по управлению персоналом, №2, 2003).
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.
По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.
Технология разработки бюджета расходов на персонал
При разработке бюджета расходов на персонал я придерживаюсь следующей технологии:
Определение статей расходов на персонал
На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:
Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;
Оборудование новых рабочих мест;
Обучение и развитие персонала;
Командировочные расходы в связи с обучением;
Командировочные расходы в связи со стажировкой;
Подписка, затраты на литературу
Разработка форматов кадрового планирования
Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.
групповых работ и дискуссий.
Разработка бюджета расходов на персонал
Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в форму, представленную в таблице № 6.
Защита бюджета расходов на персонал перед руководством
Процесс защиты собственного бюджета – это апофеоз всех физических, да и психических затрат специалиста по персоналу. Замечательно, если HR владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, ещё лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал всё равно секвестируется. И, после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия, у службы по персоналу появляются закреплённые статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель по HR может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.
Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий
Хочется отметить, что не всегда ответственность за расходами на персонал ложится на плечи руководителя по HR. В зависимости от политики управления на предприятии, эти полномочия могут делегироваться линейным руководителям, а у директора по персоналу должен оставаться механизм контроллинга и корректировки.
Бюджет — финансовый план, распределение доходов и расходов (отдельного лица, организации или государства) на определенный срок в натуральном и денежном выражениях. Это документ, задающий ресурсные ограничения компании. Управление стоимостью требует уделять повышенное внимание управлению расходной частью бюджета.
Бюджетирование — определение стоимостных значений работ, выполняемых в рамках конкретного проекта; процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат. Процесс бюджетирования проходит следующие этапы: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, подготовка отчета об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса являются единство, самостоятельность, балансовый метод.
Балансовый метод заключается в сопоставлении уравновешивающих друг друга систем показателей. Например, ресурсы и их использование, производство и потребление, денежные доходы и расходы, активы и пассивы, производство и распределение и т. д.
Бюджетирование в сфере управления человеческими ресурсами — это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за направлением денежных средств и анализ их расходования.
Когда менеджер по персоналу заключает договор на закрытие вакансии, выставляет счет за тренинг для сотрудников или анализирует затраты и доходы на создание нового рабочего места, он уже управляет денежными ресурсами. Остается лишь научиться делать это более грамотно, чтобы участвовать в системе бюджетирования компании на правах управленца …
Мой знакомый, априори отказывающийся от реального влияния на развитие компании, поступает совсем не так, как должен действовать менеджер . Организация бюджетного управления — задача не для одного человека (к примеру, финансового директора) и не только для финансового департамента, это дело всего управленческого корпуса компании. Невозможно в рамках современного крупного предприятия найти единственного специалиста, который был бы в состоянии охватить все бизнес-процессы. Даже генеральный директор не занимается «мелочами», деталями, он управляет процессом в целом. В той же мере и финансовый директор не обязан досконально знать нюансы работы подразделения по управлению персоналом. Поэтому если систему бюджетирования создает лишь финансовый директор, то она будет отражать только его понимание бизнес-процессов компании.
Предположим, финансист, формируя бюджет для HR-службы, запланировал, что расходы этого подразделения в текущем периоде должны составлять не более 10 тыс. единиц — согласно тенденциям на рынке и темпам развития компании. Но фактически HR-служба использовала 12 тыс. единиц. Кто ответит за перерасход средств компании? Директор службы по управлению персоналом может сказать: «Финансовый директор не умеет учитывать все потребности и сложности в работе нашего подразделения», а финансовый директор с полным правом ответит: «HR-служба не в состоянии контролировать свои расходы». Таким образом, нарушается один из основных принципов построения системы бюджетирования: планированием должен заниматься только тот, кто реально влияет на фактическое выполнение планов.
Как же найти конструктивное решение этой проблемы? Нам видится наиболее целесообразным такой подход: финансовый отдел помогает HR-службе в качестве внутреннего консультанта, но смету расходов (с конкретными цифрами!) составляет директор по персоналу. При этом он несет персональную ответственность за соблюдение бюджетных рамок.
Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, топ-менеджеры должны разработать четкую бизнес-стратегию, в которой будут сформулированы различные сценарии развития компании.
Мы осуществляем HR-бюджетирование уже несколько лет и имеем большой опыт в организации бюджетного управления. К настоящему времени нами разработано значительное количество методических материалов. Предлагаем вниманию читателей советы, проверенные на практике.
При разработке бюджета расходов на персонал удобно придерживаться следующего алгоритма:
Определение статей расходов на персонал.
Сбор информации от руководителей служб по конкретным направлениям работы (потребности в наборе сотрудников, адаптации, обучении и т. п.).
Сведение всей информации в единый целостный документ.
Разработка проекта бюджета на управление персоналом.
Согласование проекта бюджета на управление персоналом со смежными службами.
Защита проекта на бюджетном комитете.
Исполнение утвержденного бюджета.
Необходимо составлять бюджеты нескольких типов: натурально-стоимостные; доходов и расходов; движения денежных средств.
Натурально-стоимостные бюджеты (НСБ) — это плановые и фактические документы, описывающие обороты и остатки различных объектов, измеряемых количественно (товары, основные средства, единицы персонала, человеко-часы и прочее — приложения 1–4 ). Подобные бюджеты являются базовыми для расчетов всей бюджетной модели, т. е. для формирования доходов, расходов, прибыли, денежных потоков. Бюджеты доходов и расходов (БДР) отражают формирование экономических результатов деятельности компании ( приложение 2 ). Бюджет движения денежных средств (БДДС) показывает направления денежных потоков по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег компании ( приложение 3 ).
На разных предприятиях директора по управлению персоналом обладают неодинаковыми полномочиями и сферами ответственности, в связи с этим различны и их полномочия по формированию расходных статей и управлению ими.
Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом. Эти планы различаются в зависимости от потребностей компании. Наиболее часто составляются бюджеты по таким направлениям деятельности:
фонд оплаты труда (включая фиксированную часть заработной платы, бонусы, премии, плату за сверхурочные работы, оплату труда совместителей);
на подбор персонала (зависит от темпов роста компании, где фиксируется количество новых должностей, необходимых организации; расходы на обустройство новых рабочих мест; на создание кадрового резерва);
на увольнения и перемещения (стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала; командировочные, транспортные расходы);
на рекрутинг (оплата услуг рекрутинговых агентств, рекламы в СМИ);
на обучение и развитие персонала (проведение тренингов, семинаров; затраты на корпоративную библиотеку);
на проведение корпоративных мероприятий (День компании, Новый год, профессиональные праздники, детские праздники);
на социальные программы (социальный пакет, материальная помощь, страхование).
Для подготовки планов бюджетов необходимо собрать у руководителей подразделений первичную информацию. При этом важно уточнять, какие задачи планируется решить с помощью новых работников; каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения; как инвестиции на развитие персонала скажутся на повышении производительности труда.
Сведение информации, полученной от линейных руководителей и топ-менеджеров, в единый документ — это, пожалуй, самый трудоемкий процесс при разработке бюджета расходов на персонал. Часто мнения руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год некоторые начальники отделов стремятся уменьшить нагрузку на своих сотрудников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Это попытки экстенсивного повышения эффективности труда. Топ-менеджеры при планировании численности персонала чаще всего стремятся повысить эффективность труда за счет его интенсификации, поэтому увеличение количества сотрудников не считают целесообразным. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч для согласования стратегии, прояснения стоящих перед компанией и отдельными подразделениями задач и путей их достижения.
Последний этап в этой работе — защита бюджета. После утверждения бюджетным комитетом (или генеральным директором) общего бюджета предприятия служба по персоналу может распоряжаться определенной суммой средств. С этого момента руководитель HR-службы принимает решения в установленных бюджетом подразделения рамках и несет ответственность за его исполнение.
Именно утвержденный бюджет становится директивным документом, обязательным к исполнению ответственными лицами .
Поскольку бюджет — это финансовый документ установленной формы, согласно которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности, необходимо сделать несколько уточнений. Данный процесс предполагает согласованную работу многих сотрудников, поэтому требует четкого определения так называемых процедур координации (согласования, корректировки и утверждения планов). По сути, задача бюджетного планирования — содействие достижению стоимостных целевых показателей. Оно строится на основе стратегических планов и, как правило, осуществляется синхронно с планированием программ и стратегических мероприятий в рамках оперативного периода деятельности.
Выделяют стратегическое и оперативно-тактическое планирование. Первое определяет качественные цели развития компании; детальные расчеты в цифрах при долговременном планировании (на пять лет) не ведутся, так как это не имеет смысла. Второе осуществляется на краткосрочный период (месяц, квартал, год). В результате формируются бюджеты для достижения конкретных целей. При составлении оперативно-тактических планов различают такие понятия, как «горизонт планирования» и «шаг планирования». Горизонт планирования — это период, на который можно спрогнозировать деятельность в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью. Шаг планирования — периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет. Обычно это месяц и квартал, хотя бюджеты по некоторым направлениям могут иметь и более короткий шаг — неделя, декада. (Образно говоря, горизонт планирования разбивается на шаги, как буханка хлеба нарезается ломтями.)
К примеру, у компании есть розничная сеть, стратегические планы развития которой предполагают открытие 100 торговых площадок по Украине на протяжении трех лет. Годовой план отдела развития содержит информацию о количестве новых магазинов, их общей площади и т. д. На базе этих данных подразделение по управлению персоналом формирует годовые планы на подбор персонала (число сотрудников, количество должностей, оклады, расходы на рекрутинг и т. д.). При оперативном планировании бюджеты содержат детальную информацию (точное количество работников).
Нужно быть готовым к оперативному реагированию на изменения: например, предполагалось открыть магазин в Николаеве, а открыли в Одессе — значит, уровень заработной платы будет иным, отличным от того, как определялось ранее. Либо в планах значилось открытие десяти магазинов в определенный период, каждый общей площадью 1000 м2, а фактически начали работу только шесть запланированной площади и четыре — площадью 800 м2. Значит, и количество сотрудников, занятых на этих торговых точках, будет отличаться от того, которое определялось бюджетами службы персонала.
Для регламентации процесса планирования необходимо подготовить форму предоставления информации с целью составления бюджетов. В приложении 4 указан образец и описание единой табличной формы, позволяющей одновременно вести планирование в натуральном и стоимостном выражении. Ее целесообразно применять в том случае, если сотрудники компании одновременно формируют взаимосвязанные бюджеты. Бизнес-процесс по планированию должен быть регламентирован и проводиться на различные бюджетные интервалы — месяц, год, квартал. Каждая компания вырабатывает собственный оптимальный вариант цикла планирования.
Выполнение установленных бюджетов необходимо контролировать и обязательно проводить анализ финансово-экономических результатов деятельности службы персонала. Недостаточно зафиксировать факт затрат, выхода за рамки бюджета, нужно понять причины такого отклонения. Что кроется за изменениями в планах — неэффективная работа того или иного подразделения, неправильная организация труда, изначально некорректно составленный план, изменение ситуации на рынке? Следует проанализировать факторы, влияние которых нарушило планы: является их действие разовым или систематическим? Подобный анализ — составная часть целостного финансового анализа в рамках всей компании. Директор по персоналу должен уметь предметно и детально осмыслить причины отклонения от плана в следующих вопросах:
Отклонения в бюджете фонда оплаты труда (ФОТ). Тут может быть несколько причин. Например, открыто иное число подразделений, чем планировалось (соответственно, набрано другое количество сотрудников), либо в основу бюджета легли некорректные данные об оплате труда в регионах. В таком случае необходимо провести дополнительное исследование для корректировки базы данных или вообще пересмотреть метод формирования бюджета.
Отклонения в бюджете на обучение и развитие персонала . В таком случае требуется проанализировать причины отклонений в статье расходования средств на обучение персонала. Это может быть неправильно сформированный план (из-за чего на курсы и тренинги было направлено больше сотрудников, чем планировалось) либо несоответствие фактической компетентности работников должностным требованиям (в результате пришлось затратить дополнительные средства на повышение их квалификации). Нужно пересмотреть качество работы рекрутеров, сотрудников службы управления персоналом, стимулировать самоподготовку работников компании.
Отклонения в бюджете на увольнение и перемещение . Необходимо провести опрос сотрудников и установить уровень удовлетворенности условиями труда; разработать мероприятия индивидуального характера по повышению уровня удовлетворенности сотрудников.
Директор по персоналу обязан проводить детальный анализ бюджетов, создаваемых его подразделением, повышать эффективность работы своих сотрудников. Бюджет (равно как и финансовые операции в целом) — это поле для проведения факторного анализа результатов деятельности, уточнения зон ответственности и полномочий.
Анализируя бюджетный процесс и исполнение бюджета, директор по персоналу способен с максимальной точностью оценить качество работы своего подразделения.
Конечно, не нужно забывать, что помимо бюджетных средств у эйчара есть возможность использовать нематериальные стимулы. Главный ресурс повышения прибыльности — сотрудники компании, но некоторые руководители ошибочно склонны полагать, что люди чувствительны исключительно к материальному стимулированию. Корпоративный дух, спаянная команда, интерес к работе важны для сотрудников не меньше, чем регулярно выплачиваемая зарплата.
Участие каждого структурного подразделения в процессе бюджетирования — необходимое условие успешной реализации бюджетного управления в компании в целом. Важно помнить, что менеджер по персоналу управляет теми ресурсами, на использование которых у него есть полномочия (закрепленные в утвержденном бюджете). Система бюджетирования работает на благо компании только при согласованном балансе ответственности и полномочий менеджеров всех уровней во всех подразделениях.