Организационная матричная структура, её достоинства и недостатки

Матричная структура позволяет менеджеру, отвечающему за реализацию программы и достижение цели непосредственно осуществлять руков-во всеми исполнителями, независимо от того, в коком подразделении у них основная работа. По окончании работ все работники возвращаются в свои подразделения.

С оздание матричной структуры целесообразно когда существует необходимость освоения ряда новых, сложных изделий в сжатые сроки, либо необходимость внедрять в опр. сроки различ. усовершенствования.

Преимущества:

1) лучшая ориентация на проектные цели и спрос

2) более эффективное текущее направление, возм-ть снижения расходов и повышения эффективности исп-я ресурсов

3) более гибкое исп-е кадров предприятия, а также специальных знаний и компетенции

4) относит. автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков

5) повышение контроля за отд. задачами проекта

6) возм-ть применения эффективных методов планир-я и упр-я

7) работа организационно оформляется, выделяется одно ответственное лицо, кот. решает все вопросы, касающиеся этого проекта

8) время реакции на нужды проекта и желание заказчиков сокращается, т.к. созданы коммуникации в единый центр решения проблем.

Недостатки:

1) необх-ть пост. контроля за соотношением сил между задачами упр-я портфелем и иными задачами

2) трудность в установлении четкой ответственности за работу по заданиям подразделения и вып-е функций по решению целевой задачи

3) возможность нарушения установленных норм, правил и стандартов, принятых в функц. подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников от своих мест в подразделениях

4) сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффект. работы в коллективах рабочих групп

5) между менеджерами функц. подразделений орг-ции и управляющими проектов возникают конфликты.

№71 Способы разрешения исков.

Для разрешения рисков в первую очередь необходимо освоить управление рисками. Управление риском состоит в выявлении последствий при деятельности фирмы в рисковой области, в разработке мер, предотвращающих или уменьшающих размер ущерба, и разработки такой системы приспособления к рискам, которая позволяет максимально использовать все шансы на получение высокого дохода. Система управления включает в себя определение целей, выбор приемов управления риском, разработку системы адаптации к риску, реализация этой системы, контроль и анализ достигнутых результатов. Основных приемов управления рисками известно несколько; 1) избежание риска; 2) удержание риска; 3) передача риска; 4) снижение риска за счет специальных мер. Выбор приема зависит от размера потерь и вероятности их возникновения. Возможны следующие случаи: 1) вероятность потерь высокая, размер потерь большой. Приемы - избежание и снижение. 2 случай – вероятность потерь высокая, но размер потерь небольшой. Прием – удержание и снижение. 3 случай – вероятность потерь низкая, но размер потерь большой. Прием – передача риска. 4 случай – вероятность потерь низкая, размер потерь небольшой. Прием – удержание.

Кроме того, необходимо отметить, одним из наиболее эффективных путей по разрешению рисков является их разделение. К основным способам разделения рисков относятся:

• способ разделения (точнее оценивания) рисков на приемлемые и неприемлемые. Способ основывается на том, что количественные показатели рисков используются только для того, чтобы их упорядочить, и определить, какие действия необходимы в первую очередь. Но этого можно достичь и с меньшими затратами. Используется специальная матрица. Матрица, в данном подходе, содержит не числа, а только символы Д (риск допустим) и Н (риск недопустим);

• способ равномерного распределения риска между участниками проекта;

• операции факторинга (операции факторинга связаны с потребностью отдельных поставщиков в ускоренном получении платежей, которые представляются сомнительными. Как правило, в этих ситуациях имеет место риск неуплаты претензий плательщиком вообще. Банк, выкупивший, такие претензии у поставщика в этом случае может понести убытки. Операции факторинга относятся к операциям повышенного риска.);

• сострахование – способ разделения риска между двумя или более страховщиками путем отнесения на каждого из них заранее обусловленной доли возможных убытков и причитающейся страховой премии.

№72 Сущность и содержание функции оперативного управления.

Оперативное управление и регулирование необходимо для осуществления воздействия на управляемую подсистему с целью приведения ее в состояние.

Требования к проведению процедуры оперативного управления:

1. процедура должна обеспечить организацию и координацию деятельности пр-тия на выполнение поставленных задач. Для этого используются разл. формы ознакомления исполнителей с задачами, увязка их деят-ти, включая оперативное совещание, текущая проверка, корректировка планов.

2. оперативное регулирование должно обеспечит адаптацию управленческой системы к внешней системе

3. регулирование необходимо осуществлять оперативно при выявлении отклонений. при этом наиболее важным является предупреждение о возможных нарушениях, а не их ликвидация.

4. оперативное упр-ние основывается на установлении рац. связей между объектом и субъектом регулирования

Опер. управление заключается в действиях, включая орг-цию всего персонала на выполнение решения: анализ хода выполнения с целью заблаговременного выявления возможных отклонений, выработка мер по их предупреждения, либо адаптация.

№73 Особенности деятельности менеджеров в период перехода России к рыночной экономике+№27

После перехода страны к рыночным отношениям абсолютное большинство предприятий оказались неприспособленными к новым условиям. Возникла необходимость срочной реорганизации процесса производства и управления предприятиями для выживания в острой конкурентной борьбе на рынке. В нынешних условиях процесс совершенствования управления должен идти постоянно, кроме того для успешности и прибыльности предприятия важно сочетать внедрение новых технологий, способов построения производства с постоянным повышением профессионализма самих управленцев, их знаний о мировых тенденциях в сфере менеджмента. Задача наших управленцев - на основе обучения современному менеджменту, изучения опыта предприятий страны, внедряющих передовые методы управления, переосмысления недостатков сложившихся у нас финансово-экономической и маркетинговой систем - разрабатывать и внедрять в практику все то, что определяет высокое положение предприятия в рыночных условиях. Сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое направлено на адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения дел. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов со стороны потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Ну и конечно здесь, я думаю, уместно сказать о необходимости повышения профессионализма работников. С этой целью проводятся различного рода тренинги, организуются ускоренные курсы повышения квалификации. А многим предприятиям приходится разрабатывать специальные программы не столько для улучшения профессиональных навыков, сколько ради переподготовки кадрового состава.

№75 Специфика контроля и контроллинга+№4

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.

Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования. Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, к-рая направлена на достижение стратегич. целей фирмы.

Процесс управления	Роль контроллинга в управленческом процессе
1.Планирование	Координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию; Разработка методики планирования; Разработка графика составления планов; Предоставление информации для составления планов; Проверка планов, составленных подразделением предприятия.
2.Организационная работа	Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям.
3.Стимулирование	Стимулирование выполнения планов по подразделениям.
4.Контроль и урегулирование	Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели. Установление допустимых границ отклонений от плана. Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
5.Анализ решений, информационные потоки	Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов). Сбор данных, наиболее значимых для принятия управленческих решений. Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений. Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

№77 Проблемы оптимизации соотношения централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой.

Как известно, полномочия на фирме не всегда распределяются равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация. Централизация и децентрализация имеют свои достоинства и недостатки.

+ централизации: облегчает контроль и координацию, сосредотачивает принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, опыт, облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности организации.

- централизации: приводит к большим затратам времени на передачу информации, приводит к ее потерям и искажениям, приводит к принятию решений лицами не представляющими полную конкретную ситуацию, в связи с этим исполнители, которым она хорошо знакома. Не могут влиять на нее.

+децентрализации: быстрая разработка и принятие решений, адекватно отражающих реальную ситуацию, максимальное использование опыта и знаний персонала, более простое управление, менее бюрократизированное.

- децентрализации: узость и тактический характер решений , слабый учет или даже игнорирование в принимаемых решениях интересов других участников управления и организации в целом вследствие обособленности процесса их выработки.

Таким образом, появляется проблема оптимизации соотношения централизации и децентрализации, проблема поиска «золотой середины». Как правило, там, где производство тяготеет к однопродуктовому или одноотраслевому производству и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления с четким планированием произв-хоз деятельности. В многоотраслевых организациях, где разнообразные рынки сбыта и технологии производства, слабые внутрифирменные произв-технолог связи, где треб различн рыночн стратегии по каждой группе прод-ии и услуг. В этом случае целесообразна большая степень децентрализации управления. Она проявл в широкой коммерч самост-и подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства.

№78 Миссия организации: сущность, понятие, проблемы.

Миссия-цель, для которой существует организация и которая должна быть выполнена в план. периоде. Миссия является базисом, точкой опоры для всех план.решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач; создает уверенность, что орг-ция преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников орг-ции.

Содержание миссии: описание продуктов (услуг), предлагаемых орг-цией, характеристика рынка - орг-ция определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей; цели орг-ции;

технология – характеристика оборудования, тех.процессов, инноваций в области технологии; философия – базовые взгляды и ценности орг-ции - основа для создании системы мотивации, внутренняя .концепция - орг-ция описывает впечатление о себе, основные слабости конкурентов и др.,внешний образ орг-ции – её имидж, подчеркивающий эк., соц. ответственность орг-ции перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Должен существовать короткий лозунг – опр-т осн.направление действия фирмы. Миссия в широком смысле – констатация философии и предназначения, смысла существования орг-ции. Миссия в узком смысле – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет орг-ция, к чему стремится, какими средствами достигает целей, какова философия и т.п. миссия способствует формированию или закреплению определённого имиджа орг-ции в представлении субъектов внешней среды; способствует формированию единения внутри орг-ции и создания корпорат.духа; создает возможность для более действенного управления орг-цией.

№79 Роль менеджера в формировании внешней и внутренней среды бизнеса.

В основе анализа внутренней. предпринимательской среды лежат факторы, кот. требуют управленческих решений для обеспечения нормального функц-я фирмы: достижения намеченных целей и получения желаемых конечных результатов. Менеджер должен глубоко и качественно проанализировать факторы, влияющие на внутреннюю среду фирмы через: маркетинговые исследования и разработку программ маркетинга планирование и разработку плановых показателей оперативное управление контроль за результатами хоз. деят-ти Оптимизация внешней Среды предприятия - это ограничение решающих факторов внешнего воздействия на фирму, анализ этих факторов и принятие на основе полученной инф-ции определённых решений. Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема инф-ции и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений. Очень важен анализ и оценка деят-ти на рынке фирм-конкурентов. Ведь конкурентная борьба ведется не только за потребителя, но и за ресурсы. Кроме того, важен анализ условий торговли на рынке, изучение правовых вопросов. Менеджер должен на основе целей и стратегии фирмы определить масштабы анализа факторов, влияющих на внешнюю среду фирмы, именно важна роль в соответствии этих масштабов, поскольку недостаток информации может привести к непоправимым последствиям, усложнение хоз. деят-ти фирмы требует более углубленного анализа. Велика роль менеджера в оптимизации хозяйственных связей фирмы:

• опре-е сети поставщиков и налаживание отношений с ними

• обеспечение фирмы рабочей силой необходимых специальностей и квалификации

• отношения с финансовыми институтами - кредиторами и инвесторами

• отношения с профсоюзами

Также необходимо проанализировать состояние экономики в целом, предпринимательского климата. Современный менеджер, способный оптимизировать внутреннюю и внешнюю среду фирмы - это менеджер - новатор, добивающийся реализации своих новаторских идей и приносящий своей фирме большие прибыли.

№80 Возможность адаптации зарубежного опыта менеджмента к условиям России.

Безусловно, использование американской и японской практик менеджмента в РФ необходимо.

1). Действительно на фирмах необходима ориентация на максимальную гибкость систему управления в плане распределения и перераспределения ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном периоде. Для осуществления таких установок американская практика менеджмента выработала следующую установку, что для достижения гибкости системы подходят формализованные организационные схемы с четкой формулировкой наборов целей для каждого руководителя. У каждого менеджера в этом случае поощряется предприимчивость, навыки лидера и способности принимать самостоятельные решения, что немаловажно для России.

2). Во то время, как в России идет спад производства необходимо, согласуясь с американской практикой менеджмента, направлять наибольшую часть ресурсов в такие области, как совершенствование товаров и использование новых технологий, без которых просто невозможно конкурировать с иностранными производителями. В результате большая часть средств, выделяемых на научные исследования должны быть сконцентрированы в этих областях (так как совершенствуя товар, будет расти объем реализации)

3). Также необходим России опыт относительно ориентации менеджеров на индивидуальные ценности. При этом деятельность будет базироваться на механизмах личной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких количественно определенных, как правило, краткосрочных целей. Подобно тому, как американский менеджер есть лидер, замыкающий на себе процесс управления, российский менеджер должен также являться лидером и с помощью своих навыков российский менеджер сможет мотивировать возглавляемую группу на выполнение сложных локальных задач.

4). Также необходимо использовать такой путь, как один из традиционных рецептов американской школы менеджмента - методология формирования организационных структур должна быть основана на четких схемах распределения ответственности и полномочий использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов отношений. Это сейчас архи важно для России.

5). Также необходима оценка результативности деятельности работников и полнейшая реализация функции контроля.

№81 Содержание процесса стратегического планирования деятельности фирмы

Планирование – вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов в целом, функц. подсистем, планов отдельных подразделений, а также отделов, служб и работников. Сущность планирования проявляется в конкретизации развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; в установлении задач, способов, сроков и последовательности их выполнения => в воспроизведении трудовых, матер. и фин. ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Стратегическое планирование – набор действий и решений, принятых руководством, кот. ведут к разработке специфических стратегий. В рамках процесса стратег. планирования можно выделить 4 осн. вида управленческой деят-ти: 1) распределение ресурсов; 2) адаптация к внешней среде; 3) внутренняя координация; 4) осознание организационных стратегий.

Стратегия – детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии орг-ии и ее целей.

Планирование как процесс включает в себя: 1) постановку целей; 2) постановку задач, кот. необходимы для достижения целей; 3) разработку средств и способов для достижения целей; 4) определение необходимых ресурсов, их источников и способов распределения; 5) доведение планов до исполнителя.

Классификация планов оргии: I) По длительности планового периода: стратегические (долгосрочные, 5-10 лет), тактические (среднесрочные, 3-5 лет), оперативные (краткосрочные); II) По уровню организац. планирования, соответствующего структуре организации: разрабатываемые для орг-ии в целом, для функц. подсистем, для подразделений.

№82 Рейнжиниринг как важнейший инструмент радиальной перестройки бизнеса – сущность, содержание основных этапов.

Реинжиниринг – перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Реинжиниринг – теории и методы комплексного оздоровления организации, так называемого управленческого персонала с охватом и реконструкцией всех элементов, включая систему человеческой мотиваций и стимулов. Реинжиниринг – перестройка с ясно поставленными целями и средствами.

Управленческий механизм при реинжиниринге – овладение рынком (четкий анализ, организация сбыта товара, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг).

Традиционно выделяют следующие этапы реинжиниринга: 1) Выбор стратегии – определение основных целей организации исходя из ее возможностей, потребностей клиентов, конкурентоспособности. 2) Обратный инжиниринг – разработка модели организации «Как есть». 3) Прямой инжиниринг – разработка модели «Как должно быть». 4) Реинжиниринг – разработка комплекса мероприятий для перехода от существующей организации («Как есть») к желаемой («Как должно быть»). Для вновь создаваемого предприятия этап моделирования существующей организации отсутствует, сразу же проектируется желаемая модель. 5) Внедрение – выполнение комплекса мероприятий реинжиниринга (реорганизации, разработки информационной системы, программирования и др.).

№86 Роль менеджера в обеспечении трудовой производственной дисциплины на предприятии.

Для мобилизации коллектива по повышению эффективности производства менеджер использует 3 группы методов: экономические, социально-психологические и административные.

К экономическим относятся материальное стимулирование работников, т. е. повышение зарплаты и выплата премий тем, кто соблюдает трудовую дисциплину, предоставление им различных социальных услуг по льготным расценкам или бесплатно (страхование, медицинское обслуживание, ясли и детские сады, дома отдыха и т. д.), а также наложение экономических санкций на работника, нарушившего трудовую дисциплину.

К социально-психологическим: 1) расширение участия работников в принятии управленческих решений обеспечивающее осознание работником цели своих действий, чтобы он не чувствовал себя винтиком в непонятной ему машине, что может породить депрессию, а ощущал значимость своей работы для общего дела; 2) стимулирование творческого подхода работников к работе, материальное и моральное поощрение изобретательства и рационализаторства; 3) обеспечение, по возможности, стабильности занятости, что порождает у работника чувство уверенности в завтрашнем дне и является одним из стимулов к эффективной работе; 4) создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, установление отношений с подчиненными на основе взаимного уважения и доверия, организация совместных мероприятий, праздников.

Административные методы предполагают установление различных административных санкций в отношении нарушивших трудовую дисциплину (понижение по службе вплоть до увольнения) и поощрение соблюдающих её (повышение по службе). Для обеспечения благоприятной атмосферы в коллективе менеджер играет главенствующую роль. Он должен уметь разрешать конфликты, возникающие на фирме.

№87 Инновационная деятельность и риск.

Инновация - любое изменение, нацеленное на улучшение. Это изменение может касаться и продукции фирмы, и организации технологии производства, и т. д. И – это внедрение научно-технических достижение с целью повышения эффективности деятельности фирмы. В любом случае в рын. эк-ке инновации являются необходимым условием для выживания в долгосрочной перспективе. Инновац. деят-ть дает возможность получать наиболее высокие прибыли, но в то же время она связана с повышенным риском.

Могут быть различные мотивы инновационной деятельности фирмы: 1) желание менеджеров или специалистов фирмы или отдельных сторонников, предлагающие этой фирме свои идеи; 2) улучшить положение фирмы на рынке, решить проблемы; 3) благоприятные ситуации, возникшие в связи с особенной экономической политикой государства, направленной на стимулирование инноваций.

Инновации требуют от фирмы значительных затрат на исследования, подготовку и содержание квалифицированного персонала, приобретение оборудования и т.д. Но затраты эти далеко не всегда быстро окупаются (1 успех через 5-6 случаев медленного получения желаемого результата), поэтому необходимы особые усилия и достаточно продуманный подход. Далеко не всякая фирма может позволить себе любые инновации. Кроме того, инновации часто связаны с психологическими особенностями работников организации: при сотрудниках-консерваторах внедрять инновации крайне трудно, т.к. эти люди сопротивляются любым новшествам. Т.о. менеджерам-инициаторам инноваций придется столкнуться с массой конфликтов, которые надо уметь эффективно разрешать. Инновации требуют разъяснений, развития творческих способностей, иначе инновация обречена на неудачу. В этом и заключается риск в привлечении инноваций.

№88 Этические основы деятельности современного менеджера.

Одно из условий успеха в работе м-ра - создание в глазах потенциального партнера имиджа уверенного в себе человека, умеющего себя вести в обществе. Вообще, всем своим видом и соблюдением этикета м-р, как лидер своего коллектива, должен подавать наглядный пример воспитанности, образованности и безупречного вкуса, т.к. невольно недооцениваешь человека, если что-то в нем не соответствует общепринятому.

В сердцевине проблемы соц. ответственности находятся личные ценности. Люди, полагающие, что «организации должны максимизировать прибыль, подчиняясь закону», скорее всего, придадут высокую ценность максимизации прибыли, эффективности и жесткому следованию закону и низкую цену – альтруизму. Такие люди считают, что орг-ия ведет себя правильно и является социально ответственной, пока ее действия отвечают данной системе ценностей. Чтобы сделать выбор в пользу правильного поведения, важно иметь начальное представление об этике. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.

Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения рекомендаций в процессах принятия решений.

К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими нормативами, относятся взятки, вымогательство, подарки, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликт на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов компании, использование инф-ии, полученной в доверительной беседе от членов «своей» группы, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы. Обычно организации доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов, хотя некоторые создают рабочие группы по этическим нормативам.

При разработке этических нормативов применительно к бизнесу в многонациональных орг-ях компании-инициатору следует учитывать преобладающее отношение к взятке и подарку в других культурах.

№89 Сущность и содержание функции контроля за выполнением принятых решений.

Контроль за ходом выполнения принятых решений - это система наблюдения и проверки того, насколько соответствует процесс формированию управляемой подсистемы принятым решениям. В менеджменте используются следующие виды контроля: 1) по контролируемым объектам: контроль хода производственного процесса, контроль финансов, производственный контроль, контроль трудовой дисциплины; 2) по периодичности: систематический, периодический, разовый; 3) по широте охвата: общий, сплошной.

Существует 3 аспекта управленческого контроля: 1) установление стандартов, т. е. точное определение целей. Эти стандарты основываются на планах предприятия. Одновременно разрабатываются показатели результативности; 2) измерение того, что было в действительности в определенном периоде. Сравнение достигнутого с ожидаемым результатом. При этом важно иметь в виду след. обстоятельства: насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения от стандартов; 3) подготовка необходимых корректирующих действий для приведения фактического положения к запланированному.

В менеджменте существует технология контроля, заключенная в след.: 1) выбор концепции контроля, т. е. система, предмет, цель, план, процесс; 2) определение целей контроля; 3) норма контроля: правовая этическая, производственная; 4) метод контроля: предварительный диагностический, реалистический; 5) контроль текущий и заключительный; 6) область и объем контроля: финансов, качества продукции, производительности труда; полный, сплошной, эпизодический.

В основу создания всех систем контроля д. б. положены след. основные требования: 1) эффективность контроля - определяет успешность, полезность контроля. Сокращение расходов на контроль, содержание персонала, техники контроля. 2) эффект влияния на людей; 3) выполнение задач контроля. Контроль должен определять совпадения-несовпадения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективный решений.

№90 Понятие, сущность и значение стратегического менеджмента.

№91 Организация внешнеэкономической деятельности предприятия в России.

Во внешнеэкономических связях рамки традиционной торговли дополнены самыми различными формами производственных и инвестиционных связей, развивается совместное предпринимательство. Всё это намного осложняет работу менеджера. В данной связи особенно актуальной становится проблема использования возможностей международного маркетинга, всемерного его совершенствования. Для решения такого рода задачи приходится концентрировать всё внимание на перестройке работы по следующим направлениям:

- обеспечение высокого качества товаров, их привлекательности с точки зрения потребителя;

- определение удачного времени предложения товаров и приемлемых для потребителей цен;

- создание эффективно действующей сбытовой сети, действенной рекламы, системы стимулирования на основе стабильных контактов с торговыми фирмами, предприятиями;

- систематическое обновление ассортимента продукции в соответствии с запросами потребителей и перспективами их изменений;

- налаживание технического консультирования и послепродажного обслуживания поставляемой продукции;

- учёт национальных и специфических особенностей спроса в различных регионах и др.

Менеджеру предприятия прежде всего приходится сталкиваться с огромным различием внешнеторговых и внутренних цен. Это затрудняет общую оценку эффективности хозяйствования. Внутренние цены в России стимулируют вывоз сырья, а не изготовление из него товаров. На предприятии имеются счета в рублях и счета в валюте, причём порой не корреспондирующиеся друг с другом. Предприятие получает от экспорта только часть доходов, а импортные операции во многих случаях покрываются за счёт государственных валютных ресурсов, а не собственных валютных средств. К этому нужно добавить, что на мировом рынке у предприятий возрастают издержки обращения и обслуживания, приходится учитывать коммерческий риск. Далеко не всякая сделка оказывается прибыльной.

Во всем мире имеются национальные рынки, каждый из которых имеет очень большую специфику. К ней приходится приноравливаться. Поэтому менеджеру приходится учитывать и культурную среду каждого национального рынка, и особенности его экономической среды – уровень жизни населения, количество и качество товаров и услуг, потребляемых в стране.

№92 Вертикальное разделение труда в современных организациях.

Поскольку работа в организации раздел на составные части, возникает необходимость координации труда групп людей внутри самих групп, чтоб их деятельность была успешной. На 1 план выступает обособление функции управления, суть которой в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Интеллект и волевой момент Наиболее сложен тот вид трудовой деятельности, который связан с практической реализацией упр решений – это обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести эти работы в опр систему целесообразно определить функции, которые классифицируются по объектам и направлению управленческого воздействия, по этапам выполнения трудовых процессов.

Направления вертикального разделения труда

• общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных перспективных направлений и деятельности организации .

• технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий.

• экономическое руководство – стратегическое и техническое планирование экономической деятельности организации, организация маркетинга, стимулирования труда.

• оперативное управление – сопоставление и доведение до конкретного исполнителей структурных подразделений организации оперативного планирования, расстановок исполнителей и рабочим местам, их инструктаж, организация систем контроля за ходом производственного процесса.

• управление персоналом – подбор, расстановка и развитие человеческого капитала организации.

№94 Функциональная структура управления, её достоинства и недостатки.

Функциональная структура - требует создания подразделений для выполнения опред. функций на всех уровнях управления. Функциональная специализация аппарата упр-я значительно повышает эффект-ть. Вместо универсальных менеджеров появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опр. направление деят-ти. Важное значения приобретает функция руков-ва руководителями, т.е. требуется межфункциональная координация. Преимущества: 1) освобождает многих менеджеров от решения многих орг. вопросов 2) создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов 3) уменьшается потребность в специалистах высокого уровня. Недостатки: 1) усложняются взаимные связи между подразделениями 2) затрудняется координация 3) проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

№95 Полномочия и ответственность, технологиях делегирования полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, ответственность не может быть делегирована. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий , тот, кто принимает полномочия принимает ответственность за них. Полномочия ограничены планами, правилами и устными распоряжениями. Для обеспечения хороших результатов делегирования требуется конкретность постановки задачи. Т.е. Нужно обязательно убедиться, что подчиненный правильно понял задание и точно представляет, чего от него хотят.

Еще один важный фактор успеха делегирования - предоставление подчиненному необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач. При этом менеджер должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей выполнить порученное задание. Следует избегать необоснованного вмешательства в рабочий процесс. Менеджеру следует знать и всегда помнить о том, что делегирование знаний и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, т.е. той обязанности, кот-я и делает его руководителем. Делегирование эффективно при условии, если объем полномочий соответствует делегированной ответственности.

Положительные факторы:

• делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для решения более важных вопросов.

• является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.

положительно влияет на мотивацию, это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

№96 Школа человеческих отношений: общая характеристика, преимущества и недостатки.

Школа человеческих отношений(1930 -1950 г.г.).

Поведенчческие науки( с 1950г. - по наше время).

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, поэтому эта школа иногда называется неоклассической.

Представители: Мари Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо.

Фоллетт первая определила менеджмент как обеспечение выполненич работы с помощью других лиц.

Представителями этого направления был сделан вывод о том, что мотивами поступков людей являются различные потребности. Основываясь на этом, они полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников долен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, Консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Развитие психологии и социологии сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени научным.

Представители: Крис Арджирис, Дуглас Мак - Грегор, Фредерик Герцберт.

Представители этого направления изучали социальное взаимодействие, мотивацию, характер власти, коммуникации в организациях, лидерство.

Основная цель - повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Они отстаивали “единственный наилучший путь”, который, как оказалось позже, не всегда действовал.

Вклад в развитие теории управления:

1) Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

2) Применение наук о человеческом поведение к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

№97 «Паблик Рилейшанс» и реклама. Их роль в современном менеджменте.

Паблик Рилейшнз - это искусство и наука достижения гармонии посредством взаимо-понимания, основанного на правде и полной информированности. А вообще сам этот вид деятельности в России, в обстановке отсут-ствия “деловой культуры”, наименее поня-тен для российских бизнесменов и менед-жеров.

Во всем цивилизованном мире Паблик Рилейшнз рассматривается как искусство и наука создания делового имиджа на основе деловой и правдивой информации. Престиж компании, так же как и социальная ответственность за результаты своей деятельности - одни из самых важнейших условий для достижения долговременного успеха на рынке, устойчи-вости в конкурентной борьбе не только за определенные группы, но даже за отдель-ных покупателей.

Социальная сущность компании не менее ярко раскрывается в ее отношениях с внеш-ним миром - десятками и сотнями тысяч, а иногда и миллионов людей, сопри-касающихся с ее деятельностью и представ-ляющими ее “общественность”. Это ведь и понятно, так как фирма очень сильно зави-сит от внешней среды.

Компания устанавливает и поддерживает отношения со своей общественностью, несет перед ней определенную ответствен-ность. В результате развития всех этих процессов и возникла особая функция менеджмента - Паблик Рилейшнз, - пред-ставляющая собой систему управления связями с общественностью.

Выполняемые Паблик Рилейшнз функции включают:

а). Формирование индивидуальности ком-пании (включая ее имидж);

б). Установление и поддержание устойчи-вых двусторонних связей между компанией и общественностью, обеспечение взаимопо-нимания и взаимодействия между ними на основе выделения социальных групп (госу-дарственные и общественные организации, финансовые круги, акционеры компании и так далее);

в). Преодоление кризисных ситуаций во взаимоотношениях компании с ее общест-венностью.

Реализация всех вышеперечисленных функций так или иначе связана с решением главной задачи Паблик Рилейшнз - создани-ем и поддержанием позитивного имиджа компании.

№98 Функция мотивации, стимулирование персонала=№44

№99 Роль менеджмента в повышении эффективности хозяйствования=№14

№100 Сравнительная характеристика стратегического и оперативного менеджмента.

В мен-те различаются понятия стратегического и оперативного управления.

Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на рубеже 60-70-х гг., чтобы подчеркнуть различия между руководством текущей деятельностью предприятий, входящих в нее (производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми процессами). Цель стратегического управления – обеспечить фирме прочные позиции и успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует ей стабильное развитие в соответствии с требованиями изменяющейся среды и в конечном итоге – выживаемость. Основными принципами стратегического планирования являются: ориентация на миссию орг-ии, ее глобальные цели, конкурентоспособность, приоритеты как основу самостоятельных стратегий; предположение о единстве фирмы и окр среды; творческий подход. Оперативное управление отличается тем, что оно направлено не на глобальные цели предприятия, а на планирование и выполнение таких процессов как распределение работ, контроль их хода и качества исполнения, определение размера партии изделий и размещение заказов на материалы, маневрирование запасами, диспетчеризация. На самом деле оперативное управление как правило сводится к диспетчеризации – принятию решений в конкретно складывающейся ситуации, обеспечивающих движение изделий в соответствии с календарным планом, своевременность их выпуска. Дис-я основывается а постоянном контроле со стороны диспетчерских служб подготовки и осуществления производства, наличия запасов на межцеховых складах, их своевременного поступления на рабочие места, выполнения плана по номенклатуре, внутрисменных простоев, соблюдения режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.

№101 Материальное и моральное стимулирование труда.

№102 Характер принятия управленческих решений и ответственности на японских фирмах.

Принятие решений в Японии отличается от других стран. В американ-ском менеджменте коллективные решения принимаются большинством голосов, а в Японии учитывается не только мнение большинства, но и защищаются интересы меньшинства. Основная цель принятия решений в Японии – достижение консенсуса. Ринти – принятие управ.решений. Этапы ринти:

1. высшее руководство фирмы разрабатывает рингим,

2. этот проект рассылается сотрудникам, которые должны принять решения,

3. сотрудники знакомятся с документами, ставят подпись и личную печать, если нет возражений

4. затем документ возвращается руководству.

Прочие характерные особенности япон.модели менеджмента: коллек-тивная ответственность за принятие решений, работнику гарантируется рабочее место и в договоре найма часто включают обязательство в случае необходимости менять жилье, место работы, при этом фирма берет обязательство обеспечить жильем.

№103 Характерные черты американской модели менеджмента.

Характерная важнейшая черта - рационализм. Основные инструменты: измерение и анализ. Центральное место в философии предпринимательской деятельности занимает концепция “прибыль любой ценой”.

В соответствии с рациональной моделью менеджмента нет необходимости менеджеру специализироваться на какой-либо сфере бизнеса. Эта модель проповедует мысль, согласно которой хорошо подготовленные менеджеры могут заниматься чем угодно. Сейчас в корпорациях США выделяется новое поколение менеджеров. Их стремление - наилучшая организация деятельности подчиненных.

Исследование в современной амерканской корпоративной структуре позволяет выделить четыре группы менеджеров:

- “мастера”;

- “борцы с джунгями”;

- “люди-компании”;

- “игроки”.

Мастера - это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими с точки зрения их творческогоучастия в деле фирмы. Но они бывают настолько поглощены преметом своих собственных дел, что оказываются не в состоянии управлять сложными, изменчивыми системами.

Борцы с джунглями - менеджеры, одержимые стремлением к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в человеческих джунглях , где каждый стресится уничтожить другого. Их индивидуальные и др. управленческие ресурсы направлены на обеспечение собственной безопасности и выгоды. Коллег по работе они рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных - как средство борьбы за власть.

Среди них выделяются две погруппы: львы и лисы.

Львы - добились успеха и строят свою империю.

Лисы - устроив свои норы, они продолжают ловко двигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы в конце концов обячно рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время “кинули”.

Люди-компании - отождествляют себя с организацией, которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремяться подчинить себе других и, скорее, добиться безопасности, чем успеха. Будучи волевыми и сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих. Наиболе творческие - создают компанию, атмосферу дружелюбия.

Игроки - рассматривают деловую жизнь вообще и свою, в частности, как игру. Любят рисковать, но с расчетом, часть увлекаются новшествами. В отличие от “борцов с джунглями” они стремятся не к созданию своей империи, а к удовлетворению от победы. Их цель - признание и знаменитость.

К другим характерным чертам американской модели менеджмента млжно отнести:

1) Ориентацию на энергичные быстрые действия;

2) поддержку постоянного контакта с потребителями;

3) предоставление людям, персоналу определенной автономии, поощеряющей их предприимчивость;

4) рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда;

5) осуществление связи с внешней средой, усиление акцента на одну или несколько имеющих значение ценностей, идей бизнеса;

6) ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

7) внедрение простых форм управления и поддержание немногочисленного управленческого штата;

8) обеспечение в управлении свободы в одном и жескости - в другом;

9) ориентирование в своих интересах на сугубо чесловеческую потребность - быть хозяином своей судьбы;

10) стремление сохранять чувство гордости, позаоляющей поддерживать на высоком уровне производительность;

11) установление стандартов образцовости и требование их достижения.

№105 Инновационная стратегия фирмы.

Инновационная стратегия – одно из средств достижения цели организации, отличается от других средств своей новизной прежде всего для данной организации, также для отрасли и рынка потребителей.

Стратегия вообще и инновационная в частности направлена на развитие и использование потенциала фирмы, и рассматривается как реакция на изменение внешней среды.

Многообразие инновационных стратегий обуславливается составом компонентов внутренней среды предприятия. В качестве инновационных стратегий могут быть:

1. Получение результатов инновац деятельности в виде новых продуктов, технологий и услуг

2. применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении

3. переход на новые организационные структуры и применение новых видов ресурсы и др.

Центральной задачей стратегического этапа, процесса инновац менеджмента является выбор и реализация инновац стратегии, наиболее адекватное состояние внешней и внутренной среды, возможностям организации и типу обновления.

№107 Содержание процесса управления.

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.

№108 Современный менеджмент как форма общественной практики людей.

В условиях становления смешанной эк-ки РФ, развития предпринимательства, модернизации гос сектора, разгосударствления и приватизации существенно изменяется содержание организац-х, управленч-х и соц-эк-х отношений как в системе гос управления, так и в мен-те горизонтальных структур. На основании юр признания равноправия всех форм собственности формируются разнообраз малые предприятия и их ассоциации, совместные предприятия, АО и др. В эк-ке формируются, функционируют и развиваются различ объекты как гос соц упр-я, так и мен-та горизонт рын структур. Основными объектами гос упр-я явл обще-народная собственность, социальная инфраструктура, коллективная собственность. Частная, негос и смешанная собственность явл объектами мен-та горизонт рын структур. Задача мен-та сост в создании адаптивных, быстрорегулирующихся управленческих механизмов, а менеджера – в реализации комплексных и системных подходов. Совр мен-т не отвергает полностью рационалистическую модель, кот была и остается методологической основой форм-я организац структур, планирования, проведения предпроектных обследований, эк-х расчетов и т д. Элементы жесткого упр-я по-прежнему предпочтительны в опред экстрим условиях, требующих, например, быстрой концентрации усилий на к-л участке работ или при решении производственных задач. Новая парадигма организации корпоративного упр-я сост в том, что любая компания рассм как открытая соц-эк система, действующая в рамках ситуационного подхода. В качестве отправной предпосылки принимается положение о взаимосвязанности первичных переменных корпорации ( внеш среды, целей, стратегий и т д ) и переменных упр-я ( организационных структур, процессов, руководства, поведе-ния коллектива ). Принципиальным подхо-дом к организации совр мен-та явл творче-ская фил-я труда, кот создавала бы благоприятные условия для постоянного синергического эффекта во всех формах собственности соц ориентированной рын эк-ки.

№109 Лидерство в организации=№15

№111 Контроль как функция менеджмента. Процесс контроля.

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.

Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования. Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность.

№113 Прибыль – один из важнейших ориентиров в работе менеджера.

Прибыль:

- это плата за услуги предпринимательской деятельности;

- это плата за новаторство, за талант в управлении фирмой;

- это плата за риск, за неопределенность результатов предпринимательской деятельности;

- монопольная прибыль.

Главная цель предприятия - создание товаров и услуг, которые нужны потребителям. Однако предприятие должно постоянно развиваться, приспосабливаться к меняющемуся рынку. Создание товаров и услуг должно компенсировать затраты и получение прибыли, за счет которой возможно дальнейшее развитие. Если предприятие успешно справляется с основной задачей, то оно, как правило, получает и прибыль. Долгое время в теории существовало пред-ставление, что главная цель предприятия - получение максимальной прибыли. Это было оправдано лишь на ранних этапах развития рынка. В современных условиях значение прибыли упало. Прибыль зависит от следующих главных факторов: 1) объем сбыта; 2) цены на товары и услуги; 3) затраты на пр-во товаров. Объем сбыта зависит от занимаемой предприятием доли рынка, цены - от конкурентных позиций, затраты - от качества пр-ва и управления. В этой связи при определении прибыли как цели менеджеры должны определить, когда и сколько прибыли получить. Для долговременной политики следует захватить большую долю рынка, снизить цены, что приведет к временным убыткам. Погоня за максимальной прибылью приводит часто к нарушению норм этики бизнеса, ущемлению прав коллектива  предприятие проигрывает конкурентам за счет потери ведущих работников. В процессе установления размеров желаемой прибыли менеджеры могут ориентироваться на прибыль других аналогичных предприятий, среднеотраслевые показатели, свои потребности. При определении размеров прибыли учитываются относительные показатели. Прибыли при этом, как правило, уменьшаются на величину различных обязательных выплат. Прибыль может соотноситься с активами предприятия, акционерным капиталом, общей величиной дохода от продаж.

№114 Работа менеджера по созданию благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе фирмы.

Вначале можно рассмотреть пирамиду МАСЛОУ: По ней цели индивидуума ранжируются: физиологические потребности (главенствующие потребности - в еде, жилье, воде и т.п.); потребности в безопасности (быть уверенным в том, что физиологические потребности будут удовлетворены); потребности в принадлежности к социальной группе (потребности объединения с другими); потребности в уважении и самоуважении (в уважении -- должны удовлетворять самолюбие человека, в самоуважении -- потребность самовыражения и осуществление желаемого).

Но помимо потребностей человеку важны и условия труда (в том числе и отсутствие конфликтов в коллективе). При возникновении конфликтов на фирме на менеджера ложится ответственность за управление ими и их урегулирование, что чрезвычайно важно для благополучия фирмы. Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, на сколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Также необходимо определить тип возникшего противоречия. В соответствии с полученными данными менеджер должен выбрать эффективный способ управления сложившейся ситуации. Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Он должен начать с анализа фактических причин конфликта, а затем использовать соответствующие методы: - разъяснение требований к работе; - использование координационных и интеграционных механизмов; - установление общеорганизационных комплексных целей; - использование системы вознаграждений и межличностные стили разрешения конфликтов: (- уклонение; - сглаживание; - принуждение; - компромисс; - решение проблемы). Естественно, для того, чтобы справиться с задачей управления конфликтом нужно обладать всеми теми специфическими качествами, которые присущи профессиональному менеджеру.

№115 Пути улучшения коммуникаций в фирме.

1. Управленческое регулирование:

• четкое определение и формулирование задач;

• формирование четкого представления о потребностях информации начальника, себя, своих подчиненных;

• планирование, реализация, контроль совершенствовать в направлении улучшения информационного обмена;

• обсуждение планов, задач, путей их решения.

2. Совершенствование системы обратной связи:

• перемещение людей из одной организации в другую с целью обсуждения;

• опрос работников, в среде которого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получают ли их руководитель для предложений.

3. Совершенствование системы сбора информации с целью снижается тенденции фильтрации идей или их игнорирование на пути снизу вверх.

4. Создание каналов информационных сообщений в форме степной печати, статей, биллютней, радиотелевидения, компьютерных сетей.

5. Внедрение совершенных, информационных технологий (электронная почта, видеоконференции и другие).

№117 Задачи менеджмента в области инноваций.

1.Под инновацией подразумевается объект, внедрённый в производство в рез-те проведённого научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.

2.Например, основные задачи, решающиеся в рамках мен-та продуктовых инноваций:

-исследование рынка для новых продуктов

-прогнозирование деят-ти, характера и стадий жизненного цикла нового продукта

-определение способов продажи нового продукта

-исследование конъюнктуры рынка ресурсов

-проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного или рискового продукта

-осуществление комплексного анализа затрат, цены, объёмов производства и продаж нового продукта

-оценка эффективности и планирование инноваций как инвестиционного проекта

-анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования

-выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта

-исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержание необходимого объёма продаж нового продукта. Инновационное предприятие – предприятие, которое имеет идею или даже готовый продукт, на основе которых она намеревается развернуть новую деятельность. Для того, чтобы инновационная фирма смогла развиться в новый бизнес, главное внимание менеджер этой фирмы должен обращать на следующее: финансовое предвидение и прогнозирование денежных потоков, заблаговременное формирование управленческой команды, определение роли основателей инновационный фирмы в будущем. Как правило, в процессе разработки какой то новинки в некоторые моменты времени возникают крупные потребности в дополнительных вложениях. Если не предусмотреть такие потребности и источники их удовлетворения, то фирма окажется не в состоянии продолжить работу над проектом. Вторая проблема, связанная с сохранением управленческой команды, обусловлена тем, что по мере развертывания инновационной деятельности фирма растет, при этом меняются масштабы управляемости, меняются задачи, на которые менеджеры должны акцентировать своё внимание в первую очередь.

№118 Понятие процессного подхода к управлению фирмой.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий- управленческих функций, которые сами по себе являются процессом. Процесс управления является общей суммой всех функций. По словам Анри Файоля, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции- планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Традиционно выделяют 4 основные функции:

• Планирование- руоковдство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Это не одноразовое событие, т.к. цели после достижения переопределяются, а будущие неопределенно.

• Организация- Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели- ( работа, конкретные задания). Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

• Мотивация- задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

• Контроль- это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует 3 аспекта управленческого контроля. Установление стандартов- это точное

Определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Измерение достигнутого и сравнение с ожидаемыми результатами позволяет определить проблему и ее источник. Изменения вносятся для коррекции серьезных отклонений от плана.

Связующими процессами между выполнением различных функций служат принятие решений и коммуникация. 1-это выбор того, как и что планировать и т.д. 2-процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

№119Факторы прямого и косвенного влияния внешней среды на деятельность организаций.

№120 Жизненный цикл организации: сущность и содержание основных этапов.

1)возникновение – связан с обоснованием жизнеспособности идеи создания и развития орг-ции, с ее формальным учреждением, с опре-делением факторов клммерч. успеха. 2)развитие - связан с становле-нием пр-ва, хар-ся новизной продукта, малыми масштабами пр-ва, конкурентной борьбой за лидерство на рынке. 3)рост – связан с расширением масш. пр-ва, освоением новых рынков, ростом V продаж. 4)зрелость- хар-ся падением V продаж и доходов, модернизацией и дифференциацией продукции, поиском новых рынков сбыта, пересмот-ром предпринимат. концепции. 5)кризис – хар-ся падением объемов прибыли, ограниченн. возм-тями реализации прод., снижение платеже-способности орг-ции. Далее возможны 2 пути: банкротство или сана-ция (оздоровление финансов) и возрождение предпр. Жизн. цикл орг-ции явл. объектив. реальностью, но возрожд. орг. требует субъективн. действий управл. Персонала

№121 Задачи менеджера по формированию экспортной и импортной программ предприятия.

Поскольку некот. наши п\п не приспособлены к изготовлению продукции самого высокого качества и располагают устаревшим производственным оборудованием, одним из первых шагов может быть развертывание специального производства, рассчитанного только на экспорт. Поскольку приобретаемое за рубежом оборудование требует очень высокого уровня квалификации работников, современное экспортное производство должно быть обеспечено наиболее квалифицированными кадрами, для которых создаются соответствующие материальные условия.

Большое внимание уделяется совершенствованию экспортного ассортимента. Цель: в рамках сложившегося профиля п\п необходимо иметь конкретную структуру изготавливаемых товаров, кот. обеспечила бы текущие и перспективные запросы иностранных потребителей. Для менеджера тут много проблем: ан. структуры товаров, соотношения новинок и устаревших образцов, крупно-, мелкосерийного производства, опр. уровня наукоёмкости товаров, их качества, цен, гарантий, сервиса и т. д. Ему приходится определять потенциальную ёмкость зарубежного рынка каждого конкретного товара, оценивать потенциал конкурентов, возможные реакции покупателей на предлагаемые товары, делать ан. цен, себестоимости и рентабельности каждого товара, разрабатывать графики обновления продукции, проведения испытаний новых товаров. На этой основе менеджер подготавливает программу для всех подразделений п\п по приспособлению конкретных товаров к экспорту. С учётом того, что всё определяет в конечном итоге покупатель, менеджеру важно добиться, чтобы товар в максимальной степени удовлетворял запросы рынка, а не был бы максимально удобен для производственного аппарата п\п. Для лучшей увязки взаимодействия различных подразделений целесообразно создать на п\п специальный совет по экспортному маркетингу, в который вошли бы руководители основных отделов и служб, ведущие специалисты. Такой совет позволил бы лучше координировать работу по изготовлению, продаже и сервисному обслуживанию экспортных изделий, содействовал бы более полнокровному использованию всех возможностей п\п.

Экспортер всегда озабочен укреплением коммерческих связей со своими потребителями, постоянно стремится увеличить объём продаж, систематически работает над закреплением своих позиций на рынке. Для этого необходимо систематическое информир-е покупателей о повышении технического уровня и качества товаров, обеспечение импортёрам благоприятных коммерческих условий, позволяющих расширять экспорт, работа над совершенствованием сбытовой сети и сети техннического обслуживания, усиление рекламы, насыщенность которой должна быть не ниже, чем у основных конкурентов.

№123 Функция мотивации персонала в выполнении принятых решений. Сущность процессуальных теорий мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение общей цели.

Процесс мотивации:

1. Возникновение потребности

2. Возникновение мотивов (поиск путей удовлетворения потребностей)

3. Поиск типа поведения (определение целей, направления действий)

4. Осуществление действия

5. Получение вознаграждения за осуществление действия

6. Удовлетворение или устранение потребности.

Процессуальные теории мотивации – теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанное на том, как ведут себя люди не только с учётом их потребностей, но и восприятие возможных последствий выбранного типа поведения).

№124 Дивизиональная структура управления, её достоинства и недостатки.

Сочетание централизованного планирования наверху и децентразованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. Данная схема вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения (-появились на предприятиях «Дженерал Моторс»). Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Эта схема эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. Она позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Но из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Достоинства: способна обеспечить управление многопрофильными п/п с большой численностью сотрудников и территориально удаленными друг от друга подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении п/п; отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов; дублирование функций на разных «этажах»- высокие затраты на содержание управл. структуры.

№125 Потенциал рейнжиниринга в управлении предприятием.

Реинжиниринг – это перестройка бизнес-процессов с целью достижения качественного повышения эффективности деятельности фирмы, это коренное переосмысление и качественное изменение всего бизнес-процесса, полное переустройство прежних стандартов, касающихся себестоимости, качества, обслуживания, сроков, поставок и других функций хозяйственной деятельности любой производственной и торговой организации. Реинжиниринг является качественно новым подходом к структуре производственного процесса, при котором отдельный сотрудник должен отвечать за порученное ему дело от начала до конца. Реинжиниринг – фундаментальное преобразование и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Радикальное перепроектирование означает коренные изменения, т.е. отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается новый способ выполнения работы.

Главной задачей реинжиниринга является улучшение таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем. Цель реинжиниринга – гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации. Проведение реинжи-ниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании путём замены старых методов управления новыми. При этом достигаются кардинальные улучшения, под которыми понимают не менее чем 90%-е сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-е повышение качества.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

 отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негатив-ное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

 пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйст-венной деятельности, если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

достижение значительных изменений показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

№127 Методы формирования и поддержания корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведения, характер жизнедеятельности организации. Корпоративная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностей, задающих людям ориентиры их поведения.

Понятие культуры фирмы включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Успех рыночной деятельности фирмы определяется ее способностью сформировать свою культуру. Этому может помочь строгое соблюдение следующих принципов: убежденность в правильности действий, ведущее к установлению определенных целей в рамках данного подхода; разделение всеми работниками общих этических ценностей; политика обеспечения занятости; повышение разнообразия и творческого характера работы; разнообразное и последовательное стимулирование; развитие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы; личное участие сотрудников в принятии решений; постоянное развитие фирменной культуры.

№128 Требования к менеджерам 21 века.

Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда.

1.Функциональные требования:

1.Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.2.Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих.3.Знание основ современного М. и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений.4.Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства. 5.Способность предвидеть развитие событий.6.Умение ставить цели. (необходимо для планирования).7. Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).

2.Сервисные основные

1.Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой.2.Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности.3.Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей.4.Владение стратегией эффективного мышления..5.Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.6.Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе.7.Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3.Сервисные дополнительные

1.Личая организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы. 2.Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других.3.Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.4.Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.5.Способность находить необходимую информацию.6.Знание технических возможностей современной оргтехники.7. Способность коротко и ясно говорить о деле.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. В-третьих, это роль, связанная с принятием решений.

№129 Мотивационный механизм современного менеджмента.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение общей цели.

Процесс мотивации:

7. Возникновение потребности

8. Возникновение мотивов (поиск путей удовлетворения потребностей)

9. Поиск типа поведения (определение целей, направления действий)

10. Осуществление действия

11. Получение вознаграждения за осуществление действия

12. Удовлетворение или устранение потребности.

Процессуальные теории мотивации – теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанное на том, как ведут себя люди не только с учётом их потребностей, но и восприятие возможных последствий выбранного типа поведения).

Содержательные теории концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации. Анализируют потребности и их влияния на мотивацию, описывают структуру потребностей, их содержание и их связь с деятельностью человека и мотивацией человека к деятельности.

№130 Основные цели современного предприятия.

Цель - это желаемое состояние объекта управления в будущем. В процессе управления чрезвычайно важно правильно определит цели и пути их достижения. Цели формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий и дают общий ориентир для деятельности фирмы в целом. Цели фирмы должны быть установлены в следующих областях: маркетинг, инновации, организация человеческой деятельности, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, прибыль. Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности путем рационализации организации производственного процесса. При изучении фирм как объектов управления первостепенное значение имеют взаимные связи между более мелкими объектами (подразделениями), из которых они состоят. Совокупность объектов, рассматриваемых как единое целое, называют системой. Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и др. ресурсами, обеспичающими реализацию управленческих воздействий. Последние поступают в исполнительные. органы как изнутри управляемого объекта, так и извне, т.е. из внешней среды.

Наличие информации о внешней среде и выводы о ее влиянии на систему управления повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды - рыночных условийй и системы их регулирования. Основной оценкой эффективности и качества управления является степень достижения поставленных целей как на текущий период, так и на средне- и долгосрочную перспективу.

№131 Стратегический анализ.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства на какой стадии развития находится предприятиее. Для этого необходима эффективная информационная система. Бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей и является отправной точкой разработки стратегии. Необходима информация о конкурентах.

Особенность стратег м-та- ориентация в будущее, определение целей. Необходим анализ ближ. и дальнего окружения.

Анализ внешней среды осуществляется в: экономике, политике, на рынке, технологиях, конкуренции, международном положении и соц.-культурном поведении.

Составляющие стратегического анализа: определение долгосрочных целей

Понимание внеш. конкур. окружения

Реальная оценка своих возможностей.

№132 Организация как основа менеджмента.

Организация - социальная общность, состоящая из групп людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. (Это фирмы, корпорации, банки, ассоциации, партии, биржи и т.д.). Группа людей может называться организацией, если она отвечает следующим требованиям:

1).Группа людей, отвеч. опред. требован.

2).Наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члена данной группы.

3).Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.

Определение организации справедливо лишь к таким социальным обществам, которые являются формальными т.е., которые создаются по воле соответствующих субъектов управления. Такими организациями являются частные и гос. фирмы, гос. и общ. учреждения. Они имеют форму общественной ячейки и выступают в виде гос. институтов. Все организации независимо от сфер деятельности имеют свою структуру, придающую им целостность и способность выполнять свою миссию. Структура организации логические взаимоотношения уровней управления и функциональных общностей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей. Структурные элементы в зависимости от ее типов получили название отделов, управлений, департаментов. Каждый из структурных элементов выполняет специфические задачи, достигая определенных целей. Структурные подразделения являются органич. состояниями элементов, деятельность которых координируется для достижения общей цели.

№133 Планирование работы менеджера.

Высшее руководство фирмы отвечает за разработку и реализацию планов. Для разработки и составления планов каждый менеджер должен пройти 5 этапов планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, цели и разработка стратегий. На этом этапе решаются 2 важнейшие задачи: а). окончательное выяснение сущности целей, выработанной стратегии, их корректировку, соответствие друг другу и состоянию среду; б). более широкое доведение идей стратегии до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в осуществление стратегии.

2. Высшее руководство должно принять решение по эффективному использованию имеющихся ресурсов. Здесь проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению и стимулированию персонала. Важная задача - приведение ресурсов соответствие со стратегией. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

3. Принимается решение по поводу организации структуры.

4. Проведение изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Здесь очень важно сделать концентрацию на том, к чему делается изменение, что и как изменить, а также на том, как изменения будут восприняты; какие силы и в какой форме будут сопротивляться и какими методами изменения должны осуществляться. Для того, чтобы успешно провести изменение, руководство должно осуществить следующие действия:

а)составить сценарий возможного сопротивления;

б)провести необходимые действия с целью ослабления стремления к сопротивлению;

в)уменьшить реальное сопротивление;

г)закрепить изменение.

5. Руководство должно провести пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого потребует вновь возникшее обстоятельство

№134 Внешние связи фирмы и возможности менеджмента.

Менеджеру предприятия прежде всего приходится сталкиваться с огромным различием внешнеторговых и внутренних цен. Это затрудняет общую оценку эффективности хозяйствования. Внутренние цены в России стимулируют вывоз сырья, а не изготовление из него товаров. На предприятии имеются счета в рублях и счета в валюте, причём порой не корреспондирующиеся друг с другом. Предприятие получает от экспорта только часть доходов, а импортные операции во многих случаях покрываются за счёт государственных валютных ресурсов, а не собственных валютных средств. К этому нужно добавить, что на мировом рынке у предприятий возрастают издержки обращения и обслуживания, приходится учитывать коммерческий риск. Далеко не всякая сделка оказывается прибыльной.

Во внешнеэкономических связях рамки традиционной торговли дополнены самыми различными формами производственных и инвестиционных связей, развивается совместное предпринимательство. Всё это намного осложняет работу менеджера. В данной связи особенно актуальной становится проблема использования возможностей международного маркетинга, всемерного его совершенствования. Для решения такого рода задачи приходится концентрировать всё внимание на перестройке работы по следующим направлениям:

- обеспечение высокого качества товаров, их привлекательности с точки зрения потребителя;

- определение удачного времени предложения товаров и приемлемых для потребителей цен;

- создание эффективно действующей сбытовой сети, действенной рекламы, системы стимулирования на основе стабильных контактов с торговыми фирмами, предприятиями;

- систематическое обновление ассортимента продукции в соответствии с запросами потребителей и перспективами их изменений;

- налаживание технического консультирования и послепродажного обслуживания поставляемой продукции;

- учёт национальных и специфических особенностей спроса в различных регионах и др.

Во всем мире имеются только национальные рынки, каждый из которых имеет очень большую специфику. К ней приходится приноравливаться. Поэтому менеджеру нельзя в полной мере не учитывать и культурную среду каждого национального рынка, и, естественно, особенности его экономической среды – уровень жизни населения, количество и качество товаров и услуг, потребляемых в стране, оценить, например, в течение какого срока средний потребитель способен заработать средства на покупку предлагаемого вами товара. Нужно также учитывать степень прочности национальной валюты, насколько она может быть подвержена инфляции.

№136 Организация контроля менеджера за за результатами работы предприятия.

В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер:

1)установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Цели, выбранные в качестве стандартов, имеют две важные особенности: временные рамки выполнения работы и конкретный критерий для оценки степени выполнения работы. Далее надо выработать показатели результативности (если это возможно).

2)Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджером принимается очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке.

3) Действия. На этом этапе менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение, пересмотреть стандарт.

Советы учёных по проведению эффективного контроля:

а)Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

б)Устанавливать двустороннее общение.

в)Избегать чрезмерного контроля.

г)Устанавливать жёсткие, но достижимые стандарты.

д)Вознаграждать за достижение стандартов

№137 Взаимосвязь функции контроля и планирования см№136

№138 Деятельность менеджера по реализации планов предприятия=№52

№139 Роль менеджера в повышении эффективности внешнеэкономических связей предприятия+см№134

Политика крупных организаций последнее время переориентирована с простой поставки экспорта на образование филиалов и дочерних организаций в других странах, чтобы уменьшить затраты на транспортировку, сырье, заработную плату. Производственные филиалы и дочерние компании в других странах создаются либо в s~e сборочных предприятий, либо предприятий с полным производственным циклом.

Необходим специализированный аппарат управления международной дейтельностью фирмы:

- отдел в центральных службах. Выполняет функции по координации различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Отдел может либо сочетать управление международной деятельностью с деятельностью пл сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за международную деятельность.

- международное отделение. Призвано осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы. Функции МО: развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями; осуществление экспортных операций из страны материнской компании; сбыт продукции заграничных дочерних прелприятий на рынках различных стран. Через МО проводится единая политика в области ценообразования.

- дочерняя компания по управлению международной деятельностью фирмы. В отличие от МО обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Дочерняя компания определяет не только политику и стратегию заграничных операций в рамках стратегии фирмы, но и призвана обеспечить весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний.

№142 Понятие, необходимость и средства контроля.см№144,75

№143 Мотивация как процесс. Принципы стимулирования оплаты труда.см№44,45

№144 Виды контроля, процесс контроля.

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.

Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования. Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность.

№145 Понятии, сущность, цели и задачи «Паблик Рилейшанс»=№97

№146 Функции менеджмента=№24

№147 Управленческие ситуации и проблемы.

Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления желаемому или запланированному. Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией. А рассмотрение проблемы с учётом воздействующих на неё ситуационных факторов позволит описать проблемную ситуацию. Существует 2 способа рассмотрения проблемы:

1).проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты - за этим следует реакция руководителя в идее управленческого решения – реактивное принятие решений.

2).потенциальная возможность возникновения проблемы – превентивное (упреждающее) принятие решений.

Решение проблемы – разработка и принятие управленческого решения. Процесс принятие управленческих решений:

• Возникновение проблемы и её диагностика

• Разработка альтернатив

• Оценка альтернатив и принятие решения

• Выполнение решения и его оценка

№148 Механистический и органический типы организаций: преимущества и недостатки.

По взаимодействию с внешней средой выделяют организации:

1).механистического типа 2).органического типа.

Механистический тип характеризуется: использованием формальных правил и процедур; централизованным принятием решений; узко определённой ответственностью в работе; жёсткой иерархией власти.

+ универсальность, предсказуемость, производительность.

Эти преимущества реализуются при след условиях:

В организации известны цели и задачи; работа в организации может делится на отдельные операции; общая цель орг-ции должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить её на основе централизованного планирования; работника мотивирует денежное вознаграждение.

Органический тип характеризуется: умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием работников в принятии решений; индивидуальной ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшое количество уровней иерархии. Это позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям.

№149 Содержание планирования как функции управления.

Планирование обеспечивает пропорциональность в развитии фирмы, позволяет рационально использовать все виды ресурсов п/п-я. План выступает как научно-обоснованная программа дальнейшего развития п/п-я. Важнейший показатель планирования-единство долгосрочных стратегических и краткосрочных текущих планов.Их сочетание способствует полному выявлению ресурсов п/п, росту эффективности производства; обеспечивает бесперебойную работу фирмы, стабильность и устойчивость ее связей, получение прибыли.

функция подготовки и принятия управленческого решения (функция планирования). Она состоит в определении целей организации, установление объема и структуры ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, а также указание членам организации и персоналу, что они должны делать. Функция планирования призвана дать ответ на 3 следующих вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время (менеджеры должны оценивать сильные и слабые стороны организации, выяснить, в каких важных сферах деятельности организация должна функционировать и как обеспечить организацию функционирования фирмы в области маркетинга и финансов)? 2. Куда мы хотим двигаться (оценивая возможность угрозы из окружающей среды, руководство определяет цели организации и что может помешать организации)? 3. Как мы собираемся это сделать (руководители должны решить, что должны делать члены организации, чтобы достичь поставленных целей)?

Таким образом, планирование - один из способов, с помощью которых руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации в достижении ее общих целей.

№150 Процессный и ситуационный подходы в менеджменте.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий- управленческих функций, которые сами по себе являются процессом. Процесс управления является общей суммой всех функций. По словам Анри Файоля, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции- планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Традиционно выделяют 4 основные функции:

• Планирование- руоковдство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Это не одноразовое событие, т.к. цели после достижения переопределяются, а будущие неопределенно.

• Организация- Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели

• Мотивация- чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Контроль- это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует 3 аспекта управленческого контроля. Установление стандартов, Измерение достигнутого и сравнение с ожидаемыми результатами, Изменения вносятся для коррекции серьезных отклонений от плана.

Связующими процессами между выполнением различных функций служат принятие решений и коммуникация. 1-это выбор того, как и что планировать и т.д. 2-процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Это четырехшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность

2. –должен предвидеть вероятные последствия

3. –должен уметь правильно интерпретировать ситуацию

4. –должен уметь увязывать конкретные приемы с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей наиболее эффективным способом в условиях существующих обстоятельств

39