3 Подхода к понятию менеджмента:
как наука и практика
как организация управления организацией
как процесс принятия управленческих решений.
№48 Инновационный потенциал современного менеджмента.
И. М - направление стратегического управления, осуществляемое на высшем уровне руководства компанией. Цель - отделение основных направлений НТ и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (и-деятельность) и снятие старой, модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции, дальнейшее развитие про-ва традиционных видов продукции. Главное внимание уделяется выработке стратегии и. и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становятся приоритетными направлениями ее развития. Осуществление и. М в целом предполагает: 1. Разработку планов и программ и-деятельности
2. Наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением
3. Рассмотрение проектов создания новых продуктов
4. Проведение единой и-политики: координация деятельности в производственных подразделениях
5. Обеспечение ресурсами и-программ
6. Создание временных целевых групп для комплексного решения и-проблем: от идеи до серийного про-ва
Система управления и-процессом предполагает:
1. Создание на высшем уровне спец. подразделений по разработке технической политики
2. Создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации и-деятельности
3. Выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции
4. роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, занимающихся и-деятельностью
5. Образование венчурных подразделений и спецфондов стимулирования и-деятельности
6. Организация консультационной помощи в области и
7. Создание спецотраслевых лабораторий по проблемам освоения технологий
№49 Сущность мотивации см.44-45
№50 см 45
№51 см.43
№52 Деятельность менеджера по реализации планов фирмы.
Высшее руководство фирмы отвечает за разработку и реализацию планов. Для разработки и составления планов каждый менеджер должен пройти 5 этапов планирования:
1. Углубленное изучение состояния среды, цели и разработка стратегий. На этом этапе решаются 2 важнейшие задачи: а). окончательное выяснение сущности целей, выработанной стратегии, их корректировку, соответствие друг другу и состоянию среду; б). более широкое доведение идей стратегии до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в осуществление стратегии.
2. Высшее руководство должно принять решение по эффективному использованию имеющихся ресурсов. Здесь проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению и стимулированию персонала. Важная задача - приведение ресурсов соответствие со стратегией. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.
3. Принимается решение по поводу организации структуры.
4. Проведение изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Здесь очень важно сделать концентрацию на том, к чему делается изменение, что и как изменить, а также на том, как изменения будут восприняты; какие силы и в какой форме будут сопротивляться и какими методами изменения должны осуществляться. Для того, чтобы успешно провести изменение, руководство должно осуществить следующие действия:
а). составить сценарий возможного сопротивления;
б). провести необходимые действия с целью ослабления стремления к сопротивлению;
в). уменьшить реальное сопротивление;
г). закрепить изменение.
5. Руководство должно провести пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого потребует вновь возникшее обстоятельство.
№53 Понятие коммуникаций, элементы и этапы коммуникационного процесса.
Коммуникация -- процесс обмена мыслями, фактами, идеями или эмоциями между двумя или более людьми, который ведет к достижению и взаимопониманию. Этот процесс может осуществляться между структурными подразделениями организации и организацией и внешней средой.
Существует два вида коммуникаций: 1). Межличностная; 2). структурная (организационная).
Коммуникация имеет место, когда идея, существующая в сознании одного человека, проникает в сознание другого человека. Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель - достижение и обеспечение понимания информации, являющейся предметом сообщений, для более эффективной работы в фирме. В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента: 1. Отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение - закодированная с помощью символов информация. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, получает информацию и интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов, цель которых составить сообщение и эффективно использовать канал для передачи сообщения в исходном виде.
Этапы коммуникационного процесса: 1. Зарождение идеи. На этом этапе осуществляется формулировка идеи или отбор информации. Идея еще не трансформирована в слова и не приобрела такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель определил концепцию, которую он хочет сделать предметом обмена информацией, приняв в расчет множество факторов. 2. Кодирование и выбор канала. Кодирование идеи с помощью символов, используя слова, интонации, жесты. Происходит превращение идеи в сообщение. Отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования(передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, компьютерные сети, видеоленты). Желательно использовать в сочетании два и более средств коммуникаций (письменная и устная информация). 3. Передача. Отправитель осуществляет физическую передачу сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю посредством выбранного канала. 4. Декодирование. Осуществляется перевод символов отправителя в мысли получателя.Обмен информации считается эффективным, если получатель произвел действия, которых ждал от него отправитель.
№54 «Дерево целей» как инструмент по реализации планов предприятия.
Чтобы иметь четкое представление об особенностях целей исп-ся специф. прием: дерево целей. Процесс формир-я целей.
«Дерево решений» - разработка и принятие решений с помощью графической модели, на которой альтернативные варианты решений представлены в виде парных ветвей, каждая из которых заканчивается следующей парой ветвей (альтернатив) в целом образуя схему в виде ветвящегося дерева. Каждая из ветвей оценивается в численных значениях затрат и доходов. В конечном итоге суммируются затраты и доходы по каждому из рассмотренных вариантов и предпочтение отдаётся наиболее доходному и одновременно наименее затратному варианту. Количественная оценка м.б. выражена в вероятностных величинах. Метод дерева целей основан на упорядочении целей ( иерархический ) путем последующей декомпозиции главной цели на подцели по след. правилам:
1. обязательно цель должна содержать описание конечного результата
2. при развертывании целей в иерархическую стр-ру целей исходят из того, что реализация подцели каждого последующего уровня явл. необходимым и достаточным усл-ем достижения последующих целей.
3. при формулировании целей разного уровня необх-мо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
4. подцели каждого уровня должны быть независимы др. от друга и невыводимы др. из др.
5. Фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, кот. могут выполнены опр. способом и в заранее установленные сроки.
№55 Коммуникационный процесс см №53
№56 Организация контроля менеджера за результатами работы предприятия.
№57 Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений
Процесс рационального решения проблем состоит из:
Диагностики проблемы- можно рассматривать как ситуацию с недостигнутыми целями, или как потенциальную возможность. Первая фаза- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо отобрать только релевантную информацию. ( восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулирование проблемы)Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, т.к. если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Влияющие на ранжирование факторы : последствия, воздействие на орг-цию, срочность проблемы, степень использования способностей руководителя, внимание к проблеме, жизненный цикл проблемы.
Формулировка ограничений и критериев принятия решений- некоторые общие ограничения- это неадекватность средств. Существенным ограничителем является сужение полномочий. Критерии выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
Определение альтернатив
Оценка альтернатив относительно заданных критериев. Важно ,чтобы ценность всех альтернатив была выражена в одной и той же форме (прибыль). Важным является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.
Выбор альтернативы – эмпирически, эксперимент, исследования и анализ
Реализация- шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к этому люди внесли свою лепту и искренне верят в то, что делают.( организация выполнения решения, анализ и контроль выполнения решения, обратная связь).
№59 Логика разработки стратегических планов фирмы.
Стратегия фирмы – совокупность главных целей и основных способов их достижения. Начало стратегического планирования – это :постановка задач и выбор миссии. Стратегическое планирование – это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей. Этапы: Определение миссии орг-ии, Внешний и внутренний анализ, Формулирование целей и анализ стр. разрыва, Рассмотрение альтернативных стратегий, Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование. Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия.
Миссия - основная цель, ради которой компания создаётся, Включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании. У миссии есть финиш. Черта – период времени, в течении которого оно должно быть реализовано.
Следующий этап- установка целей, которые должны быть конкретны, измеримы, ориентированы во времени, достижимы. Цели выражают конкретные направления деятельности организации.
Затем - Разработка стратегии предполагает определение будущего фирмы. Необходимо руководствоваться философией бизнеса, представить идеальную картину будущего (состояние, кот. Может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.
Следующий шаг – определение факторов, воздействующих на стратегию(внутрифирменные отношения, контакты с конкурентами, клиентами, демограф., технолог., полит, эк., культ).
Стратегия реализуется в оперативных планах.
№60 Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.
Пути и способы решения конфликтных ситуаций в коллективе Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы:
Разъяснение требований к работе. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и практика. Причем, руководитель уясняет эти вотросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в конкретной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональноых последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные стили рарешения конфликтов:
Уклонение. Этот стиль подразумевает, чть человек старается уйти от конфликта.
Сглаживание. "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.Недостаток принуждения заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится а управленческих ситуациях, т.к. это сводит к минимуму недоброжелательность и часть дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако его использование на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем,не старается добиться своей цели за счетдругих, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
№61 Линейная структура управления фирмой.
Линейная структура - образуется в результате построения только в виде опр. иерархической лестницы.
В линейной структуре члены орг-ции находятся в отношениях непосредственного лин. подчинения руков-лю. Каждый работник в лин. структуре подчинен и подотчетен только одному руков-лю, т.о. в аппарате создается иерархия подчиненности, подотчетности и ответственности, являющаяся при чистой лин. структуре единственным типом опр. отношений .
В лин. структуре разделение системы упр-я на составные части осущ-ся по пр-ному признаку с учетом степени концентрации пр-ва, технологич. особенностей. В системе упр-я в наибольшей степени соблюдается единоначалие, т.е. одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совок-ти операций, имеющих общую цель единства распорядительства, т.е передача обязанностей для исполнений команд каждому из звеньев одного уровня только от одного руков-ля. Лин. структура явл. логически наиболее стройной и формально определенной. Она наименее гибкая. Каждый из органов упр-я обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих спец. знаний.
В работе лин. менеджеров оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу их наибольшего кол-ва и безотлагательного решения.
Достоинства и преимущества:
1) четкая система взаимосвязей между структурными подразделениями орг-ции, а также между руков-лями и исполнителями
2) ярко выраженная ответственность
3) быстрота реакции в ответ на прямые признания
Недостатки:
1) отсутствие звеньев по планир-ю и подготовке оперативных решений
2) тенденция к волоките при решении вопросов, кот. возникают между структурными подразделениями
3) перегрузка менеджеров верхнего уровня
4) повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств
№63 Менеджмент и человеческий фактор
Исходя из того, что любая организация – это прежде всего её люди, то менеджмент – это такая организация труда работников, где люди (персонал) является важнейшим элементом производственного процесса. Важнейшим потому, что найти компетентных сотрудников в сегодняшних условиях весьма и весьма трудно. Следовательно, успехи и неудачи организации – это, в первую очередь, успехи и неудачи менеджера. Хорош тот хозяин, который при нерентабельном производстве меняет руководство, а не рабочих, таким образом, менеджмент означает, прежде всего, организацию работы коллектива. Менеджер должен организовывать работу таким образом, чтобы она содействовала способностям сотрудников, позволяла им реализовать все свои идеалы, которые они хотели бы видеть в работе.
Менеджер, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять работу. Поэтому менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что смысл их деятельности состоит в большинстве случаев в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Здесь менеджер использует принципы мотивации, то есть побуждает людей, работающих в фирме, к деятельности для достижения целей организации.
Современный менеджмент должен всесторонне учитывать существующий рост значения «человеческого капитала» в деятельности фирм и одновременно – радикальные изменения качества этого капитала. Высшее руководство предприятия больше уже не имеет исключительной власти в принятии решений. Объем и сложность работы вынуждают делегировать многие полномочия сотрудникам и возлагать на них персональную ответственность, изменяется также и отношение наемного работника к руководителю.
№66 Управление инновациями в современной фирме.
Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих отраслях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.
Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, т.к. определяет все остальные направления ее развития. Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:
-разработку планов и программ инновационной деятельности;
-наблюдение заходом разработки новой продукции и ее внедрением;
-рассмотрение проектов создания новых видов продукции;
-проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;
-обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;
-обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;
-создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции.
Все вопросы в инновационном развитии должны разрабатываться с помощью совокупности научных подходов, принципов и методв, изучаемых в менеджменте. Теоретичксеие вопросы должны рассматриваться с учетом всех видов инноваций и стадий их жизненного цикла. Методы и практические вопросы должны рассматриваться по стадиям: 1-маркетинг, 2-НИОКР, 3-организационно-техническая подготовка производства, 4-увязки с остальными стадиями.
№68 Основные особенности управленческого труда: общая характеристика.
Управление является существенно важной деятельностью в любой организации. Работа по управлению выделяется от управленческой работы в связи с тем, что управление как вид деятельности присуща всякому труду. Управление (в широком смысле) - это процесс планирования, организации, мотивации, учета и анализа, контроля и оперативного регулирования, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников трудового процесса, так и трудовоых коллективов в целом.
Выделяют специальные области управленческого труда:
1) умственный труд работников управления, состоящий из 3 видов управленческой деятельности:
- организационно-административный и воспитательный (прием и передача информации, контроль исполнения и др.)
- аналитический и конструктивный (восприятие информации, подготовка соответствующих решений)
- информационно-технический (вычислительные, формально-логические операции, документация и пр.)
2) участие в создании материальных благ осуществляется непосредственно, а опосредованно, т. е. косвенно (через труд других)
3) предмет труда здесь - информация
4. средства труда - организационная и вычислительная техника
5) результат труда - управленческое решение.
В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.
Руководители - высшая ступень управления, они принимают решения, направляют и координируют деятельность организации.
Специалисты - выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений (сочетают функции управления и исполнения).
Вспомогательный персонал - технические исполнители, ими осуществляется информационное обслуживание аппарата управления.
№69 Конфликты в организациях = №46
№70 Типология целей в современном менеджменте. Работа менеджера по повышению своей деловой квалификации. Контроллинг как система жизнеобеспечения фирмы..
Типология целей в современном менеджменте
Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Цель всегда имеет количественную характеристику. Цели ориентируют управленца при выборе решений, стимулируют осуществление деятельности определенного вида. Основные их типы:
1) обращены во внешнюю среду (официальные).;
2) оперативные (внутренние);
3) операционные - цели отдельных работников, руководителей, собственников в области профессионального роста, материального благосостояния.
Классификация целей:
По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.
По содержанию: экономические, организационные, политические, научно – технические, социальные, производственные.
По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.
По измеряемости: количественные и качественные.
По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.
По иерархии: цели организации и цели подразделений.
По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания, зрелости объекта, завершения жизненного цикла.
Цели м. б. естеств. и формальные.
Естественные цели раздел-ся всеми работниками предпр-я или орг-ции, следов-но миссии работников будут согласованными без спец. договоренности о целях их деят-ти. Формальные цели - если не сформулированы и непонятны для исполнителей имеется оп\асность совершения действий, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсужддению, что снижает риск их непонимания. Если цели четко определены, возможные контакты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.