Виды бюджетов и их классификация

1. По срокам планирования:

1. оперативный – в пределах квартала

2. краткосрочный – до 1го года

3. среднесрочный – до 3-5 лет

4. долгосрочный – свыше 5 лет

2. По целевой ориентации:

1. Стратегические – видение долгосрочной перспективы

2. тактические – нацелены на учет текущей деятельности

3. По функциональному признаку:

1. операционные (бюджет продаж)

2. вспомогательные (инвестиционные) бюджеты

3. финансовые (основные) бюджеты

4. специальные

4. По степени непрерывности:

1. дискретный бюджет – разрабатывается один раз в течение бюджетного периода и привязывается, как правило, к календарному периоду – календарному году.

2. Скользящий бюджет – соответствует периоду определенной длительности (году), постоянно сдвигается на 1 месяц, составляется 12 раз в год.

5. По реакции на изменения:

1. жесткий бюджет – не корректируется при изменении факторов, которые определяют параметры бюджета

2. гибкий бюджет – корректировка бюджета в зависимости от изменения условий внутренней и внешней среды

Лекция 3

Основные группы бюджетов:

1. Операционные бюджеты:

1. бюджет продаж

2. бюджет производства (производственная программа)

3. бюджет прямых материальных затрат

4. бюджет прямых трудозатрат

5. бюджет общепроизводственных расходов

6. бюджет коммерческих расходов

7. бюджет управленческих расходов

1. Вспомогательные (инвестиционные) бюджеты:

1. план капитальных вложений

2. кредитный план

3. бюджет налогов

1. Основные (финансовые) бюджеты:

1. бюджет доходов и расходов

2. БДДС

3. Прогнозный баланс

1. Дополнительные (специальные) бюджеты:

1. бюджет распределения прибыли

2. планы отдельных проектов и программ

Комплекс перечисленных бюджетов необходим для:

1. составления сводного бюджета организации – мастер бюджет

2. прогнозов финансового состояния предприятия

3. проведение план-фактного анализа

План-факт анализ – периодическое сопоставление запланированных в бюджете показателей с фактическими показателями (данные отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), а также оценка и анализ выявленных отклонений.

Определение набора операционных бюджетов – это внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием. Однако следует учитывать, что операционные бюджеты подготавливают исходные данные для составления основных финансовых бюджетов, и с их помощью показатели, планируемые в натуральных единицах измерения, переводятся в стоимостные.

Постановка бюджетирования на предприятии

Этапы постановки:

1. Осознание руководством необходимости комплексного планирования деятельности предприятия.

2. Структуризация бизнес процессов, выделение центров ответственности.

3. Описание и паспортизация бизнес процессов.

4. Создание бюджетного комитета

5. Разработка организационно-финансовой модели бюджетирования

6. Разработка бюджетного регламента

7. Автоматизация разработки бюджета

8. Разработка системы мотиваций, достижение бюджетных показателей

Типы центов ответственности:

1. Центр издержек (места возникновения затрат) – руководители несут ответственность только за затраты:

1. центр нормативных издержек (производственный цех). Характерная особенность – результат деятельности центра нормативных издержек может быть измерен, можно определить исходные ресурсы, требуемые для выпуска каждой единицы продукции. Контроль осуществляется путем сравнения нормативных издержек (затрат на исходные ресурсы, которые должны быть потреблены при выпуске запланированного объема продукции) с теми затратами, которые центр фактически понес.

2. Центр дискреционных издержек – центр ответственности, где результат не может быть измерен в финансовом выражении и где нет четко наблюдаемой зависимости между исходными (потребляемыми) ресурсами и полученными результатами. Управление этими центрами обычно выступает в виде обеспечения соответствия фактических расходов по каждой категории затрат сметным затратам. При этом задачи, порученные центру, должны быть успешно выполнены. Пример – бухгалтерия, библиотека, связь с общественностью.

При выделении в структуре организации центра издержек в первую очередь необходимо определить набор регулируемых затрат, а затем подобрать систему контрольных (целевых) показателей. Для условно постоянных расходов эти контрольные показатели могут называться лимитами, а для условно переменных – нормами.

Основные характеристики центров издержек:

1. ответственность менеджмента только за регулируемые (контролируемые) затраты

2. целевые показатели, нормы и лимиты регулируемых затрат

3. виды разрабатываемых бюджетов – операционные бюджеты, план капитальных затрат

4. бюджеты, разрабатываемые центрами издержек, консолидируются в сводные операционные бюджеты, сводные бюджеты доходов и расходов, БДДС, прогнозный баланс.

5. Система стимулирования – премирование.

2. Центры выручки (центры поступлений) – подразделение, цель которого обеспечить реализацию продукции предприятия. Менеджеры этих центров ответственности отвечают только за выручку, а также за реализационные расходы. Основные характеристики:

1. ответственность за сбытовую деятельность компании

2. целевые показатели – максимальная выручка в рамках выделенных для этой цели ресурсов

3. виды разрабатываемых бюджетов – бюджет продаж и смета сбытовых расходов

4. бюджеты, разрабатываемые центрами выручки, консолидируются в сводные операционные бюджеты и сводные бюджеты доходов и расходов, БДДС, прогнозный баланс

5. система стимулирования – премирование

3. Центры прибыли – подразделения, которые могут нести ответственность и контролировать продажи и затраты, связанные с производством продукции. Основные характеристики:

1. ответственность за доходы, регулируемые затраты и часть нерегулируемых (общеорганизационных) затрат

2. целевые показатели – прибыль, объем продаж, нормы и лимиты затрат

3. виды бюджетов – бюджет доходов и расходов, БДДС, план капитальных затрат

4. бюджеты, разрабатываемые центрами прибыли, консолидируются в сводные бюджеты доходов и расходов, БДДС, прогнозный баланс

5. система стимулирования – премирование и распределение плановой и дополнительной прибыли

4. Центры инвестиций – подразделения, наделенные правом принимать инвестиционные решения. Характеристики:

1. ответственность за все доходы и расходы за движение ДС и эффективность инвестиционной деятельности

2. целевые показатели – прибыль, объем продаж, нормы и лимиты издержек

3. разрабатываемые бюджеты – бюджет доходов и расходов, БДДС, прогнозный баланс

4. бюджеты, разрабатываемые центрами инвестиций, консолидируются в сводные бюджеты доходов и расходов, БДДС, прогнозный баланс.

5. Система стимулирования – премирование и распределение плановой и дополнительной прибыли

Критерии выделения структурного подразделения в центр инвестиций:

1. региональная и/или продуктовая и/или сегментная изолированность хозяйственной деятельности структурного подразделения

2. способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке

3. способность нести полную ответственность за доходы, расходы, денежные потоки от реализации своей продукции и эффективность осуществляемой инвестиционной деятельности

Завод железобетонных изделий

Торговый дом

Строительный трест

Предприятие по производству тротуарной плитки

Управляющая компания

Бюджетный комитет – рабочий орган, призванный осуществлять общее руководство процессом бюджетирования. Разрабатывает его методическое обеспечение и регламент, обобщает данные частных бюджетов, подготавливает совместно с соответствующими функциональными подразделениями проект бюджета и представляет его на утверждение руководства.

Бюджетный регламент – утвержденная процедура разработки бюджета, включающая свод положений об основных бюджетах, о порядке обмена информацией между функциональными подразделениями, методах контроля и оценки исполнения бюджета о системе стимулирования.