Стратегий управления конфликтами

Приступая к осуществлению управленческого действия, на первый план выдвигается задача управления. Ни машинами и механизмами, а задача управления людьми. Это-первое, что необходимо принимать во внимание, приступая к задаче управления конфликтом. Для грамотного управления конфликтами в ИП Поляков руководителю необходимо, на мой взгляд, руководствоваться следующими моментами при разработке стратегий управления конфликтами.

Возможно, в организации отсутствует достаточная система мотивации труда. Анализируя применяемые в ИП Поляков методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришел к следующим выводам: организационное воздействие, оказываемое на персонал, не вполне способствует нормальному уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. Руководителю ИП Поляков необходимо: наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда; экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда. Также, требуется применять эффективные виды распорядительных воздействий: четких приказов директора, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных. Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.

Факторы и мотивы человеческого поведения - объективные и субъективные, материальные и духовные, антипатии, надежды, тревоги, и т.п. Управление конфликтами – это чаще всего управление равными людьми с точки зрения их взаимных требований, претензий и притязаний. Совершенно бесперспективно в процессе управления конфликтом допускать игнорирование позиций, стремлений, интересов отдельных субъектов конфликтных ситуаций.

Следующий момент – это есть управление на базе интересов. Только правильно понятый интерес участников конфликтного противоборства открывает возможность успешного разрешения этого противоборства, непременное условие соглашения, устраивающий обе враждующие стороны.

Также, я думаю, что разумно будет обеспечить конструктивное вмешательство в эту ситуацию, активно искать и находить неконфронтационные способы разрешения конфликтов, приводящие к взаимопониманию и сотрудничеству конфликтных процессов.

Выяснение основных особенностей управления конфликтных ситуаций открывает социальное пространство для достижения согласия, сотрудничества конфликтных сторон через нормальную конструктивную и продуктивную конфликтность. Но нахождение такого пути предполагает опреде-ление эффективного управленческого влияния на предотвращение или раз-вертывание конфликтных процессов.

Первое условие - своевременное обнаружение и распознавание сигналов

назревающего конфликта. Второе условие-информация о целях, намерениях, предпочтениях, интересах. Третье условие - конфликтная аналитика. В исходном качестве конфликтной аналитики заключается истинная причина конфликта и противодействия. Четвертое условие - знание типологии конфликтов, существенных особенностей возникновения, развития и урегулирования конфликтов. Пятое условие - изучение и умение применять психические механизмы влияния. Шестым условием - является выработка способности воспринимать и оценивать возникновение конфликта как нераскрытую возможность совершенствования отношений, взаимодействий либо деятельности в той или иной группе или организации.

В итоге, для нормализации работы ИП Поляков директору фирмы необходимо принять следующие меры:

а. Провести тщательный анализ всех случаев допущения работниками недоделок. На основании проведенного анализа детально распределить и расписать должностные обязанности каждого сотрудника

Т.е. решением конфликта в бухгалтерии будет следующее рациональное, на мой взгляд, распределение обязанностей между двумя рядовыми бухгалтерами:

Обязанности бухгалтера 1:	Обязанности бухгалтера 2:
 Ведение сч.50: выписка ПКО и РКО, ведение кассовой книги, работа с ККМ;  Ведение сч.51: оформление банковских выписок;  Ведение сч.71: оформление авансовых отчетов;  Ведение сч.41: оформление движения товаров;  Выписка доверенностей;	 Оформление всех документов по приему и увольнению сотрудников;  Ведение сч.01 и сч.02;  Ведение сч.70: расчет заработной платы, ведение табеля;  Ведение сч.60: забивка накладных в компьютер;  Набивка платежных поручений

б. Разработать график документооборота в целом по фирме, строго регламентирующий время передачи информации внутри организации (между её отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта;

в. Ввести жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями;

г. Возникающие раздоры между отделами (сбыта и бухгалтерии) нейтрализовать постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы. Так, деятельность отдела сбыта на ИП Поляков лучше оценивать не только по количеству реализованной продукции, но и по объему и качеству информации;

д. Для минимизации причин, порождающих конфликт, предлагаю шире использовать организационные мероприятия. Поэтому особое внимание следует уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров, для этого четко сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривать сотрудников, желающих трудоустроиться в данной фирме. Разность позиций приведет к конфликту;

е. Общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой, для этого рекомендую ИП Поляков организовывать корпоративные вечеринки, выезды на природу и т.п.;

ж. Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга.

Я думаю, что в результате предпринятых мер удастся стабилизировать работу фирмы, полностью исключить нарушения сроков выполнения работы, так же улучшится климат в ИП Поляков, а значит и его производительность.

Внедрение в практику работы предприятия ИП Поляков предлагаемых методов разрешения конфликтов будет способствовать росту производительности труда.

Кроме структурных методов для разрешения конфликтов можно использовать пять стилей: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы, который выбирается индивидуально в каждой ситуации в зависимости от того, какую цель будет преследовать директор ИП Поляков решая ту или иную конфликтную ситуацию.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

а. Оценивающий, т.е. руководитель, должен сам хорошо знать деятельность;

б. Оценку давать по существу дела, а не по форме;

в. Оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

г. Выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

д. Четко формулировать новые цели и задачи;

е. Воодушевлять сотрудников на новую работу.

Руководителю труднее, нежели обычным работникам, потому что по своему социальному статусу он как бы противостоит группе людей, объединенных общим “мы”. И вот такое взаимодействие человеческого “я” и группового “мы” очень сложно и противоречиво, изменчиво и неустойчиво.

Как же себя вести руководителю с "конфликтной личностью"? Я считаю, существует единственное средство - "подобрать ключик". Для этого директору ИП Поляков Е.В. необходимо попытаться увидеть в нем друга и лучшие черты его личности, поскольку он уже не сможет изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же нет возможности "подобрать к нему ключ", то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия. Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека; настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, руководитель должен ответить на следующие вопросы: хочет ли он благоприятного исхода;

что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями; как бы он себя чувствовал на месте конфликтующих сторон; нужен ли посредник для разрешения конфликта; в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Руководитель должен завоевать авторитет у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответст-вующим образом с помощью руководителя. Поэтому для руководителя очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности руководителя вызывает сомнение.

Руководитель должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. При этом использовать метод интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой

информации. Интервью обеспечит руководителя информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют

руководителю благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

Руководителю необходимо поддерживать равновесие сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами руководитель не сможет выполнять свои обязанности. Руководителю нужно проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

Руководитель должен уметь поддерживать «оптимальный» уровень интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Так, в конфликте между менеджерами и главным бухгалтером руководителю нужно поддерживать тот уровень, чтобы менеджеры продолжали стремиться отгрузить как можно больше, но при этом принимали дополнительные меры и проявляли стремление к тому, чтобы клиенты быстрее оплачивали поставки игрушек.

Эффективной деятельность руководителя будет лишь в случаях, когда

рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят

поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке

определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот

повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а

разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет

различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в

вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и

полемика, в вопросах социоэмоционального характера - представление

себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения

переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Важная задача руководителя - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам.

Если руководитель не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы руководителя. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения руководителем такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит руководителю управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.