3. Рекомендации по совершенствованию организации управления на предприятии

3.1. Направления совершенствования организации организационной структуры на предприятии

В настоящее время перед руководителями организаций остро встал вопрос о создании такой системы управления, которая учитывала бы новые условия работы в рыночных отношениях и способствовала бы усилению конкурентоспособности предприятий и их продукции.

Анализ структур управления в организациях показал, что сегодня в основном существуют системы управления, построенные функциональным образом и базирующиеся на работниках, выполняющих узкоспециализированные задачи.

Недостатками существующих линейно-функциональных систем управления являются: сложность в осуществлении координации и согласованности решений специалистов; длительность процесса принятия оперативных решений; постоянное преодоление межведомственных барьеров и бюрократических процедур; большая нагрузка на высший эшелон управления; утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления; трудности в передаче информации и, как следствие,- несвоевременность принятия управленческих решений.

Современная сложная и динамичная рыночная среда требует от предприятий постоянного совершенствования системы управления, одним из основных направлений которой является комплексное применение системного и процессного подходов к управлению предприятием.

При построении системы управления, основанной на процессном подходе, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри предприятия, так и с внешней средой. Этот подход ориентирован на взаимосвязанные бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание конкурентоспособной продукции. Сторонниками применения этого подхода являются Р.Уолкер, Дж. Харрингтон, В.В.Брагин, которые в своих трудах с позиций процессного подхода рассматривают управленческую деятельность как непрерывное выполнение комплекса взаимосвязанных видов деятельности и общих функций управления.

Можно сделать вывод, что применение процессного подхода позволит предприятиям ориентироваться на совокупность непрерывно осуществляемых действий, связанных с планированием, прогнозированием, организацией, координацией и выполнением работ, анализом, контролем и стимулированием персонала. А так как результативность организации в значительной степени предопределяется ее способностью привлекать и использовать ресурсы, необходимые для достижения цели, то процесс управления является ключевым фактором эффективности.

Сторонники применения системного подхода утверждают, что этот подход позволит обеспечить предприятию его выживание на рынке в современных экономических условиях, поскольку предполагает комплексное решение проблем предприятия как открытой системы, «живущей» во внешней среде. Он применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели, решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы, оказывающие воздействие на их решение.

Отсюда следует вывод, что управление предприятием эффективно, если в результате деятельности его внутренняя среда соответствует внешним условиям, или управление предприятием эффективно при наличии динамичного баланса между внутренней и внешней средой.

Предприятия могут и должны рассматриваться как социально-экономические системы, но существование любой системы невозможно без наличия протекающих в ней процессов. Таким образом, предприятие как система состоит из группы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов, которые обеспечивают достижение целей предприятия. В то же время и процессы предприятия должны образовывать систему. Следовательно, от эффективности управления процессами зависит эффективность существования системы в целом и, наоборот, от эффективности системы зависит эффективность работы процессов.

Таким образом, системный и процессный подходы, их взаимовлияние и взаимопроникновение позволят обеспечить предприятиям необходимую гибкость, быструю реакцию, ориентирование на потребности внешней среды и постоянную четкую связь с клиентом.

Одной из перспективных органических структур, соответствующей рыночным условиям хозяйствования, является матричная структура управления, отличительной чертой которой является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. При этом возникает система двойного подчинения, базирующаяся на пересечении двух принципов - функционального и программно - целевого.

Программа внедрения матричной структуры в организации «Кей-Казань» включает в себя следующие этапы:

1. Аналитическое обоснование на основе оценки результатов хозяйственно-финансовой деятельности управленческого решения о создании матричной структуры с применением горизонтальных связей в разрезе стратегических групп продукции. Руководство организации в процессе работы может менять приоритетные продуктовые направления в зависимости от стратегических целей на соответствующий период времени.

2. Разработка целей и задач для выбранного стратегического направления, определяющие общие цели функционирования всех команд.

3. Выбор руководителя каждого стратегического направления.

4. Формирование команд.

5. Создание комиссии по оценке хозяйственно-экономической деятельности команд.

6. Определение функций команд.

7. Определение прав, обязанностей и ответственности руководителей межфункциональных команд.

8. Описание процесса планирования и контроля по стратегическим направлениям.

9. Подготовка положения о стимулировании межфункциональных команд.

Основными достоинствами матричной структуры управления являются:

- получение высококачественных результатов и достижение стратегических целей по товарным направлениям;

- интеграция различных функций и целей подразделений в рамках стратегических товарных направлений;

- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми стратеги-ческими решениями на высшем уровне, усиление личной ответственности конкретного руководителя как за направление в целом, так и за его элементы;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования межфункциональных команд, непрерывно взаимодействующих с функциональными и линейными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации стратегических целей по товарным направлениям.

Единовременное применение системного и процессного подходов к управлению позволит получить синергетический эффект, который будет выражаться в наилучшем использовании имеющегося потенциала предприятия и достижении максимальных финансовых результатов на конкурентном рынке.

Целесообразно представить методику оптимизации целевой процессной системы управления на предприятиях в виде следующих основных этапов:

- постоянное измерение и оценка работы предприятия по выполнению показателей целевой подсистемы (стратегические показатели предприятия, критерии эффективности процессов и т.д.);

- выявление проблем, отклонений от плана и причин их возникновения;

- определение основных шагов по совершенствованию управления: оптимизация основных процессов, подпроцессов; упорядочивание информационных потоков; оптимизация структуры управления и совершенствование распределения задач и функций, прав и обязанностей между подразделениями; обеспечение мотивации и стимулирования труда персонала.

Таким образом, предложенная модель поможет получить реальную картину происходящих на предприятии изменений, объективно спрогнозировать дальнейшее развитие событий, обосновать направления эффективного усовершенствования деятельности предприятия.