2.3. Анализ существующей организационной структуры ооо "Компьютерный центр "Кей-Казань"

Выделим факторы, определяющие организационную культуру предприятия. К числу факторов, влияющих на формирование организационной культуры относятся как внешние, так и внутренние.

Стаж работы на предприятии свыше 15 лет среди работников предприятия имеют 22% , от 7 до 15 лет - 34%, от 1-7 лет - 44%. Отсюда следует, что в «Кей-Казань» доля работников, имеющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих малый стаж.

Однако, в «Кей-Казань» весьма значительную долю составляют сотрудники со стажем работы до 3-х. Если рассматривать стаж работы как фактор устойчивости компонентов организационной культуры, то следует заключить, что на предприятии пищевой промышленности потенциал культурных изменений довольно невысок.

Выяснилось, что позитивное настроение (в основном уверенности) больше свойственно мужчинам, нежели женщинам, для которых скорее характерно тревожное состояние на работе.

Возрастная группа от 41 года до 50 лет характеризуется амбивалентностью: негативное настроение отметили 44 % работников, а позитивное настроение – 47 %.

Анализ показателей удовлетворенности условиями труда в зависимости от возраста показал, что эта, в принципе наиболее опытная и квалифицированная возрастная группа работников, выражает неудовлетворенность организацией труда, социальным обеспечением служащих и материально-техническим обеспечением рабочего места. Большинство представителей той же самой возрастной группы высказывает неудовлетворенность взаимоотношениями с общественностью и СМИ. Есть основания воспринимать эти данные как аргументы в пользу склонности этой категории к реформированию существующей организации работы на предприятии.

Возрастная группа до 30 и старше 60 лет характеризуется явным преобладанием настроений позитивного спектра. Зафиксирована также прямая связь позитивного настроения с уровнем образования, пик тревожности приходится на работников, имеющих среднее специальное образование.

Один из основных мотивов деятельности работников предприятия – экономический интерес и стабильность, порядок, четкое планирование. Развито и позитивно оценивается социальное взаимодействие, часть работников ориентирована на социальное партнерство, служение обществу.

Большинство работников (76,3 %) преимущественно руководствуются при выполнении должностных обязанностей указаниями непосредственного руководителя и должностными инструкциями.

Указания руководителя имеют приоритет по отношению к положениям, определенным нормативно-правовыми документами. Приоритет в работе установленных норм отметили лишь 14,8% работников, которые руководствуются должностными инструкциями. Полученная на символическом уровне информация даёт основания для предположения о специфических особенностях российской бюрократической культуры: сложившуюся организационную культуру можно квалифицировать, как авторитарно-бюрократическую.

Управление формализовано и четко структурировано. Деятельность работников регламентирована процедурами, планами и строгими правилами, цель которых – поддерживать плавный ход деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные ориентации – обеспечение стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения работы. Кроме того, культура организации содержит элементы клановой культуры: руководство и работники поощряют бригадную работу, ценят отношения в коллективе, возможность приносить пользу людям и широкого общения с людьми.

Анализ проявлений организационной культуры в «КЕЙ-КАЗАНЬ» позволяет ее охарактеризовать ее как бюрократическую и ролевую, где ценятся умение работать в коллективе, партнерские отношения, развиты социальные связи и значима социально-психологическая атмосфера.

Организационная культура ориентирована на роли, которые определяются нормами, закрепленными или негласно существующими в организации. Преобладают вертикальные служебные отношения, основанные на иерархии и субординации; в нестандартной управленческой ситуации они корректируются с учетом конкретных обстоятельств.

Характер взаимодействия работников предприятия в определенной степени зависит от функций, направленности производства и потребителей, с которыми непосредственно взаимодействуют работники.

Ответственность в организации распределена между руководством и подчиненными. Инициатива не поощряется и часто наказуема; в 2007 г. 60% работников боялись принимать собственные решения, брать полную ответственность за исполнение работы на себя и предлагать новые идеи руководству. Однако в 2008 г. этот показатель снизился до 40%, т. е. больше сотрудников стали проявлять инициативу в работе, а руководство стало больше прислушиваться к идеям подчиненных.

В организации существуют нисходящие вертикальные, а также горизонтальные коммуникации, обратная связь почти отсутствует.

Сотрудники узнают о новостях организации непосредственно при межличностном общении (на собраниях, от руководства организации), лишь некоторые пользуются такими каналами коммуникаций, как локальная сеть и информационный стенд.

Большинство сотрудников в организации удовлетворены существующим стилем управления. Однако 30 – 42% хотели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить предвзятость, повысить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, результаты проделанной работы оценивает непосредственно начальник.

В организации наблюдается четкая иерархия: деятельность всех работников оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальника – ревизионная комиссия.

Эффективность управления деятельностью организации зависит от оптимального сочетания организационных и личных мотивов, а также от своевременности предоставления необходимых стимулов.

В 2010 г. возросло число сотрудников, удовлетворенных социальным обеспечением, размером зарплаты, дисциплиной, возможностями карьерного роста, моральным стимулированием. В то же время сократилось число сотрудников, удовлетворенных психологическим климатом и взаимоотношениями в коллективе, режимом работы, отношениями с руководством, системой отбора и расстановки кадров, возможностями реализации своих знаний и опыта. В целом же можно сделать вывод, что удовлетворенность трудом у работников постепенно повышается.

На удовлетворенность работой оказывают влияние взаимоотношения с руководством, стиль лидерства в организации, делегирование полномочий и ответственности сотрудниками организации.

Основная стратегия компании заключается в сохранении текущих позиций на рынке. Выбор такой стратегии диктует современный финансовый кризис. В таблице 2.1 сведены сильные и слабые стороны компании, которые позволят реализовать данную стратегию.

Таблица 2.1

Сильные и слабые стороны организационной культуры ООО "Компьютерный центр "Кей-Казань"

Стратегия компании	Сильные стороны организационной структуры	Слабые стороны организационной структуры
Сохранение конкурентных позиций на рынке, изменение структуры производства компании в связи с изменениями спроса в условиях финансового кризиса	Высококвалифицированный персонал Высокий стаж работников Удовлетворенность существующими условиями Глубокие традиции Высокий имидж компании на рынке Поддержка со стороны государства гарантирует стабильность и вселяет уверенность в персонал	Отсутствие четкой кадровой политики Отсутствие внутренней системы связи с персоналом Сокращение социальных программ

Таким образом, четко видны основные направления совершенствования организационной культуры ООО «Кей-Казань». Это, во-первых, изменение кадровой политики, изменений требований к кандидатам на должности, особенно руководящие, во-вторых создание внутренней системы информационной обеспечения, в-третьих, целевой выбор реализации социальных программ, в-четвертых, повышение имиджа работника компании.

Большое значение имеет позиция, согласно которой культурные, организационные и материальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса – изменения людей и изменения условий их деятельности.

Преимущества и эффективность структуры:

- осуществление единой политики;

- концентрация материальных, финансовых и других ресурсов;

- уменьшение количества времени на взаимное согласование;

- совершенствование производственно-технологической комплектации;

- повышение качества за счет взаимного контроля за выполнением работ;

- уменьшение накладных расходов за счет совмещения одноименных отделов и централизации управления.

Рассмотрим функции управления на примере цели обеспечения приемлемого уровня прибыльности предприятия, которая является целью второго уровня, и которая содержит в себе 4 цели третьего уровня. Для анализа управленческих функций управления возьмем одну из этих целей третьего уровня, а именно:

4.2. «Увеличить объемы сбыта». Эта цель содержит в себе еще 4 подцели, которые уже являются скорее не целями, а конкретными мероприятиями:

4.2.1. Мотивировать постоянных покупателей на увеличение объема закупаемой продукции

4.2.2. Искать новых покупателей

4.2.3. Оптимизировать рекламную деятельность

4.2.4. Мотивировать персонал отдела сбыта на увеличение объемов сбыта

Среди функций управления принято выделять: планирование; организацию; регулирование; мотивацию; контроль. Результаты анализа заносим в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Цели Управления	Функции управления	Содержание функций управления	Орган управления, ответственный за выполнение функций	Информационная связь с органом, ответственным за выполнение функций
1	2	3	4	5
Мотивировать постоянных оптовых покупателей на увеличение объема закупаемой продукции .	Планирование	Планируем изменение оптовых скидок на закупаемые партии Планируем заключение новых договоров поставки Планируем оптимизацию системы платежей	Экономический отдел Отдел сбыта Финансовый отдел	Финансовый отдел Финансовый отдел Директор
	Организация	Доводим до оптовиков данные об изменение скидок на объемы продукции Заключаем новые договоры Заключаем новые договоры по отсрочке за крупные закупочные партии	Отдел сбыта Отдел сбыта Отдел сбыта	Финансовый отдел Директор Директор
	Регулирование	Доводим до оптовиков данные о сохранении прежних скидок Восстанавливаем и перезаключаем старые договора Сохраняем старые условия оплаты	Отдел сбыта Отдел сбыта Финансовый отдел	Финансовый отдел Директор Директор
	Мотивация	Увеличиваем зарплату собственным агентам по сбыту за увеличение сбыта Обеспечиваем карьерный рост сотрудникам Выплачиваем премии	Экономический отдел Отдел кадров Экономический отдел	Финансовый отдел Директор Финансовый отдел
	Контроль	Контролируем проведение своевременного оповещения оптовиков об изменении скидок Контролируем доведение информации до персонала о мотивации Контролируем сроки похождения информации	Отдел сбыта Финансовый отдел Директор	Финансовый отдел Директор Отдел сбыта
Искать новых оптовых покупателей	Планирование	Планируем изучение рынка оптовых покупателей Планируем изучение географии сбыта конкуренции Планируем изучение рынка в соседних регионах	Директор Директор Директор	Маркетинговый отдел Маркетинговый отдел Маркетинговый отдел
	Организация	Организуем изучение рынка оптовых покупателей Организуем изучение географии сбыта конкуренции Организуем изучение рынка в соседних регионах	Маркетинговый отдел Маркетинговый отдел Маркетинговый отдел	Отдел сбыта Отдел сбыта Отдел сбыта
	Регулирование	Организуем изучение резервов старых оптовых покупателей Организуем изучении региональных торговых домов Организуем изучение ярмарок	Маркетинговый отдел Маркетинговый отдел Маркетинговый отдел	Отдел сбыта Отдел сбыта Отдел сбыта
	Мотивация	Увеличиваем зарплату сотрудникам за позитивные результаты исследований Обеспечиваем карьерный рост сотрудникам маркетингового отдела Выплачиваем премию	Экономический отдел Отдел кадров Финансовый отдел	Финансовый отдел Директор Директор
	Контроль	Контролируем сроки проведения исследования Контролируем качество проведения исследований Контролируем коммуникационные процессы	Директор Директор Маркетинговый отдел	Маркетинговый отдел Маркетинговый отдел Отдел сбыта
Оптимизировать рекламную деятельность	Планирование	Планируем проведение рекламной компании Планируем смену рекламоносителей Планируем смену рекламопроизводителей	Директор Маркетинговый отдел Маркетинговый отдел	Маркетинговый отдел Директор Директор
	Организация	Организуем проведение рекламной кампании Организуем выбор новых рекламоносителей Выбираем новых рекламопроизводителей	Маркетинговый отдел Маркетинговый отдел Маркетинговый отдел	Финансовый отдел Директор Директор
	Регулирование	Снижаем расходы на новую рекламную компанию Оставляем старые рекламоносители Работаем со старыми рекламопроизводителями	Экономический отдел Маркетинговый отдел Маркетинговый отдел	Финансовый отдел Директор Финансовый отдел
	Мотивация	Увеличиваем заработную плату Обеспечиваем карьерный рост Выплачиваем премии	Экономический отдел Отдел кадров Финансовый Отдел	Финансовый отдел Директор Директор
	Контроль	Контролируем экономию расходов на рекламную кампанию Контролируем экономические расходы на новые рекламоносители Контролируем экономические расходы на коммерческую работу с новыми рекламопроизводителями	Финансовый отдел Финансовый отдел Финансовый отдел	Директор Директор Директор
Мотивировать персонал отдела сбыта на увеличение объемов сбыта	Планирование	Планируем систему мотивации персонала отдела сбыта Планируем финансовые ресурсы для мотивации Планируем сроки доведения информации до сотрудников отдела сбыта	Финансовый отдел Финансовый отдел Финансовый отдел	Директор Директор Директор
	Организация	Рассчитаем затраты на мотивацию Доводим информацию до отдела сбыта Организуем соревнования между сотрудниками отдела сбыта	Экономический отдел Маркетинговый отдел Отдел сбыта	Финансовый отдел Отдел сбыта Маркетинговый отдел
	Мотивация	Увеличиваем заработную плату Выплачиваем премии Обеспечиваем карьерный рост	Экономический отдел Экономический отдел Отдел кадров	Финансовый отдел Финансовый отдел Директор
	Контроль	Контролируем сроки разработки системы мотивации Контролируем затраты на мотивацию Контролируем сроки доведения информации до персонала отдела сбыта о мотивации	Маркетинговый отдел Экономический отдел Маркетинговый отдел	Директор Финансовый отдел Директор

При анализе и проектировании организаций следует рас сматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В табл. 2.3 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ООО «Кей-Казань».

Организационная структура управления ООО «Кей-Казань» характеризуется:

четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

наличием стандартов и правил;

осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Таблица 2.3

Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО "Компьютерный центр "Кей-Казань"

Сильные стороны	Слабые стороны
Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей	Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах
Оперативность принятия и реализация управленческих решений	Отсутствие функции контроля на предприятии
Относительная простота реализации функций управления	Не полное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств
	Возможность излишней жесткости в управлении
	Ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В области структурных изменений предполагается: сокращение высшего звена управления и приведение функционального деления к 3 модулям: маркетинг; финансы; производство, техника и снабжение.

В пределах своей компетенции директор ООО «Кей-Казань», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «Кей-Казань», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ООО «Кей-Казань». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Каждый отдел имеет положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, состав управления ООО «Кей-Казань» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред приятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более вы соким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.