- •Глава 5
- •5.1. Методика определения ценностных приоритетов организации
- •5.2. Ценностные приоритеты руководства и персонала образовательных учреждений
- •5.3. Ценностные приоритеты руководства и персонала коммерческих организаций
- •5.4. Сравнительный анализ ценностных приоритетов коммерческих организаций и учреждений социальной сферы
- •5.5. Детерминанты готовности организации к переходу на ценностно-ориентированное управление
- •5. Разработка механизмов управления по ценностям и соз- дание ценностного паритета в организации
- •Ожидания потре- бителей и бизнес- среды
Afc
23
Внешние
детерминанты ценностного управления
общекультурные
детерминанты
политико-
экономическая
ситуацияОжидания потре- бителей и бизнес- среды
г |
\ |
|
г |
технический |
|
|
|
прогресс |
|
|
|
V |
) |
|
|
|
|
ч |
|
|
у |
Формулируемые ценности в организации и внедрение механизмов ценностно-ориентированного управления
Сильные и слабые стороны организации можно оценить с помощью следующей таблицы 23.
Таблица 23
Сильные и слабые стороны организации
Ключевые факторы организации |
Положительные Отрицательные + |
Организация |
|
Эффективность рабочих процес- сов |
5 ..А ...3 ...2 ..Л ...0 ...-1 ..Л ..Л ...-4 ...-5 |
Подготовка команды лидеров |
5 ..Л...З ...2..Л ...0...-1 ...-2...-3...-4...-5 |
Обучение сотрудников |
5 ...4 .,.3 ...2..Л ...0...-1 ...-2...-3...-4...-5 |
Мотивация |
5 ..А .,.3 ...2 ...1 ...0 ...-1 ...-2 .,.-3 .-.-4 ...-5 |
Внутренние коммуникационные системы |
5 Щ ...3 ...2 ..Л ...0 ..А ..Л ..,-3 ...-4 ...-5 |
Понимание стратегии во всей компании |
5 ..А ...3 ...2 ...1 ...0 ...-1 ..Л ...-3 ...-4 ...-5 |
|
Продукция |
Качество (по сравнению с ры- ночным) |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 ...-1 ...-2 ...-3 s..-4 ...-«Ь |
Цена (по сравнению с рыноч- ной) |
5 ..А ...3 ...2 ..Л ...0 ..А ..Л ..Л ...-4 ...о |
Маркетинг |
5 ..А ...3 ...2 ...1 |
Рыночный потенциал |
5 4 3 Т 1 Q...-1 |
Знание продукта / услуги |
5 ...4 ...з ...2 ..л ...о адири 5 ...4 ...3 ...2 |
Прогноз развития продукции |
|
Трхнопогии 1—1—1 Т |
|
1. Технологический уровень компании |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 ...-1 •" ' 1 —: i I IJT^S 5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 В Щ |
2. Уровень технологического обновления |
312
3
3. Уровень оптимизации техно- логий |
5 -.4 ...3 ...2 ..лТоТл ЩЩ—ЩШ |
4 Уровень отделов развития (НИОКР) |
5 ...4 ...3 ...2 |Стагт^ ЛЛ |
Финансы ~——-__ |
|
|] Эффективность получения оплаты от клиентов |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 л ^— • "2 -^47^51 5 ...4 ...3 ...2 ...1 ..U 4 3——— •••-з ..Л |
2. Эффективность системы оп- латы поставщикам |
|
3. Уровень информированности о расходах и управления ими |
5 ...4 ...з ...2 ...1 ..ТоТГЛ— 11 |
4. Финансовое благополучие (баланс) |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 ..Л |
5. Финансовое планирование |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 ..Л 0*—mkjd |
Образ | |
|
1. Проявление разнообразия и социальной ответственности |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 ..Л~ 5 г 1 |
2. Знание своих потенциальных клиентов |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0...Л о ^ 1 |
3. Инвестиции в корпоративное общение |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 —я л \ |
4. Уровень интереса сотрудни- ков к образу компании |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 ..Л Л J |
5. Использование Интернета и Интранета для создания имиджа компании |
5 ...4 ...з ...2 ...1 ...о —14—И |
УД |
овлетворение клиентов —4 |
1. Уровень заботы сотрудников об удовлетворении потребно- стей клиентов |
5 • • • 4 •..3 • • • 2 • • • 1 • • • 0 • #*"2 « ""З _>|| г 1 |
2. Эффективность работы с жа- лобами |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 ...-1 ...-2 ...-3 ...-4 ...-5| |
3. Уровень осведомленности о потребностях клиентов |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 ...-1 ...-2 ...-3 .5 |
Производство товаров и услуг |
|
1. Производственные мощности |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...U ...-1 ...-2 ...-3 ...-4 ...-5 |
2. Гарантия качества |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 ...-1 ...-2 ...-3 ...-4 ...-5 |
3. Качество поставщиков |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 ...-1 ...-2 ...-3 ...-4 ...-5 |
4. Политика контроля ассорти- мента продукции |
5 ...4 ...3 ...2 ...1 ...0 ...-1 ...-2 ...-3 ...-4 ...-5 |
5. Инновации производственной системы |
5...4 ...3 ...2 ...1 ...0 ...-1 ...-2 ...-3 ...-4 ...-5 |
Диагностику системы ее базовых и инструментальных ценностей и ди намики ценностных изменений позволяет осуществить развернутый SWOT- анализ. По сути, подход SWOT может обеспечить выделение сильных и сла- бых ценностей из существующего набора принципов организации.
Рассмотрим пример изучения сильных и слабых сторон ценностей ор- ганизации (см. табл. 24).
313
Таблица 24
SWOT-анализ ценностей организации
Основные текущие ценности организации |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Пример: иерархическое под- чинение |
Экономит время, позволяет избежать конфликтов |
Мешает творческому разви- тию сотрудников |
Ценности, касающиеся соци- альной деятельности органи- зации |
Угрозы |
Возможности |
Пример: необходимость ува- жения к обществу |
Юридические санкции |
Избежание наказания; улуч- шение социального имиджа компании; внесение вклада в развитие общества |
По сути, применение аппарата SWOT в процессе реализации гумани- тарной технологии диагностики готовности к переходу на MBV должно по- мочь в определении именно тех ценностей, которые следует внедрить в орга- низацию, чтобы она достигла поставленных целей. Операционные ценности следует заимствовать из трех категорий, составляющих модель MBV: эконо- мико-прагматических, этико-социальных и эмоционально-развивающих.
Приведем некоторые конкретные примеры возможных ценностей, ко- торые было бы целесообразно внедрить из каждой из этих категорий (см. табл. 25).
Таблица 25
Классификация ценностей MBV
Категория ценности |
Описание ценности |
Экономико- прагматические ценности |
Ценности, необходимые для поддержания и взаимодействия различ- ных организационных подсистем. Сюда входят ценности, касающиеся эффективности, стандартов деятельности и дисциплины. Эти ценно- сти направляют такую деятельность, как планирование, обеспечение качества и отчетность. |
Этико- социальные ценности |
Ценности, общие для членов группы, и те ценности, которые опреде- ляют их поведение. Этические ценности возникают на основе убежде- ний о том, как люди должны вести себя в обществе, на работе и по от- ношению к другим. Они ассоциируются с социальными ценностями - честностью, равенством, уважением и преданностью. Этические цен- ности влияют на поведение человека в процессе реализации его эко- номико-прагматичных и эмоционально-развивающих ценностей. |
Эмоционально- развивающие ценности |
Ценности, необходимые для создания новых возможностей для дея- тельности. Касаются доверия, свободы и счастья. Например: творче- ство/воображение, жизнь/самопознание, самоуверенность/ самостоя- тельность и адаптивность/гибкость. |
314
В итоге анализа необходимо определить пять-десять важнейших ценно- стей, которые разделяют все члены организации по принципу приоритетно- сти и актуальности.
Рассмотрим характеристики, которыми должны обладать выбранные для внедрения ценности и предложим схему для их оценки (по шкале от 0 до 5, где 0 - абсолютно неэффективная ценность, 5 - высокоэффективная) (см. табл. 26).
Рассмотрим подробнее эти ценности.
Эти ценности просты, немногочисленны и легко запоминаются. Пре- красный пример краткости можно найти в формулировке ценностей Mataro Hos- pital Consocium: быстрота реагирования, дружелюбие и профессиональность. Корпорация Amway придерживается шести основных ценностей: партнерство, честность, личностный рост, достижения, ответственность и свободная деятель- ность. В случае Iberdrola, S.A., крупной испанской компании по электроснабже- нию и пионера в применении системы ценностей в менеджменте, ценностей го- раздо больше шести, но в корпоративной культуре компании оказался эффектив- ным перечень: честность, уважение, понимание, участие, ответственность, спра- ведливость, солидарность, умение подать хороший пример, профессиональность, совершенствование. Кроме того, в организации руководствуются следующим принципом: проекты организации и планы по ее развитию стоят выше интересов отдельного человека, кем бы он ни был.
Эти ценности можно коротко и понятно сформулировать. Организаци- онная культура должна строиться на общем языке, развитие которого зависит от совместно выработанных ценностей. Например, слово «уважение» можно по- нимать как уважение к должности человека в корпоративной иерархии или как уважение его профессионального опыта и знаний, или как хорошие манеры в межличностном общении, или как соблюдение права каждого сотрудника полу- чать удовлетворение от работы и развиваться в выбранной им области деятель- ности. Все эти принципы значительно отличаются друг от друга.
Таблица 26
Характеристики эффективных операционных ценностей и их оценка
ХАРАКТЕРИСТИКИ |
Оценка эффективных операционных ценностей |
1. Простые, немногочисленные и легко запоминающиеся |
0... 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 |
2. Можно кратко сформулировать |
0... 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 |
3. Имеют стратегическое значение |
0 ... 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 |
4. Выбраны при участии всех заинтересованных лиц |
0... 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 |
5. Значимые ценности, которые действительно нужны всем сотрудникам |
0... 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 |
6. Подкрепляются особым коммуникационным и обучаю- щим процессом |
0... 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 |
— 1 ■ ■-- 7. Считаются принципами, которым стоит следовать |
0... I ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 |
315
8. Люди с радостью следуют этим ценностям в повседнев- ной деятельности |
0... 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 |
9. Теория не должна расходиться с практикой - на всех уровнях компании |
0... 1 ... 2... 3...4... 5 |
10. Можно выразить в практических задачах, поддающихся оценке |
0 ... 1... 2 ... 3 ... 4 ... 5 |
11. Периодический мониторинг соблюдения ценностей и взаимосвязь с системой вознаграждений |
0... 1 ... 2... 3 ...4... 5 |
12. Периодический обзор и пересмотр формулировки в за- висимости от обстоятельств |
0 ... 1 ... 2 ... 3 ... 4 ... 5 |
Рассмотрим пример компании, которая формулирует свои ценности ко- ротко и понятно и дает каждой из них четкое определение. Danon, мировой лидер в пищевой индустрии, «компания № 1 по производству свежих молоч- ных продуктов и питьевой воды» (по объему выпуска) и «№ 2 - по производ- ству печений и каш в мире» не допускает ошибочного толкования ее видения и ценностей. Основные ценности Danone-это:
Открытость. «Разнообразие - это источник богатства, а изменения - это возможности».
Любопытство. Стремление к знаниям, прогнозирование будущего, интерес к мнению других людей, отказ от предвзятых идей и моделей пове- дения, активное воображение.
Жизненные силы. Синоним жизнеспособности, энергии, быстрой ре- акции, гибкости и умения адаптироваться.
Простота. Стиль управления, поощряющий неформальные отношения в отличие от формальных и практичность, а не теорию.
Гуманизм. «Внимание к людям, будь то потребители, сотрудники или граждане, лежит в основе всех наших решений».
Обмен мнениями и опытом. Подход, основанный на общении, про- зрачности и командной работе.
Ответственность. Danone заботится о безопасности людей и продуктов, действует в интересах общества и занимается охраной окружающей среды.
Уважение к другим. Danone учитывает культурные различия, уважает своих общественных и коммерческих партнеров и способствует их развитию.
Приведенные ценности имеют стратегическое значение.
Сравним эти принципы с пятью «взрывными ценностями» табачной компании Phillip Morris: свобода выбора; быть победителями; инициатив- ность; продвижение по заслугам; активная работа и постоянное самосовер- шенствование. Первая, важнейшая, ценность напрямую связана с политикой всех табачных компаний по отношению к своим клиентам: вы сами должны сделать выбор между здоровым образом жизни и наслаждением, которое предоставляет наша продукция. Вторая ценность четко связана с рыночными условиями жесткой конкуренции между брендами и стремлением выиграть эту битву. Обе ценности считаются обязательными стратегическими принци- пами компании.
316
Эти ценности выбраны при участии всех заинтересованных лиц. Это важнейший фактор в рамках MBV, но требует значительных усилий и ресур- сов. Для обеспечения открытого обсуждения и участия может понадобиться помощь внешних консультантов, их знание разнообразных методик; кроме того, это сэкономит время на организацию процесса. Как правило, когда ме- неджеры говорят об «общих ценностях», они имеют в виду, что сотрудников (точнее, представителей некоторых из них) убедили принять перечень ценно- стей, составленный руководством. Однако истинную культуру общих целей и стремлений можно создать, только если сотрудники сформулируют ценности, которые затем будут обсуждаться и приниматься всеми членами организации, включая руководство.
Эти ценности действительно значимы и нужны всем сотрудникам. Ор- ганизация, где к сотрудникам относятся не только как к «человеческим ресур- сам», но и как к людям, создает климат, обеспечивающий всем членам органи- зации возможность эффективно работать, потому что их личные ценности соче- таются со стратегическими ценностями компании, к которой они чувствуют свою принадлежность. Корпорация McDonald's, которая многие годы применя- ет концепцию MBV, решила изменить название должности старшего вице- президента по управлению персоналом на «вице-президента по личностям» (vice-president of individuality, Dolan & Schuler, 1994).
Эти операционные ценности должны совпадать с личными ценностями, необходимыми людям для успешной деятельности как сплоченной и целеуст- ремленной организации. Этого принципа придерживается и канадская компания по производству стали Dofasco (Гамильтон, Онтарио). Ее ценности: энергич- ность, ответственность и солидарность. Слоган предприятия «Наш продукт - сталь, наша сила - люди» акцентирует внимание на том, что компания признает потребность сотрудников чувствовать, что их вклад - основная причина успеха предприятия. Если операционные ценности при этом сочетаются с доминирую- щими общественными ценностями, они приобретут еще большее значение для сотрудников и обеспечат более высокую лояльность и результативность. Поэто- му многие формулировки ценностей включают охрану окружающей среды, стремление к высокому качеству жизни, здоровью и безопасности.
Процесс продвижения системы операционных ценностей подкрепля- ется особым коммуникационным и обучающим процессом. Транснациональ- ная фармацевтическая компания Boehringer Ingelheim использует систему внутренней коммуникации и обучающих программ для поддержания основ- ных ценностей, нацеленных на значительное упрочение позиции организации на мировом рынке. «Изменение как возможность, ценности как конкурентное преимущество, инновационность как задача, убытки как враг и четкий образ компании как ее сила». Программа включает множество встреч, видеопрос- мотров, дней открытых дверей, обсуждений, буклетов и других разнообраз- ных и эффективных коммуникационных методов.
Эти ценности считаются принципами, которые стоит соблюдать. Если ценности определяются не самими сотрудниками, всегда есть опасность, что их
317
будут
критиковать и высмеивать. Вместо того
чтобы стать «догмой» организа-
ции,
документ, в котором сформулированы
ценности, свободно признаваемые
всеми
сотрудниками как ответственными
индивидами, должен представлять со-
бой
подобие «конституции», но не должен
соблюдаться как закон, но должен
войти
в жизнь сотрудников как неотъемлемая
часть традиций и символов орга-
низации.
Для того чтобы идея обрела конкретную
психологическую структуру,
необходимо
ее записать, а для того чтобы слова
превратились в действие, необ-
ходимо
ввести образы и ритуалы (традиции),
созданные этими словами. Приме-
ром
ценностной традиции и празднества
могут стать следующие мероприятия:
программа
«открытых дверей»,;
конференции по продажам, когда
блестящие
результаты вознаграждаются
публично; корпоративная газета с
новостями о
свадьбах сотрудников,
рождении детей,
продвижениях, удачных идеях, спор-
тивных
достижениях, выполнении гражданского
долга, с приветствием новых
сотрудников
и описанием других важных событий и
вех в жизни компании.
Этих
ценностей придерживается большинство
сотрудников, поэтому
они не могут
касаться одних групп людей больше,
чем других. Это нарушило
бы принципы
MBV
и культурного преобразования.
Эти
ценности можно выразить в практических
задачах, поддающихся
оценке. Наиболее
разумный способ превращения ценностей
в действия, кото-
рые можно оценить
и вознаградить, - выразить их в задачах,
определив мето-
ды их выполнения -
индивидуально или группой/командой
сотрудников или
всей организацией.
Эти
ценности предполагают периодический
мониторинг их соблюдения
и взаимосвязь
с системой вознаграждений. Как правило,
после обсуждения ос-
новных ценностей
старания сотрудников по их соблюдению
практически нико-
гда не оцениваются
и не вознаграждаются. Этапы 3
и 4 MBV призваны
помочь
провести такой мониторинг
в рамках закрепления изменений.
Эти
ценности предполагают периодический
обзор и пересмотр
формулировки
ценностей в зависимости от обстоятельств.
Преимущество
формулировки ценностей
заключается в ее актуальности и
способности при-
дать коллективную
значимость этим принципам, а не в их
формальном со-
блюдении год за
годом. Ценности следует пересматривать,
по крайней мере,
раз в 10 лет, а многие
организации, возможно, почувствуют
необходимость
«обновлять» свою
культуру каждые 5 лет.
Осуществив
своевременную диагностику готовности
организации к из-
менениям и процесса
формирования новой ценностной системы,
можно будет
своевременно скорректировать
процесс изменений с учетом тех его
погреш-
ностей, которые были выявлены
в результате диагностики. Когда у
организа-
ции есть вдохновляющее
видение, значимая миссия и рабочая
культура, во-
площенная в правильно
сформулированном списке операционных
ценностей,
она готова определить
основные направления деятельности,
обеспечивать
четкую взаимосвязь
между ними и каждым сотрудником, выражать
значи-
мость этих ценностей в
конкретных задачах и действиях персонала.
318