10. Исключите лозунги, проповеди и задания для рабочих. Исключите задания, лозунги, проповеди, плакаты для рабочих, с призывами повысить производительность.

«Ваша работа — ваш авторитет. Вы хотите оставить на нем автограф?» Нет. Не тогда, когда вы мне даете бракованный холст, неподходящие краски, изношенные кисти. Я не могу назвать это своей работой. Плакаты и лозунги, подобные этому, еще никому не помогли лучше работать.

Сообщалось, что одна компания собрала высшее руководство 240 основных компаний - поставщиков, чтобы сообщить им, что с будущего месяца компания не примет ни одной бракованной детали. Это здорово звучит, но такая программа может оказаться фарсом. Как могут столь внезапно измениться поставщики? Как узнает покупатель, что он не получил брак? Как может поставщик уяснить запросы потребителя, если они не будут работать вместе как партнеры? На все это нужно

время.

Подпишитесь под клятвой:

Отныне я не допущу брака.

____________________ (подпись)

Плакат изображенный на рисунке 3, поражает производственных рабочих своей глупостью.

«Делай правильно с первого раза» Это высокая цель. Но как можно с первого раза сделать правильно, если исходные материалы не стандартные, не прокрашенные или с другим браком, или станок не в порядке, или измерительные приборы не надежны? Это еще один бессмысленный лозунг, двоюродный брат нулевого брака.

«Станем лучше вместе». Рабочие на производстве говорили мне, что этот лозунг приводит их в бешенство. Вместе! А что значит вместе, когда никто не прислушивается к нашим проблемам и предложениям? Еще один бесполезный плакат, жестокая шутка:

«Работай качественно.

Гордись своим трудом.»

Что же не так с плакатами и проповедями? Они адресованы не тем людям. Они порождены представлением администрации, что рабочие на производстве, если бы они работали с энтузиазмом, могли бы добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и так далее. В таблицах и плакатах не .учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе. Расчеты, показывающие, какую часть брака, ошибок и высоких затрат производит система (а за это отвечает администрация), и какую - люди, выполняющие работу, должны быть главным инструментом администрации и, без сомнения, руководителей, как объясняется в Главе 1.

Проповеди и плакаты вызывают горечь и негодование. Они показывают рабочему, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством. Цитату из Гете на странице 404 можно применять более широко, чем предполагал автор.

Сиюминутным эффектом компании плакатов, проповедей и призывов может быть некоторое кратковременное повышение качества и производительности, в результате устранения некоторых явных специфических причин брака. С течением времени улучшение сходит на нет, и ситуация даже ухудшается. В конце концов, все признают, что компания была просто надувательством. Администрация должна осознать, что отныне и навсегда ее главная обязанность - совершенствовать систему, к конечно устранить любые специфические причины, выявленные с помощью статистических методов (см. стр. 332 и рис. 33 в Главе 11).

Стабильная система производства брака. В кафетерии одной компании я видел график, представленный на рисунке 4. Замечательная идея. Определите цели. Дайте людям то, к чему нужно стремиться. Типичный подход.

Что дают эти диаграммы? Ничего? Нет: их влияние отрицательно.

Рис. 4. Схема еженедельной производительности и процента брака. Цели, определенные отделом организации производства, являются деморализующими и неэффективными. Точки на графике свидетельствуют о стабильности, а это значит, что оптимизация - обязанность управленцев (в данном случае - инженеров по организации производства).

Этот плакат иллюстрирует стабильную систему выпуска продукции и стабильную систему выпуска брака. (Глава 11). Естественно, администрация хочет видеть более высокий уровень выпуска продукции и меньше бракованных изделий. Она решила достичь этого, упрашивая рабочих работать лучше.

Плакат адресован не тем людям. Возможно, производственные рабочие не изучали эти книги, но насколько они понимают, администрация просит рабочих сделать то, что они сделать не в состоянии. В результате появляется страх и недоверие к администрации.

Возможно, улучшение качества продукции к 20-неделе, как явствует из графика, произошло в результате установки двух новых станков. Это увеличение производства привело к тому, что была определена новая цель. Новая цель вызывает вопросы и чувство негодования у производственных рабочих. Первой их мыслью будет, что администрация вечно недовольна. Что бы мы ни сделали, подавай больше. Вот результаты проповедей:

1. Неудача в достижении цели

2. Увеличение числа отклонений

3. Повышение процента брака

4. Рост затрат

5. Деморализация рабочих

6. Неуважение к администрации

Плакаты, в которых всем объясняют, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков; обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или более высокий уровень профессиональной подготовки; или использовать статистические методы и усовершенствованный контроль в целях повышения качества и производительности, это совсем другое дело; они укрепляют моральный дух. Тогда людям станет ясно, что администрация берет на себя определенную ответственность за задержки и брак и старается устранить препятствия. Я таких плакатов пока не видел.

У индивида, безусловно, будут свои собственные цели. Человек может стремиться к получению высшего образования. Он может решить учиться более прилежно, чтобы пройти курс или сдать экзамен. Я решаю до утра закончить главу: я определяю для себя крайний срок. Цели необходимы и мне, и вам; но если цели ставятся перед другими людьми в виде количественных показателей и без плана их достижения, они производят эффект, противоположный желаемому.

У компании, конечно, будут цели - например, постоянство цели и непрекращающееся совершенствование.

Проповеди можно обнаружить в ежедневных бюллетенях, которые издают некоторые компании. Ниже приведен пример подобного издания, выпущенного военной верфью:

Я хочу подчеркнуть, что более высокое качество работы является решающим для каждого работника. Истинную производительность следует воплотить в увеличенных объемах выпуска профессионально сделанного товара.

Некачественная работа не повышает производительности, независимо от того, как быстро она выполнена или в каком количестве. Мы только дискредитируем себя и окажем людям плохую услугу, если будем работать с низким качеством.

Важность понятия индивидуальной ответственности и силы всепроникающих человеческих знаний среди рабочих, мастеров, управляющих, и то, что каждый человек будет отвечать за плоды своего труда, нельзя переоценить. Следует проводить проверки, чтобы работу завершало составление документа, и за это отвечают мастера. Люди обычно стремятся поступать правильно, но в большой организации они часто не знают, что правильно, а что нет. Администрация должна с предельной ясностью объяснить, чего ожидает от каждого работника, и что личные успехи очень важны для того, чтобы сохранить за собой рабочее место и продвинуться по службе. Когда инструкции и требования предельно ясны, и в случае ошибок немедленно предпринимаются соответствующие действия, результатом будет согласие. Должное поведение администрации приведет к тому, что работники будут лояльны, иметь стимулы к труду и хорошую подготовку, у них будет огромная возможность роста. Способность администрации собрать все это воедино так, чтобы обеспечить развитие человеческих способностей - жизненно важный компонент на нашей верфи. Мы должны глубоко и научно оценивать пути достижения согласия (сохранения ответственности рабочих, мастеров и администрации), разбираясь с неудачами таким образом, чтобы это приносило наибольшую отдачу для повышения качества и производительности.

Подобные слова звучат убедительно. Обеспечить ответственность людей! За что? Что такое «предельная ясность?» Что такое ошибка? Чья ошибка - ошибка служащего, или ошибка системы?

Из главы 9 мы узнаем, что единственное, поддающееся передаче значение любого слова, спецификации, инструкции, заявления, как правило, не то, которое существует в сознании автора. Наоборот, смысл их формируется в ходе их использования. Как на практике функционирует инструкция? Что происходит?

11 а). Откажитесь от количественных квот для рабочих. Количественные показатели для кадровых рабочих иногда называются «измеряемая дневная работа»; нормы или рабочие стандарты. Естественно, у контролера (или бухгалтера) должен быть под рукой прогноз затрат. Люди, занимающиеся организацией производства, пытаются оценить эти затраты. Впоследствии они становятся стандартными затратами, нормой или квотой.

Нормы выработки часто устанавливаются из расчета на среднего рабочего. Естественно, у половины показатели выше среднего, а у половины - ниже среднего. Происходит следующее: давление со стороны руководства удерживает показатели лучшей половины на уровне нормы, но не более того. Люди, показатели которых ниже среднего, не могут выполнить норму. Результатом являются убытки, хаос, неудовлетворенность, текучесть кадров. Некоторые нормы устанавливаются исходя из уровня работы выше среднего, а это еще хуже.

Норма - это крепость на пути повышения качества и производительности. Мне еще предстоит увидеть такие нормы, которые ничтожно мало соответствуют системе, способной помочь хоть кому-нибудь работать лучше. Нормы совершенно несовместимы с постоянной оптимизацией. Есть лучшие способы ее добиться.

Норму выработки используют с благородными намерениями: предсказать затраты, установить верхний предел затрат. Реальный же результат -удвоение стоимости технологической операции и улчшение профессиональной гордости. Инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занятых непосредственно на производстве.

В любой день на сотнях заводов можно увидеть мужчин и женщин, которые последние час или два в конце рабочего дня просто дожидаясь свистка. Они выполнили дневную норму и могут уже больше не работать, но и домой уйти нельзя. Хорошо ли это для конкурентного положения американской промышленности. Да и эти люди не довольны бездельем, и предпочли бы работать.

Банк, с которым я работал, в тот момент только что пригласил консультационную фирму для определения норм выработки. Консультационная фирма представила цифры: сколько клиентов должен обслужить кассир за час, сколько расчетов процентов по вкладам и штрафов следует произвести в час; нормы для всех других видов работ, но ни слова о профессиональном уровне, и ни намека на оптимизацию.

Один из моих студентов рассказывал в аудитории, что ему довелось работать в банке, где он обязан был записывать каждое свое действие - телефонный звонок, Осуществление расчетов, работа с компьютером, ожидание клиента и так далее. Для каждого вида работы были установлены временные нормы, и каждый проходил аттестацию в конце дня. Иногда он получал 50 очков, а в другой день 260 и т д. Всех потом ранжировали в соответствии с количеством очков - чем меньше очков, тем ниже место в таблице. Понятно, что моральный климат был низким.

«У меня норма - 155 штук в день Я не могу даже приблизиться к этой цифре у нас у всех эта проблема - без того, чтобы не выпускать много брака работница вынуждена похоронить чувство профессиональной гордости, чтобы выполнить норму или потерять зарплату и, а возможно, работу Вполне вероятно, что при разумном руководстве и помощи и при отсутствии унаследованных дефектов оператор мог бы производить с меньшими усилиями намного больше качественных изделий в день, чем полагается по норме.

Некоторые представители администрации утверждают, что у них есть лучший Метод: штрафовать за каждое бракованное изделие. Звучит прекрасно. дайте понять, что здесь не место для ошибок и брака. Кстати, надзор должен быть жестким. Кто решает, есть ли в изделии брак. Ясно ли рабочему и контролеру -обоим что считать бракованным изделием. А вчера его тоже посчитали бы бракованным?

Кто произвел бракованное изделие? Рабочий или система? И где доказательства? (см. Главу 11).

Сдельная работа опустошает еще больше. Плата, стимулирующая труд, присуща сдельщине. Кадровый рабочий на сдельной работе скоро понимает, что платят и за производство брака и запоротые детали – чем больше брака они выпускают, тем больше ему заплатят.

В Японии нет ни одного завода, где бы работали сдельно.

Нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа являются демонстрацией неспособности понять, что такое хороший надзор и обеспечить его. Потери должны быть ужасны. Премия за выдающиеся достижения приводит к противоположным результатам и обращается в дым.

Администрация, заинтересованная в повышении дивидендов, немедленно предпримет решительные шаги для отмены норм выработки и всяческих норм, сдельной работы и замены их разумным руководством, следуя принципам и примерам из этой книги. Она устранит барьеры, стоящие между производственным рабочим и его профессиональной гордостью. (Принцип 12).

Женщина из моего класса в школе деловой администрации университета Нью-Йорка описывала свою’ работу в офисе одной из авиалиний. Работа ее заключалась в ответах на вопросы и резервировании мест по телефону. Она должна была ответить на 25 телефонных звонков в час, быть вежливой и не торопить клиентов. В ее работе постоянно возникали различные препятствия:

а) компьютер медленно выдает запрашиваемую информацию;

б) иногда в компьютере нет нужной информации и ей приходится пользоваться расписанием и справочниками.

Кристина, так в чем же заключалась ваша работа?

Ответить на 25 звонков в час?

или

Любезно разговаривать с клиентами; никого не отфутболивать?

Нельзя делать и то и другое. Какая может быть у нее профессиональная гордость, если она не знает, в чем заключается ее работа? И, тем не менее, у бухгалтера должны заранее быть количественные оценки её работы для составления бюджета.

Вот предложения для возможного плана повышения экономии и совершенствования обслуживания. Профессиональная гордость должна быть естественным следствием, реализацией этого плана, так как в оптимизации будут принимать участие все.

Это лишь предварительные предложения. Статистик, конечно, внесет изменения и пересмотрит их таким образом, чтобы они соответствовали его собственным представлениям и местным условиям

1. Дайте бухгалтеру цифры для бюджета, которые можно пересматривать

2. Объясните каждому из 500 служащих, что их цель - удовлетворить потребителя и гордиться своей работой.

3. Все должны фиксировать звонки. Следует записывать время начала и окончания разговора; для каждого звонка - время ожидания информации в секундах на экране дисплея и время, которое необходимо для ручного поиска информации. Большинство этих данных можно регистрировать автоматически.

4. Каждый работник адресует к начальнику бригады (смены) потребителя, со специальным запросом, который является частью обычной работы. Например, клиент хочет улететь в Буффало (проблем нет), но затем, через несколько дней, отправиться в Лондон из Торонто на самолете Кэнедиэн Пасифик Эйр. Клиенту нужна информация о рейсах и ценах на билеты из Торонто в Лондон, и рейсах из Буффало в Торонто.

5. В конце недели составьте график работы для выборкй из 100 станций с распределением звонков. На графике процесса могут быть отражены такие характеристики, как возраст работника, стаж работы или что- нибудь еще.

6. Повторяйте ступени 2, 3, 4, 5 еще несколько недель, строя новый график для каждой недели.

7. Изучите результаты. Сравните недели. Вырисовывается ли некоторая модель?

8. Организуйте эту работу на постоянной основе, но в меньшем масштабе.

Вы обнаружите разброс показателей. У половины операторов результаты будут выше среднестатистических, у половины - ниже. Изучение результатов гарантирует постоянное повышение качества и обслуживания. Записи обеспечат вас данными для графиков и расчетов, которые покажут, какие люди не вписываются в систему, например, по количеству звонков, переключенных на начальника смены, количеству звонков за час любой категории, отсюда необходимость в специальной помощи или внимания руководителя (главы 3, 8, 11).

В конечном счете у бухгалтера из года в год будут обоснованные цифры, позволяющие прогнозировать затраты (бюджет). Каждый оператор будет знать, что ее работа заключается в предоставлении услуг, а не выполнении нормы, но при этом она будет знать также, что она предоставляет услуги с минимальными, разумными издержками. Это самая лучшая характеристика качества трудовой жизни.

Любое из предложений может быть изменено и применено к любому виду работы любой отрасли промышленности, включая государственный сектор.

К примеру, начальник почтового отделения постоянно раздражался из-за многочисленных ошибок сортировщиков корреспонденции. «Как вы им платите?» спросил я. «Каждый должен рассортировать 15 тысяч отправлений в день. Это их работа». Источник проблем совершенно очевиден. С подобной системой оплаты улучшения сортировки почты никогда не произойдет, и стоимость сортировки не снизится. Предложения, аналогичные тем, что были представлены для авиалинии, позволили бы постоянно снижать число ошибок при сортировке почты, повысить производительность и дать сортировщикам основания для профессиональной гордости.

Работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством. Руководители должны понимать суть работы и принципы, описанные в Главах 8 и 11. Везде, где отказались от норм выработки, и заменили их разумным руководством, качество и производительность заметно повысились, и люди стали получать большее удовлетворение от работы.