Я обязан Уильяму Дж Лацко за то, что он давным давно мне казал что страх широко распространен и отсюда экономические потери.

Некоторые люди могут сомневаться, способны они научиться чему-то новому на данном этапе их жизни. Если произойдут перемены, что случится со мной?

Новые знания будут стоить денег. Получим ли мы свои деньги обратно? Когда?

Новая фирма, работающая на экспорт или внутренний рынок, возникает в результате фундаментальных исследований, за этим следует достижение новых уровней качества и появление новых товаров. Для того, чтобы фундаментальные исследования были эффективными, требуется приток новых знаний. Интересно отметить, что 83 % фондов фундаментальных исследований в США поступают из государственных источников, остальное - из частного сектора. В Японии соотношение обратное.

Вот несколько реальных выражений страха.

Я боюсь потерять работу из-за того, что компания обанкротится.

У меня есть чувство, что Дейв (у него более высокий пост) может уйти в другую компанию. Если он это сделает, что тогда станет со мной?

Я бы мог работать лучше, если бы знал, что произойдет завтра.

Я боюсь выдвинуть идею. Если я это сделаю, меня сочтут предателем.

Я боюсь, что на будущий год меня не повысят по результатам аттестации.

Если бы я делал то, что в перспективе полезнее всего для компании, я должен был бы временно свернуть производство для проведения ремонта, реконструкции. Мои дневные показатели резко пойдут вниз, и я окажусь без работы.

Я боюсь, что у меня не всегда найдется ответ на вопрос босса. Я опасаюсь выкладываться, работая с партнером или в группе, так как кто-то другой благодаря моему вкладу может быть оценен выше, чем я.

Я боюсь признать ошибку.

Мой босс верит в страх. Как он может управлять людьми, если люди не относятся к нему с благоговением? Управление чревато карательными мерами.

Система, в которой я работаю, не позволяет мне реализовать мои возможности.

Я бы хотел лучше понимать причины некоторых процедур в компании, но не осмеливаюсь спросить о них.

Мы не доверяем управляющим. Мы не верим их ответам на вопросы, почему мы должны так делать. У администрации есть свое представление об этом, но нам они говорят что-то другое.

Я могу не успеть выполнить дневное задание (кадровый рабочий или руководитель завода)

У меня нет времени, чтобы внимательно посмотреть на мою работу. Я должен уйти с этой работы на другую (инженер).

Еще о страхе. Страх наносит и другой ущерб - из-за него невозможно содействовать реализации самых важных интересов компании, поскольку необходимо выполнять специфические правила или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.

Пример вы увидите в Главе 8 (стр. 279), где мастер боялся остановить производство, чтобы произвести ремонт. Он знал, что лучше для компании, но его работа сводилась к обеспечению производства планового количества отливок в день, рискуя при этом довести дело до аварии. Вполне естественно, подшипник полетел. Мастер не только не смог выполнить задание, но, что еще хуже, вся производственная линия была остановлена на 4 дня для ремонта. Другие примеры приведены в Главе 8.

В течение многих месяцев цех значительно отставал в производстве изделий для рынка. Генеральный директор назначил человека, чтобы он выяснил, в чем дело. Он обнаружил, что контролеров сковывал страх. Они вбили в головы, что если к потребителю попадет бракованное изделие, контролер, пропустивший его, потеряет работу. Вследствие этого контролеры отбраковывали почти всю вы пускаемую продукцию. У них ложное представление о том, каковы будут последствия пропуска бракованного изделия, но организацией управляют слухи (Представлено Дж Дж Китингом из Ричлэнда, Вашингтон).

Некоторые управляющие считают, чтобы работа была сделана, необходима определенная доля страха.

Производственные рабочие не хотели, чтобы обнаружили ошибку, которая существовала длительное время, скрывали ее от администрации

Страх среди служащих большей частью порождается ежегодной аттестацией (Глава 3).

Неверный способ управлять. Управляющий рассматривает список жалоб по категориям. Взгляд его падает на самую большую цифру в списке; он берет телефонную трубку, чтобы наброситься на бедолагу, который отвечает, за эту категорию.

Это еще одна из разновидностей управления, основанного на страхе или на цифрах. Первый шаг управляющего должен быть таким выяснить с помощью вычислений, а не поверхностного суждения, действительно ли данная категория по сравнению с другими вышла за пределы статистической нормы. Если это действительно так, данная категория нуждается в специальном внимании и помощи. Он так должен работать над оптимизацией системы в целом, чтобы снизить количество жалоб (представлено Уильямом В. Шеркенбахом).

9. разрушьте барьеры между отделами. Люди, работающие в исследовательском или конструкторском отделах, в снабжении, сбыте, на получении исходных материалов, должны знать, какие проблемы возникают в связи с различными материалами и спецификациями в процессе производства и сборки. В противном случае неизбежны производственные потери, вызванные необходимостью переделок, которые, в свою очередь, вызваны использованием материалов, не соответствующих технологии. У каждого сотрудника конструкторского отдела, отдела снабжения, входного и выходного контроля есть свой потребитель. Это тот человек (скажем, управляющий завода), который должен постараться произвести из закупленных материалов сконструированное изделие. Почему бы не познакомиться с потребителем? Почему бы не провести какое-то время на заводе, увидеть проблемы и услышать о них?

Пришел новый президент, поговорил с руководителями отделов сбыта, конструкторского и производственного отделов, отдела изучения потребителей и так далее. Все работали великолепно, и это продолжалось уже много лет. Ни у кого не было никаких проблем. И все-таки компания почему-то утрачивала свои позиции. Почему? Ответ оказался простым. Каждое подразделение старалось довести до совершенства свою работу, но они не работали на компанию как единая группа. Задачей нового президента было скоординировать работу этих талантливых людей на благо компании.

Сотрудники отдела обслуживания многое о своих товарах узнают от потребителей. К сожалению, в некоторых компаниях отсутствует установленная процедура использования этой информации. В одном случае отдел обслуживания в ответ на отчаянные звонки покупателей по заведенному порядку перекрыл трубу, по которой подавался абразивный материал к нижнему выводу, и вернул её в верхнее положение. Проблема заключалась в том, что сверло загоняло материал в конец трубы. Производственный отдел продолжал устанавливать сверло там же, где и раньше, тогда как отдел обслуживания, следуя установленной практике, после звонка от потребителя внес коррективы. Администрации же не было известно ни о порядках, ни об отсутствии координации работы производственного отдела и отдела обслуживания.

Сотрудники конструкторского отдела работали вместе с отделом сбыта и инженерами, чтобы разработать новый товар. Сотрудники отдела сбыта показывали образцы оптовым торговцам и накапливали заказы. Перспективы оставались радужными до тех пор, пока не настало время плохих новостей, производство этого изделия было неэкономичным. Для того, чтобы добиться экономичности, необходимо было существенно изменить стиль и спецификации. Эти изменения задержали работу по выпуску нового товара. Более того, сотрудникам отдела сбыта пришлось объяснять суть изменений оптовым покупателям, которые заказали этот товар. В результате было потеряно время и в условиях изменяющегося рынка, снизился объем продаж. Совместная работа с производственниками на начальной стадии позволила бы избежать этих потерь.

Администрация очень часто усложняет работу конструкторского отдела, внося изменения в конструкцию и стиль в последний момент, когда уже утверждены планы и подготовлено производство. Инженерам-конструкторам и инженерам-технологам остается всего несколько недель на выполнение работы, требующей усилий в течение года.

Инженеров вечно ругают за конструкционные изменения, Я и сам критиковал их за то, что они не могут прийти в цех и понять, какие трудности возникают при производстве сконструированных ими деталей. Но дело в том, говорят они мне, что приходится вносить изменения, чтобы обеспечить эффективность производства. У них никогда нет времени, чтобы что-нибудь довести до конца. Необходимость внесения изменений в конструкцию лишает их возможности появляться в производственной зоне и выяснить, какие проблемы вызывают созданные ими конструкции. Об их работе судят по цифрам (глава 3).

Затраты на гарантийный ремонт большей частью зависят от инженерной конструкции, производственных авралов, сокращения испытаний, неверной интерпретации результатов тестов. На практике, однако, именно производственников обвиняют за потери, связанные с гарантийным ремонтом, вопрос же в том, соответствует ли изделие стандарту.

Группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, могла бы внести вклад в разработку перспективной конструкции, и совершенствовать товар, услугу, или повысить сегодняшнее качество, если бы могла работать, не боясь риска (см. Гл. 3). Такие группы можно назвать административными кружками контроля качества. На стр. 53 мы видели подобный пример.

Работа в группах крайне необходима во всей компании. Работа в группе предполагает, что один ее участник будет компенсировать своими сильными сторонами слабости другого, поскольку каждый может сделать свой ум острее, работая над проблемой. К сожалению, ежегодная аттестация расстраивает работу в группах. Групповая работа является рискованным делом. Тот, кто работает с целью помочь другим, возможно, будет иметь более низкие производственные показатели, чем, если бы он работал один (см. Главу 3).

Всем очевидны преимущества минимальных - кроме людей в производственном и сбытовом отделах - товароматериальных запасов. Директор завода предпочитает иметь под рукой большие товароматериальные запасы. Он боится остаться без комплектующих. Сотрудники отделов обслуживания и сбыта хотят иметь под рукой огромные товароматериальные запасы комплектующих всех размеров, форм, цветов. Потребитель не желает ждать. Задержка означала бы сокращение объема продаж. Задача администрации - постараться помочь всем, кто занимается запасами, работать совместно на основе взаимных уступок и выработать правила формирования запасов, благоприятные для потребителя.

Возможное сотрудничество между отделами можно показать на примере услуги, которую может оказать компании отдел кредитов. Отдел кредитов компании первым может узнать о проблемах потребителя, вызванных дефицитом, опозданиями в доставке, сверхсрочным хранением грузов, повреждениями товаров, низким качеством. В таком случае потребитель может прислать чек на меньшую сумму с объяснением, почему он так поступил. Отдел кредита может помочь компании избежать штрафов, быстро направляя подобные жалобы соответствующим сотрудникам в отдел обслуживания потребителей, отдел сбыта и к производственникам.

Как мы увидим на странице 191—192 и, как всем известно, изучение жалоб дает искаженную картину качества. Тем не менее, подобная информация из отдела кредитов, если ее использовать разумно, может внести вклад в совершенствование товара и обслуживания.