- •Понятие стратегии развития предприятия
- •Стратегия как набор правил для принятия решений по и. Ансоффу
- •Стратегия как единство 5р г. Минцберга
- •4.Модель Гарвардской школы бизнеса (к. Эндрюса)
- •Модель и. Ансоффа
- •Модель г. Стейнера
- •Контур стратегического планирования
- •Корпоративное планирование
- •Итеративное планирование
- •Интуитивное планирование
- •Хаотическое планирование
- •Конструктивистские школы стратегического менеджмента
- •Суть школы дизайна
- •Школа планирования
- •Школа позиционирования
- •Дескриптивные школы стратегического менеджмента
- •Анализ общей (дальней) окружающей среды (pest-анализ)
- •15. Анализ специфической (ближней) окружающей среды
- •Пять сил конкуренции м. Портера
- •Анализ стратегических групп
- •18.Анализ структуры рынка
- •Анализа структуры рынка является выбор целевых сегментов рынка, отвечающих задачам Клиента, а т1.Количественные показатели рынка
- •2.Сегментация рынка по потребителям
- •4.Сегментация рынка по каналам сбыта
- •5.Конкурентный анализ
- •6.Контекст функционирования рынка
- •7.Маркетинговое прогнозирование по зафиксированному состоянию рынка
- •Анализ ресурсного потенциала предприятия
- •Матрица Бостонской консалтинговой группы
- •Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений Звезды»
- •«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)
- •«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)
- •Недостатки
- •Преимущества
- •Правила построения
- •Матрица Мак-Кинзи
- •Модель Мак-Кинзи 7-s
- •Модель pims
- •Swot-анализ
- •Миссия предприятия
- •Ценности высшего руководства
- •Организационная культура
- •28.Цели развития предприятия
- •30.Матрица «рынок/продукт» по а. Стейнеру
- •31. Типовые конкурентные стратегии по м. Портеру
- •Стратегия минимизации издержек
- •Стратегия дифференциации
- •Стратегия концентрации
- •Позиция "застрявших посередине"
- •Конкурентные стратегии по ф. Котлеру
- •Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта
- •34. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия
- •35. Стратегия роста и. Ансоффа
- •1. Стадия планирования
- •2. Начальная стадия
- •3. Стадия проникновения
- •4. Ускоренный рост
- •5. Переходная стадия
- •36.Стратегия стабилизации
- •Стратегия выживания
36.Стратегия стабилизации
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т. е. с переходом на следующий этап роста.
В зависимости от скорости падения (серьезности ситуации) предприятие в условиях рыночной экономики может использовать один из трех наиболее вероятных подходов:
• экономия с четким намерением быстрого оживления (случай а);
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление (случай б);
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке (случай в).
Подход 1. Экономия
Стратегия экономии применяется в ситуации, когда предвидимый спад объема продаж и прибыли находится в поле зрения руководства предприятия или наоборот, начинается неожиданный быстрый спад объема продаж и прибыли. Цели стратегии: текущая — остановить падение, среднесрочная — начать процесс улучшения экономического состояния предприятия, перспективная — начать оживление в качестве начальной стадии цикла роста. Отметим, что стратегия экономии соотносится с циклом деловой активности, т. е. с состоянием, в котором находится экономика страны в целом. Стратегия экономии имеет три фазы:
• ревизии затрат;
• консолидации;
• оживления.
Ревизия затрат. В течение этой фазы основное внимание руководства предприятия связано с внутренними усилиями на быстро реализуемое сокращение затратной части продукции. Оно может достигаться за счет сокращения персонала и расходов на его содержание (осооен-но административного), сокращения расходов на НИОКР, сведения к минимуму затрат на маркетинг, накладных расходов, существенное сокращения товарных запасов и т. д.
Главным руководящим центром становятся экономические службы предприятия, которые разрабатывают программу жесткой экономии для предприятия и его отдельных подразделений. Эта программа экономии может быть краткосрочной (рассчитанной на несколько месяцев) и долгосрочной, включающей в себя фазу консолидации. На данной фазе руководство должно принимать во внимание два важных обстоятельства:
• экономия не может быть популярна у персонала, поэтому возможны конфликты с профсоюзной организацией;
• программа жесткой экономии — это не самоцель, она должна рассматриваться как начальная фаза перехода к новому циклу роста, т. е. к увеличению объема продаж, прибыли и повышению производительности труда (улучшению экономического состояния предприятия).
Консолидация. В течение этой фазы предприятие должно определить время и скорость оживления экономической деятельности и установить совместную программу повышения прибыльности и совершенствования управления как второго этапа экономии затрат. Понятно, что время и скорость оживления зависят не только от внутренних возможностей предприятия, но и от внешних условий (цикла деловой активности и возможностей предприятия стабилизировать обстановку в условиях внешних возмущений). Обычно улучшение прибыльности выражается в виде конкретных, реалистичных краткосрочных программ, детально проработанных для каждого подразделения предприятия.
На уровне предприятия задачи на данной фазе могут быть определены следующим образом:
• общее руководство — экономия на заработной плате работников (ее замораживание), дополнительных льготах, административных расходах; совершенствование системы управления;
• маркетинг Процесс целеполагания и организационная культура предприятия