41. Антикризисное управление. Цели, задачи, методика,

содержание.

Под «антикризисным управлением» понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.

Итак, антикризисное управление – это:

- диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

- комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

- бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

- выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

Цель АУ состоит в подготовке основы для последующего развития хозяйственного субъекта.

Содержание АУ:

1. Диагностика проблемы (для выработки стратегии и тактики поведения пр-я в условиях быстро меняющейся конъюнктуры)

2. Маркетинг (проведение исслед-й конъюнктуры рынка)

3. Антикриз. Прогнозирование (разр-ка прогнозов, которые предст. Собой научно обоснованные суждения о возможном состоянии объекта в будущем)

4. Антикриз.планир-е (опред-е осн. пок-лей ожидаемого развития пр-я с min затратами)

5. Принятие и орг-я антикриз. Упр-я

6. Осущ-е антикриз.процедур.

7. Преодоление конфликтов

8. Учет результатов вып-я антикриз. Процедур.

9. Контроль за ходом вып-я решений

10. Мотивация и регулирование выполнения решений.

42. Издержки производства и товародвижения.

Управление издержками

Затраты на приобретение применяемых производственных факторов называются издержками производства. Затраты - это расходование ресурсов в их физическом, натуральном виде, а издержки - стоимостная оценка произведенных затрат.

Различают издержки производства и издержки обращения. Производственные издержки - это издержки, непосредственно связанные с производством товаров или услуг. Издержки обращения - это издержки, связанные с реализацией произведенной продукции. Они подразделяются на дополнительные и чистые издержки обращения. Первые включают в себя расходы на доведение произведенной продукции до непосредственного потребителя (хранение, расфасовка, упаковка, транспортировка продукции), увеличивающие конечную стоимость товара; вторые - расходы, связанные со сменой формы стоимости в процессе купли-продажи, превращением её из товарной в денежную (оплата труда торговых работников, расходы на рекламу и т.п.), не образующие новой стоимости и вычитаемые из стоимости товара.

Из-ки пр-ва: -(кл.) часть стоимости товара, возмещающее затраты предпринимателя; -(неокл.) выплаты предпринимателя поставщикам ресурсов, которые обеспечивают предпочтение данной фирме альтернативному использованию ресурсов.

Из-ки обращения - затраты на реализацию товара, хранение, транспорт, упаковка, продажа.

Трансакционные из-ки - издержки, связанные с процессом контакта продавца и покупателя, на послепродажное обслуживание, на адвоката, поиски покупателя, поставщика и т.д.

Издержки пр-ва:

1. нормативные - затраты на товар, выпускаемые фирмой, производимые при наилучших и организационных условиях пр-ва;

2. фактические - затраты данной фирмы.

1. постоянные - не связаны с объемом пр-ва (аренда, амортизация, зарплата обслуж. персонала, освещение, отопление);

2. переменные - зависят от объема пр-ва (сырье, материалы, топливо, зарплата работникам).

В стоимости ед. продукции удельный вес переменных издержек неизменен, а постоянные из-ки изменяются.

1. общие - сумма постоянных и переменных издержек;

2. средние - затраты на ед. продукции в каждом выпуске;

3. предельные - затраты на каждую дополнительную ед. продукции, выпускаемую сверх;

Издержки обращения:

1. чистые - связанные с продажей товара (оплата труда, содержание магазина);

2. дополнительные - связанные с доставкой товара от производителя к покупателю.

43. Психологические методы управления.

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.

Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства метода: 1)включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей; 2)практически не требуются материальные затраты. Недостатки: 1)не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать результаты.

44. Управленческий учет, как функция и инструмент управления предприятием.

Управленческий учет – это новый вид деятельости в системе управления. Его цель – обеспечение упрвленческого звена фирмы инф-ей оперативного и финансового учета, необходимого для анализа результатов фин-хоз деят-ти фирмы, принятия на этой основе оптимальных управленческих решений и контроля за их реализацией.

УУ тесно связан с другими ф-циями управления и прежде всего – с планированием. Планир-е – исходный пункт управленческого цикла – при определении целей и задач фин-хоз деят-ти опирается на анализ экономической информации фин-хоз деят-ти фирмы в прошлый, текущий и будущий периоды. Система учета призвана обеспечить сбор, хранение, обобщение необходимой для экономического анализа информации.

Управленческий учет, исходя из своего названия, нацелен на решение задач управления организацией. Европейско-российское понимание управленческого учета более широкое, чем американское - это учет для целей принятия управленческих решений, в противовес американскому подходу - учет себестоимости (хотя в реальной практике эти различия сводятся к нулю). Потребителем результатов управленческого учета являются все сотрудники организации, участвующие в управлении (принимающие управленческие решения). Это руководители различного рода (лица, отдающие распоряжения, приказы и указания) и сотрудники, не управляющие людьми, но управляющие достаточно большими активами (например, диспетчеры или сотрудники служб логистики, закупки/снабжения, сбыта и т.п.). Поскольку управленческий учет - это внутренний учет, он регламентируется только внутренними распоряжениями уполномоченных сотрудников. Данные и результаты управленческого учета составляют коммерческую тайну и не сообщаются представителям каких-либо государственных или иных органов кроме тех случаев, которые специально оговорены законодательством. За разглашение коммерческой тайны Уголовным Кодексом предусмотрены особые санкции, но более интересными являются санкции за попытку незаконно получить сведения, составляющие коммерческую тайну - до двух лет лишения свободы. Эти санкции распространяются и на представителей госорганов, и соответствующие представители прекрасно об этом осведомлены. Принцип ведения - отражение в учете всех событий, так или иначе влияющих либо могущих повлиять на экономическую жизнь организации. Санкций за отсутствие управленческого учета законодательство не предусматривает, а вот жизнь - да. Основной санкцией является банкротство компании или смена собственника, сопровождающаяся налаживанием учета.

45. Управление производительностью. Цели, задачи, методы,

результативность.

Управление производительностью – процесс, предполагающий стратегическое, тактическое или оперативное планирование произв-ти и постоянный контроль за эффективным его внедрением.

Эффективное управление производительностью базируется на хорошо организованном общем управлении предприятием, т.е. действенных и экономичных процессах планирования, руководства, координации, контроля и адаптации к новым условиям.

46. Управление персоналом как функция менеджмента.

Задачей такой области менеджмента, как управление персоналом фирмы является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации ,компетентности ,ответственности ,инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие.

Среди них:

- кадровая политика;

- взаимоотношения в коллективе;

- социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы ,а так же стимулирование и мотивация работников.

47. Инновационный менеджмент. Цели, задачи, функции, принципы и методы.

Инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.

Цель - определение основных напрвлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции, модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции, дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции, снятие с производства устаревшей продукции.

Как и для любой другой области менеджмента, для него характерно следующее:

-постановка цели и выбор стратегии

-четыре стадии цикла: планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство.

На каждой стадии цикла решаются определенные задачи.

1. Планирование - составление плана реализации стратегии.

2. Определение условий и организация-определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла, постановка задач перед сотрудниками, организация работы.

3. Исполнение-осуществление исследований и разработок, реализация плана.

4.Руководство-контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений, применения новшеств.

48. Бизнес-план инновационного проекта

По своему назначению бизнес-план инновационного проекта представляет собой заявку на участие в инновационной программе (далее - Программа) содержащую описание научно-технической продукции (НТП) план ее создания и коммерческой реализации экономические расчеты, обосновывающие целесообразность финансирования представляемого проекта.

Сведения, приведенные в бизнес-плане проекта, служат основой для принятия решения о включении проекта в Программу.

Бизнес-план предусматривает представление заявителем ряда дополнительных документов раскрывающих степень проработки разделов и достоверность приводимых сведений.

Следует иметь в виду, что при первичном анализе бизнес-план проверяется на соответствие проекта следующим требованиям:

- соответствие целям и задачам Программы (по тематике назначению научно-технической продукции и др.);

- соответствие срокам реализации Программы (срок реализации проекта не должен превышать установленных сроков реализации Программы.);

- соответствие правильности и полноты его заполнения.

В случае включения представленного проекта в Программу сведения, приведенные в бизнес-плане, должны быть использованы в техническом задании и в договоре на выполнение проекта.

Бизнес-план инновационного проекта содержит 40 полей, объединенных в семь разделов.

Общие сведения о заявителе.

Описание продукции.

Оценка рынков сбыта. Конкуренция на рынке. Стратегия маркетинга.

Организационный план производства НТП.

Правовая охрана.

Финансовый план.

Приложения.

При заполнении бизнес-плана для конкретного проекта может возникнуть необходимость сокращения или расширения информации, приводимой в отдельных полях иной формы или иной структуры ее представления. Кроме того, нормативная база, особенно налоговая, постоянно изменяется, поэтому при составлении конкретного бизнес-плана целесообразно привлекать специалистов, знающих законодательство в области охраны интеллектуальной собственности, лицензирования, налогообложения, в том числе с учетом региональных особенностей.

49. Определение понятий «Функции упр-я» и «Методы упр-я»,

их содержание и роль в управлении персоналом

Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие: 1)планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения; 2)организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий. 3)мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей; 4)контроль - проверка полученных результатов

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.

1)Метод командный. При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и подчинения. Используемые механизмы:

- Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения.

- Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху.

- Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

2)Метод экономический. Отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.

3)Социально-психологический метод. Управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

50. Основные виды стратегий развития предприятия

1) Стратегии концентрированного роста.

Типы:

- стратегия усиления позиции на рынке;

- стр-я развития рынка (поиск новых рынков)

- стр-я развития продукта (рост за счет произв-ва нового пр-та и его реализация на существующем рынке).

2) Стратегия интегрированного роста (расширение фирмы путем добавления новых структур).

Типы:

- стр-я обратной вертикальной интеграции (рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение);

- стр-я вперед идущей вертикальной интеграции (рост фирмы за счет усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем)

3) Стратегия диверсифицированного роста Реализуются, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли)

Типы:

- стр-я центрированной диверсификации (поиск и исп-е заключенных в сущ-щем бизнесе доп. возм-тей для пр-ва новых продуктов_

- стр-я горизонтальной диверсификации (поиск возм-тей роста на сущ-щем рынке за счет новой пр-ции, требующей новой технологии изготовления, отличной от используемой)

- стр-я конгломеративной диверсификации (расширение за счет произв-ва технологически не связ-х с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках)

4) Стратегия сокращения (сокращение функций организаций, объёмов производства, продаж, персонала, финансов, аппарата и т.д.)

Типы:

- стр-я ликвидации (когда невозможно вести дальнейший бизнес)

- стр-я «сбора урожая» (отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу получения max доходов в краткосрочной перспективе)

- стр-я сокращ-я (закрытие или продажа одного из своих подразделений для долгосрочного изменения границ ведения бизнеса)

- стр-я сокращ-я расходов ( поиск возможностей уменьшения издержек).

51. Управление конкурентоспособностью

Конкуренция – одна из главных черт рыночной формы хозяйствования. Она, выражаясь через конкурентоспособность, обеспечивает разработку и создание конкурентоспос-х товаров и услуг.

Под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских, стоимостных, эксплуатационных характеристик товара, хар-щих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товароаналогов.

Конкурентоспособность означает соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим хар-кам, но и по коммерческим или иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, сервис, реклама и т.д.)

Конкурентоспособность – это многосторонняя эк. Категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях:

- на уровне конкур-ти товара;

- товаропроизводителя;

- отрасли;

- страны.

52. Конкурентоспособность. Критерии оценки

Оценка конкур-ти фирмы основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы. Она призвана определить потенциальные возм-ти фирмы и мероприятия, которые фирма должна провести для обеспечения конкурентных позиций.

Такая оценка должна содержать следующие показатели:

- потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу;

- ассортимент конкурентоспос-й пр-ции, ее объемы и стоимость;

- набор рынков для каждого продукта;

- потребность в средствах на формир- спроса и стимулир-е сбыта;

- перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить себе преимущество на рынке;

- создание благоприятного представления о фирме у покупателей;

- выпуск высококачественной и надежной продукции;

- постоянное обновление пр-ции;

- добросовестное и четкое выполнение обязательств по сделка в отношении сроков поставок товаров и услуг.

Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии фирмы, ее технической, сбытовой и ассортиментной политики.

В современных условиях к-ть фирмы на рынке является главным критерием эф-ти пр-ва, оценки эф-ти с-мы управления.

53. Управление инновациями. Их роль в конкуренции и устойчивости продукции на рынке

В современных условиях конкурентоспособен тот, кто умеет быстро реагировать на изменения обстоятельств, не бояться риска и воспринимать новые технические решения. Выигрывает тот, кто идет в ногу со временем, вровень с техническим прогрессом. Процесс создания и внедрения новшеств в производство сложен.

Он состоит из 3 СТАДИЙ:

1) Стадия исследования и опытно конструкторских работ.

2) Стадия внедрения их результатов в производство, в рамках которой - освоение и доводка новой технологии, производство нового(обновленного) продукта;

3) Стадия, когда продукт выходит на рынок и испытывает судьбу любого из товаров - от первых продаж до насыщения спроса и ухода с рынка.

Менеджер может и не знать технической стороны нововведенческого процесса, но он должен уметь управлять этим процессом, прежде всего, позволив ему быть. Чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо не просто дать изобретателям и новаторам возможность творить. Гораздо важнее дать им возможность делать новые вещи, доводить изобретения и идеи, до коммерчески успешного продукта. Для этого изобретателю или новатору нужна СВОБОДА: право принимать решения и полностью) отвечать за конечные результаты внутри предприятия. И управление в рамках фирмы должно быть направлено на ПООщРЕНИЕ предприимчивости изобретателей и новаторов. Первая забота - КАДРЫ, и не только изобретателей, но и управляюших. Последние должны с пониманием относиться к процессам нововведений. При подборе кадров нельзя допускать культурной несовместимости изобретателей и управляющих, все они должны быть представителями НТП. Нельзя забывать об участии изобретателей и новаторов в деле сбыта продукции. Без творческого ума здесь не обойтись. Риск нововведенческий - риск финансовый. Но есть возможность избежать безвозвратные потери посредством ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ (рисковое) - это не только финансирование рисковых мероприятий, но и особый порядок финансирования - финансируется определенная идея, определенный проект.

54. Виды организационно-правовых форм предприятия

Существуют коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации:

1) Хозяйствующее товарищество – объед-е частных предпринимателей, которое в соотв-и с заключ-ным договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут отв-ть по его обяз-вам. Прибыль и убытки распределяются пропорционально долям в складном капитале. Бывает: полным тов-вом и тов-вом на вере. Полное тов-во включает участников, которые несут риск убытков в пределах суммы внесенных вкладов и неучавствуют в осущ-и предпринимательской деятельности.

2) Хозяйствующее общество – это объед-е капиталов, требующее наличие устава и уставного капитала не боле определенного минимума. Участники несут риск утраты суммы своих вкладов. Участники являются единственными собственниками своего имущества. Бывает: АО, ООО, Общ-во с доп. отв-ю.

3) Производственный кооператив – это добровольное объединение граждан совместно производственной и хозяйственной деятельности. Основано на их личном трудовом и ином участии и объединении его членов имущественных паевых взносов.

4) Государственное, муниципальное уитарное предприятие – это орг-я, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество, которое неделимо и не распределено по вкладам. Им-во нах-ся в гос. Или муницип. Соб-ти и принадлежит предприятиям на праве хозяйственного ведения или оперативного управления.

Некоммерческие организации:

1) Потребительский кооператив - добровольное объед-е граждан и юр. Лиц с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объед-я его членами имущественных паевых взносов. Доходы предприним. Деят-ти распред-ся между его членами.

2) Общественные и религиозные орг-ции - добровольное объед-я граждан на основе общественных интересов для удовлетворения духовных и иных нематер. Потребностей. В праве осущ-ть предпринимат.деят-ть, соотв-ю их целям. Участники не сохраняют прав н переданное этим орг-ям имущ-во.

3) Фонды – не имеющие членства орг-ции, учрежденные гражданами или юр.лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующие социальные, благотворит., культурные, образовательные и др. общественно полезные цели . В праве осущ-ть предпринимат.деят-ть ради цели, для которой оно создано.

4) Учреждения - орг-я, созданная собственником для осущ-я управленческих, социально-культурных или иных ф-ций не коммерч.хар-ра, финансируемая им полностью или частично.

5) Ассоциации или союзы - объед-я юр.лиц - не коммерч.орг-ции, созданные коммерческими орг-ями с целью координации их предпр.деят-ти. А также предоставления защиты общих имущественных интересов.

55. Конфликт в организации. Способы предупреждения и

разрешения

Конфликт – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.

Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность–группа; г) межгрупповой.

Причины конфликта:

1) распределение ресурсов;

2) различие целей в подразделениях;

3) разные стоящие задачи;

4) различные представления и ценности у работников;

5) различия в манере поведения;

6) разный жизненный опыт;

7) плохие коммуникации.

Структурные методы разрешения конфликтов:

– через разъяснение требований к работе;

– с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;

– установление общей цели для всех подразделений и организаций;

– через систему вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

– уклонение от конфликта;

– сглаживание причин конфликта;

– принуждение одной из сторон;

– компромисс;

– решение проблемы.

56. Производственный менеджмент

ПМ включает в себя управление основными, вспомогательными и обеспечивающими процессами, в результате которых производятся товары, поставляемые организацией на рынок.

Гл.цель - повышение эф-ти пр-ва в рациональной организации работы подразделений с использ-ем качественных и колич-х м-дов орг-ции пр-ва.

Задачи ПМ:

1) Долгосрочный план:

- принятие реш-й о произв-х кап-вложениях;

- опр-е мощности пр-ва;

- принятие реш-й о размещ-и пр-ва

2) Краткосрочный план:

- планир-е и замена оборуд-я;

- упр-е запасами сырья и материалов

- найм и упр-е персоналом

3) Оперативная работа:

- произв-е задачи – колебание спроса, поставка м-лов, устранение дефицита.