15. Методы генерирования идей
1. Морфологический анализ
морфологический анализ целесообразно использовать при формировании портфеля идей. в страт мен-те при формировании стратегии конкурентных преимуществ.
м-д достаточно эфф-ен когда нужно быстро найти большое кол-во вариантов реш-й задач, Недостатки:. 1) для формирования параметров и структуризации задач необходимо привлекать высококвалифицир спец-ов. 2) каждый вар-т должен быть проанализирован отдельно. тратится время на анализ вариантов и на нахождение лучшего.
2. мозговая атака. Позволяет за небольшое время получить большое кол-во идей для реш-я конкр задач. создание тврорческ групп и определённого климата обеспечивает мах раскрепощение способн-й чел-а.
Этапы: 1) формирование групп экспертов и групп анализа. 2) составление группой анализа проблемной записки, в кот мах конкретно определена задача и описыв использованные ранее пути её реш-й. 3) генерация идей: каждый из участников имеет право выступать много раз. Критика предыдущих выступлений и скептические замечания не допускаются. Продолжительность штурма – не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников; 4) формирование перечня и систематизация идей: выделение признаков, по которым идеи могут быть объединены; объединение идей; 5) реструктурирование (разрушение) систематизированных идей: каждая идея подвергается всесторонней критике группой высококвалифицированных специалистов (20-25 человек). 6)оценка критических замечаний и составление списка практически реализуемых идей.
3. Брейнрайтинг. генерирование идеё в письменной форме. 2 варианта: 1) 635 (6 участников, 3 вар-та, 5 мин), 2) блокнотный метод.
4. Синектика. Предложенна В. Дж. Гордоном. Группа должна состоять из представителей разл специальностей. Гибкость мышления, широта знаний, стаж практич опыта работы
При синектическом штурме допустима критика, которая позволяет развивать и видоизменять высказанные идеи. Этот штурм ведет постоянная группа. Её члены постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения.
16. Творческие алгоритмы – алгоритмы реш-я изобрет задач. Программа, позволяющ путём последоват операций приход к наиб эффективн решен задачи без перебора всех возможных вар-тов. Суть заключ в том, чтобы перевести задачу второго уровня в задачу первого уровня, решаемую перебором неск вариантов.
17. Теория решения изобретательских задач: основные положения, алгоритмы риз
основанная Генрихом Сауловичем Альтшуллером 1946 году, - это технология творчества, основанная на идее о том, что «изобретательское творчество связано с изменением техники, развивающейся по определённым законам» и что «создание новых средств труда должно, независимо от субъективного к этому отношения, подчиняться объективным закономерностям». Появление ТРИЗ было вызвано потребностью ускорить изобретательский процесс, исключив из него элементы случайности: внезапное и непредсказуемое озарение, слепой перебор и отбрасывание вариантов, зависимость от настроения и т. п. Кроме того, целью ТРИЗ является улучшение качества и увеличение уровня изобретений за счёт снятия психологической инерции и усиления творческого воображения.Основные функции и области применения ТРИЗ:1)решение изобретательских задач любой сложности и направленности;2)прогнозирование развития технических систем;3)пробуждение, тренировка и грамотное использование природных способностей человека в изобретательской деятельности (прежде всего образного воображения и системного мышления);4)совершенствование коллективов (в т.ч. творческих) по направлению к их идеалу (когда задачи выполняются, но на это не требуются никаких затрат).ТРИЗ не является строгой научной теорией. ТРИЗ представляет собой обобщённый опыт изобретательства и изучения законов развития науки и техники.В результате своего развития ТРИЗ вышла за рамки решения изобретательских задач в технической области, и сегодня используется также в нетехнических областях (бизнес, искусство, литература, педагогика, политика и др.) Основа: определённый алгоритм, который нужно использовать, чтобы решить какую-либо задачу. Алгоритмы: 1) определение задач. 2) пред-е противоречия. 3) Опред-е идеальн конечного рез-та. 4) Опред-е ресурсов. 5) Анализ найдённых решений.
18.Сущность и структура инновационного потенциала организации
Раскрытие сущности понятия "инновационный потенциал" целесообразно осуществлять через определение его составных категорий. Понятие "потенциал" происходит от латинского слова "potentia", которое означает силу, мощь, возможность, способность, существующую в скрытом виде и способную проявиться при определенных условиях. В более широком смысле потенциал – это совокупность факторов, имеющихся в наличии, которые могут быть использованы и приведены в действие для достижения определенной цели, результата.
Инновация в соответствии с Международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций – конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам [2, с. 54].
Принимая во внимание вышеизложенное, категорию "инновационный потенциал" вполне можно трактовать как способность системы к трансформации фактического порядка вещей в новое состояние с целью удовлетворения существующих или вновь возникающих потребностей (субъекта-новатора, потребителя, рынка и т.п.). При этом эффективное использование инновационного потенциала делает возможным переход от скрытой возможности к явной реальности, то есть из одного состояния в другое (а именно, от традиционного к новому). Следовательно, инновационный потенциал – это своего рода характеристика способности системы к изменению, улучшению, прогрессу.
Структуру инновационного потенциала некоторые исследователи изображают следующим образом (см. рис. 1). Его основу составляют инновационная инфраструктура предприятия совместно с инновационными возможностями, которые создаются за счет других компонент потенциала. Внутренние факторы превалируют над внешними и при переходе предприятия со стадии выживания на стадию развития существенно увеличивают свой вес [1].
Рис. 1. Структура инновационного потенциала
Однако вышеуказанное определение структуры инновационного потенциала не раскрывает полностью его сущность.
Исходя из предположения, что инновационный потенциал представляет собой систему взаимосвязанных ресурсов и возможностей предприятия, его структуру можно представить в виде иерархических колец, каждое из которых располагается по степени важности для реализации конкретного инновационного проекта (на рисунке это заштрихованные области).
Инновационный потенциал предприятия бессмысленно измерять без оценки способности его практической реализации. Поэтому особо отметим, что главным и ключевым ресурсом будет являться организационно-управленческий, т.е. способность менеджмента предприятия мобилизовать и организовать свои потенциальные возможности в единую систему с целью получения синергетического эффекта. Далее в соответствии с характеристикой инновационного проекта располагаются по иерархии и другие ресурсы. Чем ближе к центру, тем важнее наличие этой компоненты для его реализации. К примеру, для создания продукта, обладающего новыми свойствами, решающее значение будут иметь кадровый потенциал, наличие ученых, инженеров и конструкторов. В то же время для модернизации производства потребуются значительные финансовые и технические ресурсы предприятия.
Ранжирование составляющих инновационного потенциала позволяет выявить критические факторы,
В структуре инновационного потенциала (ИП) необходимо выделить еще два важнейших элемента: бизнес-процессы и ценности.
Организация преобразует ресурсы на входе в продукты и услуги - на выходе, последние при этом имеют бóльшую ценность. Способы взаимодействия, координации, коммуникации и принятия управленческих решений в процессе этой трансформации составляют бизнес-процессы организации. Они включают в себя не только производственные процессы, но и маркетинг, бюджетирование, управление персоналом и прочее. Процессы компании сформированы, как правило, для решения конкретных специфических задач. Это означает, что если менеджер использует данный процесс для решения проблем, для чего он и был разработан, то его применение будет эффективно. Более того, с многократным повторением процедуры результативность увеличивается. Но если тот же самый процесс использовать для решения другой нестандартной задачи, то ее исполнение окажется неэффективным и будет сопровождаться бюрократией. В отличие от ресурсов компании бизнес-процессы не являются взаимозаменяемыми.
Третий крупный блок ИП – ценности компании. Под ценностями мы будем понимать критерии, которыми руководствуются персонал и менеджмент при расстановке приоритетов. Чем больше и сложнее становится компания, тем более важным является необходимость развития у персонала практики принятия независимого решения на всех уровнях иерархии, которые соответствовали бы генеральной стратегии. Показателем качественного менеджмента является то, как распространились данные ценности в компании, разделяют ли их сотрудники. Ценности компании могут оказывать не только положительное воздействие на стратегию компании, но и иметь обратный процесс, способный нанести вред ИП предприятия. К примеру, топ-менеджмент ставит задачу обеспечить рост годовой прибыли в размере 40%, таким образом, менеджеры среднего звена, следуя генеральной линии и ценностям, будут отказываться от проектов, обеспечивающих меньшую прибыль. Этот факт означает, что данная организация на рынках с не столь высокой доходностью будет работать неэффективно, в то время как конкурент, имеющий отличную структуру ценностей, преуспеет в данном направлении. Ценности успешных фирм имеют тенденцию к увеличению конечных показателей, направляя свою деятельность вглубь отрасли, делая ставку на предугадывание изменений потребительских предпочтений. Компании расширяют функциональность своих продуктов, чтобы привлечь новых потребителей, увеличивая тем самым накладные расходы. В результате показатели прибыли, которые изначально закладывала компания, снижаются [9, 10].
19.Факторы,определяющие инновационный потенциал организации
Все факторы, определяющие инновационный потенциал, можно подразделить на следующие группы: 1.факторы собственно инновационного процесса как самостоятельного объекта управления эта группа факторов представляет собой совокупность собственных внутренних возможностей инновационного процесса как сложной обособленной системы, определяющих ее развитие. Здесь в первую очередь выделяют такие элементы инновационного процесса, как постановка целей, выработка инновационных решений, разработка проектов и программ. 2.факторы внутренней среды; Состав второй группы складывается из возможностей самого предприятия, проявляющихся в различных аспектах его финансово-хозяйственного положения, состояния организационной структуры управления, организационно-технического уровня коммуникационной системы и т. д. Инновационный потенциал предприятия определяется также величиной его ресурсов как материальных, так и информационных, и напрямую зависит от качества, профессионализма и решительности управленческих кадров. Перечислены причины, способствующие и затрудняющие разработку нововведений в организации, инновационные способности которой определяются не только ее размерами, величиной капитала, развитием производственной базы и др., но и уровнем научно-технического и управленческого потенциала специалистов. Отличительными признаками инновационных предприятий (фирм) являются: организация специальной группы, отвечающей за создание новых идей; поиск этой группой разнообразных источников информации, как внутри, так и внефирменных; использование разнообразной современной практики стимулирования творческой активности работников; поощрение и поддержка менеджерами инновационной активности служащих на всех уровнях с помощью специальных бюджетных ассигнований; поощрение принятия решений по отбору и внедрению нововведений на коллективной основе; четкая стратегия управления нововведениями. Если первые пять признаков характеризуют организационную направленность фирмы на работу с персоналом, то шестой отражает необходимость существования четко сформулированной инновационной стратегии, которая на долгосрочной основе создает необходимые условия для генерирования новых идей.