Стратегии продажи и ликвидации бизнеса.

Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации , или если оно утратило свою привлекательность.

Когда конкретное направление деятельности корпорации теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из этой ситуации является продажа бизнеса.

Избавиться от предприятия можно двумя способами. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Из всевозможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой, особенно для предприятий, занимающихся одним-единственным бизнесом, поскольку для них оно означает полное прекращение существования. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации в целом путем разрешения проблем тех предприятий, которые вносят «наибольший вклад» в снижение совокупных показателей. Стратегия восстановления наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте.

Корпоративная стратегия экономии фокусирует свое внимание на сокращении масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство компании приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых направлениях.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя пересмотр состава и процентных отношений в деловом портфеле корпорации . Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях:

1. стратегический анализ корпорации позволяет сделать вывод о том, что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных в конкурентном аспекте предприятий;

2. одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена;

3. новое руководство компании принимает решение пересмотреть стратегическую позицию корпорации;

4. появляются новые технологии или продукты и требуются изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новой отрасли;

5. у фирмы возникает возможность приобрести такое большое предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо продать несколько дочерних фирм.

Стратегии транснациональной диверсификации.

Отличительной черной транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков. Целью стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.

История ТНК.

До начала 1960-х гг. ТНК существовали в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах, и от каждого такого предприятия требовалось лишь соответствовать специфическим условиям национального законодательства, Задача руководства корпорации сводилась в основном к осуществлению финансирования, обмену технологиями между предприятиями и координации экспорта. В условиях стратегии национальной ответственности конкурентные преимущества корпорации базировались прежде всего на возможности передачи технологии, торговой марки и т.д. Тем не менее ТНК, основанная на национальной доверенности , начала в 1970-х гг. утрачивать свою эффективность. Стратегия главных национальных конкурентов заключалась в том, что укрепление позиций на национальных ранках происходило путем продвижения на них товаров с лучшими качественными характеристиками.

В 1980-х гг. начал появляться другой источник конкурентных преимуществ: использование стратегических выгод от диверсификации в связанные отрасли для получения сильных конкурентных позиций сразу в нескольких связанных между собой отраслях. Диверсифицированные ТНК оказались еще более совершенной формой по сравнению с одноотраслевыми.

Транснациональная корпорация может получить еще дополнительные конкурентные преимущества в результате глобальной диверсификации в отрасли со сходными технологиями.