Этапы внедрения стратегических карт

Этап	Описание видов работ	Используемые приёмы и методы	Ориентировочное время выполнения
1	Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней	Интервью с как можно большим количеством респондентов, по возможности, проведённые сторонней компанией для получения максимально объективных результатов. Исследование положения в отрасли и тенденций её развития	1-2 месяца
2	Разработка и подтверждение миссии компании	Совместный семинар формальных и неформальных лидеров компании	1-2 семинара продолжительностью 1-2 дня каждый
3	Определение ключевых аспектов деятельности компании	Семинар, проводимый совместно топ-менеджерами, членами инициативной группы и лицами, имеющими опыт внедрения проектов стратегических карт.	1-2 дня
4	Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей	Семинар в том же составе, что и на этапе 2	См. ниже
5	Определение ключевых факторов успеха	Семинар (этап 4)	Включая время на реализацию этапа 4: 2-3дня
6	Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей	Семинар (этап 4), если это возможно. Однако некоторый перерыв между этими этапами бывает полезен.	Входит в период, указанный для этапа 5, в противном случае 1-2 дня
7	Разработка корпоративной стратегической карты	Топ-менеджеры и инициативная группа определяют формат и содержание стратегической карты	1-2 дня
8	Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений	Под руководством инициативной группы определяются подразделения, удовлетворяющие требованиям. Предпочтительнее, чтобы в каждом подразделении в этой работе участвовало максимальное количество сотрудников; оптимальная форма проведения этой работы – семинар. Топ-менеджеры контролируют и координируют процесс. Помощь опытных консультантов особенно необходима при идентификации ключевых факторов успеха и разработке системы показателей.	2 месяца и больше. Семинар в каждом отдельном подразделении 1-2 дня
9	Определение конкретных целей	Предложения ответственных за реализацию проекта на уровне отдельных подразделений	Не устанавливается
10	Разработка плана мероприятий	Готовится инициативной группой каждого подразделения	Не устанавливается
11	Внедрение стратегических карт	Постоянный контроль под общим руководством топ-менеджеров	Не устанавливается

Причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Часто предпочтение отдается относительным показателям, в самих себе уже содержащим возможность сравнения – процентам, коэффициентам, рейтинговым показателям. Однако это лишь общие соображения по поводу критериев отбора показателей. В очень значительной степени пригодность или непригодность тех или иных показателей зависит от ситуации и выбранной стратегии компании. Кроме того, как правило, самостоятельно разработанные, а не рекомендованные экспертами со стороны показатели вызывают больше доверия у сотрудников.

Рассмотрим показатели, которые желательно использовать для того или иного ключевого аспекта деятельности.

Показатели аспекта финансовой деятельности включают доли рынка в различных покупательских сегментах и коэффициент использования мощности по производству отдельных продуктов, — хотя эти же показатели чаще можно найти в составе аспекта организации бизнес-процессов или отношений с потребителями.

Рентабельность продаж в различных потребительских сегментах рекомендуется в качестве показателя аспекта отношений с потребителями, - но этот же показатель приводится и в рамках аспекта финансовой деятельности.

Среди возможных показателей для аспекта организации бизнес-процессов часто встречается объем продаж новых видов продуктов, - еще чаще этот показатель встречается в аспекте развития, особенно если речь идет о компании, для которой инновационная деятельность относится к критическим факторам успеха.

Компетенция и время реализации проектов по совершенствованию бизнес-процессов (сколько времени необходимо для сокращения в два раза затрат, уровня брака, отказов техники и т.п.) рассматриваются в составе аспекта обучения и развития, — кроме того, их часто можно встретить в аспекте организации бизнес-процессов.

Маркетинговая стратегия разрабатывается так, чтобы действовать на восприятие потребителей, используя для этого все необходимые рычаги.

Компетенция и способность к совершенствованию представляют собой факторы более длительного действия, чем доля рынка новых продуктов, которая в свою очередь позволяет судить о прибылях компании в будущем. Такое рассуждение оправдывает выбор аспекта для этих показателей. Очень важна выработка единого мнения о характере причинно-следственных связей, желательно выраженных в графической форме.

Когда связи между показателями выявляются и обсуждаются заинтересованными сотрудниками, создается основа для развития организации. В некоторых случаях можно математически оценить тесноту связи между показателями и рассчитать период времени между начальными действиями и получением ожидаемых результатов.

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ПОКАЗАТЕЛЯМИ

Равновесие между различными показателями и аспектами деятельности, включенными в стратегические карты, имеет очень большое значение. Чаще всего компания более или менее настойчиво стремится установить приоритеты и выявить связи между различными ключевыми факторами успеха.

• Насколько неотложен вопрос повышения компьютерной грамотности персонала?

• В какой степени деятельность отдела обслуживания покупателей влияет на частоту повторных покупок?

• Что принесет большую прибыль в долгосрочной перспективе — совершенствование бизнес-процессов или стратегия снижения цен?

Таким образом, нужно создать схему, отражающую взаимосвязи отдельных показателей стратегической карты: если потребители удовлетворены, то они покупают больше, увеличивая тем самым прибыли компании.

Взаимосвязи между показателями могут быть двух видов. Один вид включает взаимосвязи, в той или иной степени поддающиеся оценке и выявляемые на основе имеющегося опыта или специальных исследований; например, влияние роста компьютерной грамотности работников на созданную ими добавленную стоимость или реакция потребителей на предоставленные услуги. Другой вид включает предполагаемые взаимосвязи.

Пример разработки ССП

ССП подчеркивает необходимость сбалансированности между собой показателей для различных аспектов деятельности. Формирование системы финансовых показателей связывается со стратегическими целями компании. Все ключевые аспекты уравновешиваются между собой, показатели и планируемые мероприятия направлены к одной цели. После выявления причинно-следственных связей и согласования целей разрабатывается корпоративная стратегическая карта. Для облегчения внедрения стратегических карт очень важно, чтобы каждый сотрудник организации хотя бы кратко определил отношение к проделанной работе и наметил пути своего дальнейшего участия в ней.

Таблица 3.1 – Обобщенная схема корпоративной стратегической карты предприятия

Миссия организации Ведущая торговая компания в своей отрасли
Основная идея бизнеса Выгодное предложение для тех, кто знает толк в мебели
Аспекты деятельности компании
Финансовая деятельность	Отношения с потребителями	Человеческий капитал	Организация хозяйственных процессов	Экономический рост и развитие
Стратегические цели
Высокие и стабильные объемы продаж	Растущая доля рынка, удовлетворенные покупатели	Удовлетворенные сотрудники	Снижение затрат, короткий операционный цикл	Инновационная деятельность, обучающаяся компания
Ключевые факторы успеха
Сокращение влияния сезонности, объем продаж	Оправдывать ожидания потребителей, коммерческое планирование производства	Лидерство	Своевременность выхода на рынок	Смелое новаторство
Показатели
Конкурентоспособный уровень рентабельности	Оптимальный ассортимент продуктов	Обучение персонала	Стоимость и результаты производства	Доля новых продуктов
Выручка на одного работника	Степень удовлетворенности клиента	Индекс удовлетворенности сотрудников	Эффективные информационные системы
Чистый доход	Возрастание продаж

5. Стратегические карты как инструмент управленческого контроля.

Ценность концепции стратегических карт состоит не только в системе ключевых показателей, но и в процедуре их обсуждения. Стратегические карты служат надёжным инструментом для организации широкого обсуждения текущего положения компании и её перспектив на будущее. Необходимость вовлечения широкого круга сотрудников в такое обсуждение обусловлена тем, что их повседневная деятельность имеет стратегически важное значение для будущего компании.

Идея объединить несколько разнородных показателей в одном документе не нова сама по себе, и мы не хотели бы акцентировать внимание на различиях между системой показателей стратегических карт и системами показателей других моделей, включавшими основные финансовые коэффициенты, показатели качества продукции и т.п. Система показателей была центральным элементом в целом ряде моделей, разработанных за последние годы, в том числе в модели всеобщего управления качеством (TQM), модели управления бизнес-процессами (Business Process Management — ВРМ), модели европейского стандарта качества (European Quality Assuranse — EQA), сертификата Международной организации стандартизации (ISO) и др. Кроме того, отделы маркетинга и персонала все чаще разрабатывают системы специализированных показателей для собственных нужд. Консалтинговые фирмы также разрабатывают собственные показатели отношения работников к компании, индексы удовлетворенности потребителей и т.п.