45. Система сбалансированных показателей.
Предпосылки разработки ССП
В 1990-х годах значительно усилилась критика традиционной системы управленческого контроля (под традиционным управленческим контролем понимается контроль за принятием решений и повседневной деятельностью организации с целью роста прибыли, рентабельности и укрепления финансового положения) из-за слишком узкой ориентированности на финансовые показатели. Контроль лишь финансовых показателей оказался недостаточным в условиях изменения характера экономической деятельности по сравнению с теми временами, когда сформировалась традиционная система управленческого контроля.
Многие менеджеры начали понимать, что сохранение конкурентоспособности компании требует представления более полной информации о различных аспектах ведения бизнеса. По этой причине, в 1980-х годах сформировался целый ряд новых концепций и инструментов управленческого контроля; в качестве примера можно привести концепцию всеобщего контроля качества (Total Quality Management - TQM), концепцию гибкого производства (lean production) и концепцию реинжиниринга производственных процессов (Business Process Redesign - BPR), концепцию Кайдзен. Инициатива перемен редко исходила от бухгалтерии и отдела финансового контроля. Цели новых методов зачастую вступали в противоречия с целями традиционного управленческого контроля, или, по меньшей мере, их взаимоотношения до последнего времени оставались неопределёнными. Стратегия компании, основанная на высокой самостоятельности работника в принятии решений, плохо согласуется с традиционным краткосрочным планированием, порождаемым приоритетностью финансовых показателей.
NB Пример концепции Кайдзен:
Сущность концепции кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения. Сущность большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия по TQM (всеобщему управлению качеством), кружки КК (контроля качества), система подачи предложений, канбан или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен (рисунок).
К А Й Д З Е Н
Ориентация на потребителя;
TQM;
Роботизация;
Кружки КК;
Система предложений;
Автоматизация;
Дисциплина на рабочем месте;
TPM (всеобщий уход за оборудованием).
Канбан;
Повышение качества;
Ноль дефектов;
Работа малых групп;
Отношения сотрудничества между менеджерами и рабочими;
Повышение производительности;
Разработка новой продукции.
Рисунок- «Зонтик» кайдзен
Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. (Старая японская пословица гласит: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось»).
Две главные компоненты менеджмента – это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием - действия, направленные на улучшение действующих стандартов. Совершенствование можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво компании, инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование.
Таблица – Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен
Высший менеджмент |
Менеджеры среднего звена и персонал |
Мастера |
Рабочие |
Неукоснительно внедряют кайдзен как корпоративную стратегию |
Развертывают и реализуют цели кайдзен, которые определены высшим менеджментом через развертывание политики и межфункциональный менеджмент |
Используют кайдзен в функциональных ролях |
Занимаются кайдзен, подавая предложения и участвуя в работе малых групп |
Обеспечивают поддержку и руководство кайдзен, распределяя ресурсы |
Используют кайдзен в собственной деятельности |
Разрабатывают планы для кайдзен и руководят рабочими |
Соблюдают дисциплину на участке |
Определяют политику кайдзен через развертывание политики и аудиты |
Устанавливают, поддерживают и совершенствуют стандарты |
Поддерживают обмен информацией между рабочими и их высокий моральный дух |
Постоянно самосовершенствуются, приобретая навыки решения проблем |
Строят системы, процедуры и структуры, способствующие кайдзен |
Формируют у сотрудников кайдзен мышление через интенсивные программы обучения |
Поддерживают действия малых групп (таких, как кружки контроля качества) и систему подачи индивидуальных предложений |
Совершенствуют свои навыки и показатели работы через взаимное обучение |
|
Помогают сотрудникам развить навыки и освоить инструменты решения проблем |
Следят за дисциплиной на участке |
|
|
|
Вносят предложения по кайдзен |
|
Анализ преимуществ и недостатков концепции тейлоризма показывает, что ее отношение к человеку, как к орудию производства противоречит современным рыночным условиям. Практика показала, что методы управления и регулирования человеческими ресурсами, применяемые в экономике, потеряли свою актуальность. Предприятие, которое желает доминировать на рынке, должно уметь оперативно и в полной мере использовать свой инновационный капитал с целью максимального удовлетворения потребностей и ожиданий заказчика (потребителя). Все исследователи в области инновационного менеджмента отмечают, что основными факторами успеха предприятия являются [27]:
способность фирмы воспринимать нововведения и, как следствие этого, повышение конкурентоспособности организации;
«управление знаниями в организации невозможно без равенства людей и уважения их права на выражение индивидуальности» [28];
развития инновационного потенциала личности, на основе постоянного обучения.
Таким образом, стратегическими факторами экономического роста предприятия становятся научные знания; капитал, доминирующий в процессе деятельности - инновационный; преобладающие активы – нематериальные. Соотношение рыночной и балансовой стоимости бизнеса многих компаний доказывает, что стоимость инновационных ресурсов достаточно велика, причем стоимость нематериальных активов часто выше стоимости материальных.
Одной из наиболее интересных идей является управление эффективностью предприятия на основе Системы Сбалансированных Показателей (Balansed ScoreCard, BSC), которую предложили Р. Каплан (R. Kaplan) и Д. Нортон (D. Norton). Основное назначение данной концепции - воплотить видение руководства предприятия в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности предприятия для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т.е. со стратегией. На рис. 1 приведено графическое представление BSC-модели.
Стратегические карты не гарантируют выработку успешной миссии и стратегии компании, однако сама их разработка и внедрение уже дают компании немалые преимущества. Внедрение этой модели представляет собой эффективное средство формулирования миссии и стратегии компании в понятном и отражающем реальное положение виде, а также обеспечивает поддержку большинства сотрудников компании. Рассмотрение различных аспектов деятельности компании и в различном временном ракурсе обеспечивает недостижимое другими способами понимание бизнеса компании как единого целого. Компания получает общепонятный язык и основу для обсуждения реального положения. Рядовые сотрудники и менеджеры могут определить свое место и роль в общей модели бизнеса, а также представить свои задачи в общем деле достижения поставленных целей.
При разработке стратегических карт часто обнаруживается необходимость корректировки стратегии компании.
Общая характеристика этапов разработки стратегических карт.
Миссия компании, т.е. представление компании о своём будущем. Цель разработки миссии заключается в руководстве, контроле и мотивации продвижения компании как единого целого к реализации поставленных и согласованных целей.
Ключевые аспекты деятельности. Общая миссия рассматривается и описывается в нескольких аспектах деятельности компании. Чаще всего к ним относятся финансовая деятельность и взаимоотношения с акционерами, отношения с потребителями, внутренняя организация бизнеса, обучение и развитие.
Стратегические цели. Миссия компании представлена в виде совокупности более конкретных стратегических идей деятельности. Это помогает её реализовывать.
Ключевые факторы успеха. На этом этапе выделяются наиболее существенные с точки зрения миссии факторы достижения поставленных целей.
Стратегические показатели. В этой части стратегических карт отражаются показатели и цели, устанавливаемые перед управленческим персоналом для мобилизации ключевых факторов успеха.
План действий. Завершает стратегическую карту раздел, описывающий этапы и конкретные мероприятия, подлежащие реализации в будущем.
Факторы перемен в отношении сотрудников к своей работе
