41. Стратегические карты и методика их построения.

Стратег. карта- это визуальн. представление страт. орг-и, а так же процессов и систем необх-х для ее воплощен. Осн. задача- показать как эф-ть выполнения отдельн. процедур воздейств. друг на друга и на конечн. рез-ты реализации ст. При разр-ке. ст. карты выдел-т 4 блока целей и показ-й: 1) фин. положение; 2) клиенты и рынки сбыта; 3) внтр. бизн. проц-сы; 4) обучен. персонала и развитие компании. Эти блоки взаимосвяз. м/у собой, стрелками отражаются направ влияния одних биз. проц. на др-е. Одн. из осн. задач ст. карты явл-ся отраж. причин. –следствен. связи показат-й выполнения отдельн. бизн. процедур. На этапе формир. ст. карты приоритет отдается не колич-му измен-ю показ- , а кач. оценке и их вз-ию. На первонач ур-не ст. карта не включ. критер. эф-ти. Построен. ст. карты выполн-ся на этапе раз-ки ст., а не после ее реализац. и позвол.: 1. упростить восприятие ст. работниками; 2. избежать противоречий; 3. упрощает процедуру принят. ст-х решен.; 4. служ. основой для формир с-мы К.

44. Стратегический план предприятия и его составляющие

Результатом всех этапов формирования стратегии должен стать стратег. план. Должны чоблюдаться как минимум след. эл-ты:

1. изложен корпоратив видения миссии и цели 2. Допущен нак кот-ых более осн. план. 3. Стратегич проблемы, возникающ. при анализе внеш и внутр среды 3. Оценка расхождений и прибыльности 4. Детализировн. оценка риска 5. Возможный финансовый результат.

45. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение.

Этапы развития теории стратегического планирования:

1) Конец 50-х,60-х г. ХХв. Предполагает поиск лучшего способа долгосрочного планирования деятельности организации (Чендлер, Ансофф и др.).

2) Сер 60-х,70-х г. связан с деятельно­стью «Бостонской консалдинггрупп» (БКГ).

Концепция портфельного менеджмента БКГ предпринял попытку объединить маркетинговые исследования с теорией финансов и положить в основу полученные результаты при формировании стратегии.

При этом рекомендовалось:

- сконцентрироваться на тех позициях в биз­несе, в которых организация может явиться лидером:

- остальные направления деятельности продать или закрыть;

- обращать больше внимания не на прибыль, а на поток наличности;

- стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами;

- действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы добиваться их ухода с рынка:

- избегать чрезмерного расширения и ус­ложнения ассортимента, чтобы не допускать накладных расходов;

- направлять избыточный денежный по­ток на обоснованную диверсификацию.

3) Конец 70-х г.Связан с периодом раз­очарования в инструментах стратегического планирования и отходом от разработанных ранее идей (наличие экономического кризиса).

4) Конец 70-х – сер. 80-х г. Г.Уинсберг. Основой данно­го подхода является стратегическое планирование на основе интуиции и творчества.

5) 80-е г.Связан с именем М.Портера возврат к микроэкономической школе. Разработка теории конкуренции на рынке, возврат и совершенствование идеи БКГ и т.д.

6) 90-е – 2000 г.г. идеи выделения миссий компаний, ключевой компетенции, разработки системы контроля и т.д.

Под стратегией понимают определение долгосрочных целей и разработку действий, обеспечение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

46. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.

Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Виды:

1) Организационные изменения - введение премиальной системы оплаты труда помотает достичь определенных целей.2) Финансовые стратегии - введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств, изменение структуры долговых обязательств, разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж.3) Снижение затрат - эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в ком­пании создана система по эффективному контролю затрат (учет затрат, поддержка сотрудниками системы учета затрат, классификация затрат по степени зависимости от объемов производства, анализ причин возникновения затрат в компании).4) Сокращение активов - внутреннее изъятие или рационализация предполагает, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях, компания может принять решение продать основные активы финансовой компании, а затем арендовать их, продажа преуспевающего подразделения.

5) Создание прибыли - улучшение в системе управленческого контроля; улучшение управления запасами; пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-во-время»; убеждение дебиторов быстро рассчитаться по счетам; активизация усилий в продажах.

47. Сущность бенчмаркинга (Б/м) и его значение в разработке стратегии. Б/м—сопоставление хоз деят-ти исследуемой орг-ции и иных орг-й. Цели: *определ-е приоритетных направлений развития *увеличение эф-ти страт-х реш-й *снижение разрывы между орг-цией и конкурентами *оценка вклада подразделений в эффективность деят-ти.

Этапы: 1) выделение приоритетных направлений развития орг-ции (затраты, ключевые компетенции, потенциал развития направлений) 2) выбор показателей, хар-щих эф-ть бизнес-операций (стратегические показатели имеют приоритет) 3) выбор орг-ций, хар-щих наибольшей эф-тью в отрасли (прямые, потенциальные конкуренты, конкуренты в др отраслях и сегментах) 4) сбор инфо о выбранных орг-циях (СМИ, реклама, от поставщиков, опрос, экспертная оценка) 5) сбор инфо о самой орг-ции 6) разработка страт-х дейст-й и принятие решений (Альтернативы:*повыш эф-ти прин реш*напрование действий конк-ов*планиров-е с усовершест-ем*реинжиниринг) 7) мониторинг эф-ти и оценка рез-в. Цель Б/м – детальное исл-е работы конкурентов врамках конкр бизнес-процедур

48. Сущность и значение антикризисных стратегий.

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение организаций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности организации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению организации.Главное внимание при разработке антикризисных стратегий уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды, с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и постигнуть намеченных целей.

49. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.

Внешнеэкономическая деятельность фирмы — это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках (экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-финансовые и кредитные операции; создание и участие в деятельности совместных предприятий; международный маркетинг).

Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. Эти цели зачастую выражаются менеджерами высшего уровня формулой - «рост прибылей».Для более крупных фирм способами достижения сформулированной стратегической цели могут быть следующие:

- перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.

- осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны.- создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах.

- создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота.

- перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с относительно низкими налоговыми ставками.- использование особого вида аренды - лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.

Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осуществлении.

50. Сущность и значение корпоративной стратегии.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Сущность корпоративной стратегии сводится к двум вопросам: какие направления деятельности будут осуществляться в компании и как головной офис корпорации будет руководить всеми этими направлениями?

Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:

- масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

- связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.

- метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.

51. Сис-ма сбалансир-ных пок-лей

(ССП) была предложена Д. Нортоном, Р. Кампланом. Финн пок-лей недоста-но для оценки, с их пом-ю трудно оценить причины роста или сниж-я эф-ти работы. Они выделили 4 причины неэф реал-ии эф-ти С: 1) барьер видения (непонимание работн-ми С); 2) чел барьер (отсутствие стимулов, привяз к С); 3) барьер ресурсов (С есть, а рес-в нет); 4) барьер управ-я (негот-ть рук-лей тратить время и силы на разраб-ку С). В процессе разр-ки ССП страт карты дополн-тся счетными, кот-е – критерии эф-ти тех бизнес-проц-в, кот включены в страт карту с указанием исполн-й, сроков исп-я и рес-в. Как правило, для оценки эф-ти блока исп-тся 5-6 пок-лей, увязанных со страт целями. Для оценки клиентской составляющей – до 10 пок-лей, в т.ч. за счет марк исслед-й. Для оценки 3-го блока исп-тся пок-ли, характ-е отд бизнес-процедуры, т.е. частн пок-ли. Структура таких пок-лей зависит от конкр целей……. (НАДО ДОПИСАТЬ, А ТО Я МЯ КОНСП ТУТ ЗАКОНЧИЛСЯ)

52. Сущность портфельного анализа и его значение для выработки стратегии бизнеса.

На основе портфельного стратегического анализа изучается и оценивается хозяйственная деятельность предприятия и принимаются решения о переориентации вложения средств с неэффективных направлений бизнеса на наиболее перспективные и прибыльные. Портфельные (матричные) методы стратегического анализа представляют собой простую форму сравнения и оценки различных сфер деятельности предприятия или стратегических единиц бизнеса по таким критериям, как темп роста рынка, доля рынка, привлекательность отрасли, конкурентная позиция и др. Стратегическая единица бизнеса – это продукт (услуга) или группа продуктов (услуг), сопровождаемые сервисным обслуживанием и реализуемые на данном рынке (рыночном сегменте). Бизнес-портфель предприятия – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений или стратегических единиц бизнеса данного предприятия. Он считается эффективным, если единицы бизнеса находятся на разных стадиях своего жизненного цикла. Эти методы используются для диагностики:- положения предприятия по сравнению с конкурентами- соответствия структуры портфеля предприятия ситуации на рынке. Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:- согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;- распределение ресурсов между подразделениями;- анализ портфельного баланса;- обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).

53. Сущность, значение, классификация ценовых стратегий.

Ценовые стратегии — обоснованный выбор цены (или перечня цен) из нескольких вариантов, направленный на достижение максимальной (нормативной) прибыли для фирмы в планируемом периоде.Классификация:1) Стратегия ценового прорыва — установление цен на уровне более низком, чем, по мнению большинства покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение большой массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.2) Стратегия премиального ценообразования, или «снятия сливок», — установление цен на уровне более высоком, чем, по мнению большинства покупателей, должен стоить товар с данной экономической ценностью, и получение выгоды от высокой прибыльности продаж в узком сегменте рынка.3) Нейтральная стратегия ценообразования — установление цен исходя из того соотношения «цена/ценность», которое соответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров.4) Стратегия скорейшего возврата средств — установление цен таким образом, чтобы прорваться в сектор рынка, где продажа товара приносит наиболее высокий уровень прибыльности, позволяющий в кратчайшие сроки вернуть средства, вложенные в организацию производства товара.Выработка и оценка стратегии предприятия в области ценообразования в условиях рынка – сложный процесс, требующий большей частью коллективной проработки и принятия ответственных решений. Этот процесс начинается с общего определения целей, задач, их предварительной оценки на экспортном уровне и в последующем должен быть подкреплен анализом результатов и реализации и соответствующей корректировок принятых установок. Для крупного предприятия, объединение в этой сфере должна осуществляться постоянная работа на самом квалифицированном уровне. Желательно учитывать, что цена – весьма тонкий инструмент рынка и с ней надо обращаться с осторожностью. Непродуманные решения могут быстро сказаться на финансовых результатах или жестко проявиться по прошествии некоторого времени. Не следует обольщаться случайно полученными выгодами.

54. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.

Факторы внешнего окружения. Факторы внешнего окружения можно классифицировать как те, которые связаны с характеристиками спроса и предложения. Характер спада. Основным фактором является характер спада в спросе на товар. Медленный или быстрый, устойчив или непостоянен, ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии. Структура отрасли. Важными факторами являются количество конкурентов и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут также оказать значительное давление на отрасль. Стабильность цен. Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий Индивидуализация продукции. Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления. Индивидуализация же продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности. Сегменты спроса. Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами. Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль.Внутренние факторы.

Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности имеют большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и действовать для приспособления к ним. Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как, когда цены снижаются, его прибыль падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество. Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

55. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.

Успех в достижении долгосрочных целей ВЭД фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.

К внешним факторам относятся:- национальная внешнеэкономическая политика. Включает совокупность мероприятий, проводимых государством в сфере внешнеэкономических отношений страны с миром с целью регулирования экспорта-импорта товаров, услуг и капитала, воздействия на платежный баланс страны, валютные курсы и конкурентоспособность национального производства.

- международные экономические отношения и тенденции в мировых экономических связях. Это связи между национальными экономиками различных стран. Она выражается в международной торговле, научно-техническом обмене, валютно-финансовых и кредитных операциях на мировом рынке, деятельности международных экономических организаций. Международные экономические отношения базируются на международном разделении труда. - факторы рынков страны — стратегического поля деятельности фирмы— вытекают из политической, экономической и социальной ситуации в стране, на экономические отношения с которой нацелена фирма. Влияют также и особенности, связанные с различиями в складе ума и психологии людей, проживающих в этой стране.Внешние факторы фирма не может изменить, их необходимо знать, анализировать и учитывать при принятии решений.В отличие от внешних, внутренние факторы зависят от фирмы, они заложены в ее организационной структуре, структуре управления, профессионализме персонала, работающего на фирме.К внутренним факторам относятся:

- организационная структура фирмы; - гибкость системы управления ВЭД; - организация международного маркетинга; - принципы деятельности менеджеров в сфере ВЭД;- качество и быстрота получения информации, имеющей отношение к ВЭД; - создание побудительных мотивов для персонала, занятого в сфере ВЭД фирмы.

56. Функции стратегического управления.

1) планирование стратегии – включает собственное определение долгосрочных целей, оценку изменений внешней и внутренней среды, оценку достаточности ресурсов для ее реализации.

2) организация выполнения стратегических планов – предполагает согласование стратегии с организационной структурой, с особенностями мотивации, с корпоративной структурой.

3) координация действий различных подразделений по реализации стратегического плана.

4) мотивация персонала за достигнутые стратегические результаты.

5) контроль за процессом выполнения стратегических планов.

57. Характеристика объектов стратегического управления.

Выделяют 3 уровня объектов стратегического управления:

1) организация в целом (группа организаций, концерн и т.д.)

2) стратегическое поле хозяйствования - совокупность товарных и рыночных сегментов и видов деятельности организации, выделенных для проведения самостоятельной производственной или коммерческой политики. В крупных организациях – стратегическое поле хозяйствования делится на стратегический бизнес единиц (представляет собой самостоятельные структурные подразделения, осуществляющие моноотраслевую деятельность и самостоятельно отвечающие за результаты работ). В основу их выделения используют: отличия в сегменте покупателей, наличие самостоятельных производственных площадей и самостоятельное осуществление деятельности, самостоятельный учет прибыли и убытков, различие в структуре конкуренции.

3. функциональная среда деятельности – структурное подразделение, ориентированное на выполнение определенных функций, и обеспечивающие для этого условия.

Виды стратегий, их классификация и характеристика.

1) корпоративная (стратегия организации в целом), решает вопросы:

- выбора направления и диверсификации

- обеспечение ресурсами

- разработки антикризисных действий

- кадровая политика

- финансовый контроль

2) стратегия бизнес-единиц

- выработка всех основных решений, связанных со стратегией развития отдельных подразделений, включая ассортимент, цены, особенности конкуренции, работы с покупателями и др.

3) функциональная

• включает стратегию коммуникаций, рекламную, финансовую, внешнеэкономическую, инновационную стратегию и др.

58. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения.

Стратегические цели - отражают в количественных показателях желаемое состояние, которое необходимо достичь в ходе использования потенциала организации к определенному сроку.

Классификация целей может проводиться по разным основаниям (виды):

1) по содержанию:- финансовые, - не финансовые;

2) по временному периоду: - долгосрочные (до 10 лет) - среднесрочные (от 2 до 5 лет)

- краткосрочные (не более 2-х лет)

3) по уровню иерархии:- корпоративные цели - ставятся перед организацией, как единой системой, т. е. определяют развитие всего бизнес-портфеля компании в целом.

- бизнес-цели – определяют развитие конкретного бизнеса, входящего в бизнес-портфель организации.

- функциональные цели - определяют развитие каждой отдельной функциональной сферы деятельности (производство, маркетинг, НИОКР, сбыт и т.д.) в рамках каждого бизнес-группы.

- операционные цели (целевые показатели) – определяют развитие каждой отдельной функциональной подгруппы (группы операций или процесса) в рамках определенной функциональной сферы деятельности.

4) по уровню управления

- стратегические- тактические- оперативные

5) приоритетности

- особо приоритетные- приоритетные- прочие

6) измеримости.

- количественные- качественные

Принципы:• цели должны быть достижимыми; • могут разрабатываться на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный периоды; • множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели. Цели фирмы рассматриваются с учетом:- уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях; - результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной; - производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

59. ЦЦ и ПП

Для оценки внутр возможностей орг-и примен-ся страт. анализ затрат, осонван. на построении ЦЦ.

Задача построения ЦЦ: С ее помощью О-ия расперед-ет внимание на эф-ть выполнения отд бизнес-операций.Эф-ть кажд стадии оцен-ся по отнош с идеальн вариантом и по отнош к конкур-ам Кроме того, оцен-ся возмож пробл работы О-ции. Для этого по рез-ам построения ЦЦ строится «проблем поле» О-ции Задача: выявл проб-причин и проб-следствий и соот-но опред-е направ-ий первоочер-ых измен-ий О-ции.

60. Этапы формирования стратегии бизнеса.

- формулирование миссии и целей предприятия – постановка ориентиров, к которым должно стремиться предприятие в процессе осуществления своей деятельности

- идентификация актуальных задач и стратегии – позволяет выявить различия между фактически используемым и желательными способами поведения

- анализ внешней среды с точки зрения возможности реального достижения поставленных целей

- анализ внутренней среды предприятия с целью идентификации имеющихся в его распоряжении ресурсов, а также выявления его сильных и слабых сторон

- идентификация стратегических возможностей и угроз с позиций использования имеющихся ресурсов и удовлетворения потребности в продукции и новых технологиях

- установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии позволяет сравнить намеченные результаты с фактическими достижениями в процессе реализации стратегии.

- принятие стратегических решений должно рассматриваться как процесс выбора одной из многочисленных возможностей поп изменению первоначально принятых исходных предпосылок

- внедрение стратегии

- контроль за реализацией стратегии.