15. Методы прогнозирования

По признаку обработки информации:

1. Статистические связаны с построением моделей (корреляционный, регрессионный, факторный, кластерный (группировки), временные ряды)

2. Аналогии направлены на выявление сходств

3. Опережающие базируются на определенных принципах специальной обработки научно-технической информации, реализующих в прогнозе ее свойство опережать развитие объекта прогнозирования

4. Экспертных оценок:

• индивидуальные (аналитический, интервью, написание сценария)

• коллективные (метод комиссий, метод дельфи, мозговой штурм)

По признаку формализации:

1. Формализованные (базируются на математической теории)

метод экстраполяции (ретроспективный и перспективный)

2. Интуитивные

16. Стратегический план. Этапы разработки

Стратегия – обобщенная модель хозяйственной деятельности предприятия, которая основана на определении основных целей и зада предприятия на перспективу. В основе – действия по управления ресурсами предприятия.

Стратегическое планирование — особый вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и перспектив ее развития. (10-15 лет)

Методы: построение сценариев, моделирование, экспертных оценок.

Этапы:

1. стратегический анализ (1-9)

2. целеполагание (10, 11)

3. стратегический выбор (12-14)

4. контроль и решение проблем (15-17)

1 – стратегическое положение предприятия

2 – политическая и социальная обстановка, региональные особенности

3 – положение в отрасли, перспектив, конкуренты

4 – угрозы и перспективы развития

(1-4 – внешняя среда)

5 – сильные и слабые стороны (swot)

6 – качество управленческой команды

7 – анализ ресурсного потенциала

8 – корпоративная культура

(5-8 – внутренняя среда)

9 – обобщенная оценка влияния внутренних и внешних факторов на положение предприятия

10 – определение миссии предприятия

11 – процесс целеполагания

12 – определение стратегических альтернатив

13 – выработка базовой стратегии

14 – разработка обеспечивающей стратегии (маркетинг, финансы, ниокр, производство)

15 – контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии

16 – разработка стратегического плана, разделов, показателей

17 – бизнес-план

17.Конкурентный анализ отрасли. Кфу

Конкурентный анализ отрасли включает в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции

Отрасль-группа предприятий, продукция кот схожа и которые явл конкурентами.

1. Определение главных экономических характеристик отрасли

2. Движущие силы развития отрасли

3. Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил.

Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

5.Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве

2. КФУ, связанные с организацией производства

3. КФУ, основанные на маркетинге

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом

5. КФУ, связанные с организацией и управлением

7.Оценка перспектив развития отрасли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

18.Анализ положения предприятия. SWOT - анализ, оценка сильных и слабых сторон.

Анализ действ.стратегий.

Функциональные стратегии:

• Финансы

• Маркетинг

• Организ структ предпр

• Ценовая маркетинговая стратегия

Мероприятия по реализации действ стратегий

1. Увеличение или снижение доли рынка

2. Изменения рентабельности

3. Динамика размера чистой прибыли

4. Окупаемость кап вложений

5. Сравнение темпов роста емкости рынка

6. Сравнение темпов роста продаж фирмы

SWОT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)­

Для того чтобы получить ясную оценку сил организации предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой.

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ  "O" — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ  "T" — THREATS
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А	1. Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные 4. Захват смежных сегментов — изучение ситуаций переключений потребителей. Выход на новые рынки. 5. (Пере) Определение целевой аудитории. Доп группа покупателей 6. Дополнительные услуги. Продажа сопутствующих тов 7. Тенденции спроса 8. Сотрудничество с другими компаниями 9. Наличие вертик интеграции 10. Отраслевые КФУ 11. Хорошие связи с общественностью 12. Государственная поддержка	1. увеличение продаж Продуктов-заменителей 2. Новые игроки на рынке(вторжение фирм с низкими издержками) 3.Низкий темп роста рынка 4. Слабость поставщиков 5. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на спаде 6. Смена тенденций спроса / моды 7. Законодательное регулирование      a. Новые таможенные барьеры      b. Новые законодательные акты 8. Лоббирование конкурентов 9. Активность конкурентов      a. Программы продвижения      b. Дополнительные услуги 10. Сезонный спад 11. Экономический спад
	ПРЕИМУЩЕСТВА  "S" — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ  "W" — WEAKNESS
В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д А	1. Большой опыт конкур-й борьбы 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Низкая себестоимость 8. Отработанные бизнес-процессы 9. Обученный, Сплоченный коллектив 10. Качественное оборудование 13. Каналы дистрибьюции 14.хорошая реклама 15.Налич фин рес адекватн к развитию предпр	1. Мало оборотных средств. Вфысокий износ ОФ 2. Слабый имидж продукции 3. Низкая репутация компании 4. Слабая дистрибуция, продвижение 5. Слабый маркетинг 6. Нет корпоративной культуры 7. Отсутствие стратегии. Либо Отсутствие фин ресурсов, необх для ее руализации. 9. Узкая продуктовая линейка 10. Низкая квалификация сотрудников 11. Низкая мотивация сотрудников 12. Неизвестная торговая марка 13. Нет послепродажного обслуживания

Билет 19. Анализ ресурсного потенциала, издержек. Конкурентоспособности предприятия. Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме. 1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия. 2. Финансовый анализ деятельности предприятия. 3. Сравнительный анализ. 4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия. При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом: • физические ресурсы; при этом важными являются их качественные характеристики, например оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.; • человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.; • финансовые ресурсы; • нематериальные активы («управленческая культура», организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.). При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование. Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования. Анализ издержек предприятия включает изучение соотношения между постоянными и переменными издержками. Далее необходимо оценить возможность снижения полных и средних совокупных издержек, что при прочих равных условиях позволит увеличить прибыль. Итак, основные виды издержек, которые представляют интерес в данном случае, это: постоянные издержки FC; переменные издержки VC; полные издержки TC=FC+VC; средние совокупные издержки ATC=TC/Q. Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары  Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов: -технико-экономические; -коммерческие; -нормативно-правовые.

Билет 20

Целеполагание — сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания — программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования “древа целей”. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам:

1) формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т. д.), но не действия, необходимые для их достижения;

2) формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;

3) содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;

4) на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;

5) декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Виды целей:

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные (3-5) и краткосрочные. (1-2)

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочны