Дивизиональная организационная структура

Генеральный директор

Аппарат управления фирмы

Руководитель

Руководитель

Руководитель

Функциональные подразделения

Продукт А Западный район Товары для женщин

Ключевыми фигурами в управлении организацией становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация ее производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по обслуживаемым регионам (географическая специализация), по ориентации на потребителя. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

Достоинства дивизиональной структуры:

251. более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

252. улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

253. возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм;

Недостатки дивизиональной структуры:

254. рост иерархичности, вертикали управления;

255. дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

256. дублирование функций управления в разных подразделениях и затруднение координации деятельности всех подразделений;

II. Делегирование полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать часть ресурсов организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задач. Полномочия имеют пределы. Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее конкретную должность. Делегирование полномочий означает передачу работнику прав на выполнение определенных действий. Необходимость делегирования полномочий объясняется физической невозможностью эффективного достижения целей организации одним человеком. Грамотное делегирование: разгружает руководителя, повышает качество работы за счет передачи дел специалистам, мотивирует работников, создавая им возможности удовлетворения высших потребностей. Полномочия делегируются должности, с учетом качеств работников. Если работник не принял полномочий, то делегирование не состоялось. Принимая полномочия, работник берет на себя ответственность за их использование, но это не значит, что соответствующая часть ответственности снимается с руководителя. Руководство должно делегировать работнику достаточно полномочий, чтобы он мог выполнять задачи, за которые несет ответственность. Полномочия делегируются и принимаются. Ответственность налагается и принимается. В результате делегирования полномочий в организации складывается система прав и ответственности.

Разновидности полномочий:

257. линейные полномочия – полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным;

258. рекомендательные полномочия – форма полномочий, предполагающая, что линейные руководители обращаются за административными решениями и рекомендациями, но не обязаны их принимать;

259. обязательные согласования – полномочия, при которых линейные руководители обязаны обсуждать соответствующие вопросы с персоналом, прежде чем предпринять действия;

260. параллельные полномочия – полномочия, при которых персонал имеет право наложить «вето» на решение линейного руководства;

261. функциональные полномочия – форма административных полномочий, при которых персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может так же и наложить на них «вето» в пределах своей компенсации;

262. властные полномочия – полномочия, которые дают формальное право управлять людьми;

263. невластные полномочия – полномочия, которые обеспечивают права в распоряжении другими (не людскими) ресурсами.