Централизованные и децентрализованные организации

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и по вертикали, а также в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Следующим важным моментом является вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Степень

централизации

Полностью централизованные или децентрализованные организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все типы встречающихся на практике структур.

Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

3. Последствия этих решений;

4. Количество контроля за работой подчиненных.

В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Тем не менее в крупных фирмах важнейшие решения все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Факторы,

определяющие

степень

децентрализациии

Согласно результатам исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — транспорт, химическая, электро- и резинотехническая. По сравнению с более централизованными отраслями, они характеризуются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Изучив опыт децентрализации в крупнейших корпорациях, П.Друкер заключил, что "основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд". Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация , и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными:

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше других ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Интеграция

структуры

Как уже отмечалось, современные организации делятся на подразделения по видам специализации, что резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. "ИНТЕГРАЦИЯ — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей", — такое определение этого термина дали Лоуренс и Лорх.

Важнейшее условие обеспечения эффективности организации — единство целей. Оно не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять ее силы и способности.

Влияние интеграции

на достижение целей организации

Чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, высшее руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Если одно или два подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в общей структуре, то “здоровье” организации в целом будет страдать. Причем плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации спустя несколько месяцев после возникновения данной ситуации.

Методы достижения эффективной интеграции

Существует несколько методов эффективной интеграции организации. Один из них, который предпочитают представители "административной" школы, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако, этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм, как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.

13

МОТИВАЦИЯ

Введение

В данной главе рассматриваются теории мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Здесь показано, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они очень сложны, но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

СМЫСЛ И ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИЯ

Главный смысл деятельности менеджера, как известно, заключается в том, чтобы обеспечить эффективное исполнение работы данной организации. Для того, чтобы добиться наиболее продуктивной деятельности работника, руководителю необходимо овладеть современными моделями мотивации, позволяющими определить истинные побуждения, которые заставляют работника отдавать работе максимум усилий.

• МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения человека к эффективной деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Первоначальные концепции

Мотивы трудовой деятельности современного работника, который является более образованным и обеспеченным, чем в прошлом, будут более сложными и трудными для воздействия. Поскольку эффективность мотивации зависит от конкретной ситуации, руководителю необходимо обладать полным спектром методов мотивации. Поэтому, хотя первоначальные концепции и методы мотивации уже не столь актуальны, их изучение может быть весьма полезно.

ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА. Уже давно было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА был извесетн еще задолго до появления понятия мотивации, но он находит свое применение порой и в наши дни. Суть его сводится к тому, что, создав тяжелые условия труда, руководитель добивается впечатляющих результатов, когда вносит даже малейшие улучшения (например, оплата пропорционально сделанному).

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ. В качестве поисков новых решений проблемы мотивации были предприняты попытки использовать в управлении методы психологии. Одним из первых ученных, кто предложил применение в управлении психологических мотивов, был Элтон Мэйо, чьи исследования и труды получили яркое признание в 20-х годах. Он пришел к выводу, что для руководителя важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую нелогичность и нерациональность его поведения, что при накаплении может привести к срыву его трудовой деятельности. Э.Мэйо доказал, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда.

Хорошим примером является эксперимент, проводившийся им и его группой на текстильной фабрике в Филадельфии в1923-1924 гг., где на одном из участков отмечались высокие показатели текучести и низкая производительность. Руководство не могло решить эту проблему, несмотря на все усилия стимулировать производство материально. Внимательно изучив ситуацию, Э.Мэйо определил, что условия труда прядильщиков давали мало возможностей для социального общения и что их труд был мало уважаем. Он предложил ввести два 10-минутных перерыва для отдыха и общения, показав тем самым, что решение проблемы лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него.

Современные теории мотивации

Систематические исследования поведения человека в труде послужили основой для создания современных теорий мотивации. Все эти теории разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются, в первую очередь, на определении потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Эти теории эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, необходимо усвоить основополагающие понятия: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности

Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существует определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило врожденными. Примерами могут служить потребность в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по своей природе психологические. Например потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Существует прямая связь между потребностями и мотивационным поведением. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-то, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим направлением потребности и сконцентрировано на достидении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА.

СЛОЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНОСТИ. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Еще более важно то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа.

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, может оказаться совершенно неважным для других.