Часть третья. Функции управления

Развитие представлений об управлении как процессе требует уточнения и более глубокого понимания функций управления - планирования, организации, мотивации и контроля. В связи с этим последующие главы будут посвящены рассмотрению вопросов стратегического планирования, процесса выбора целей для организации и принятия решений (гл.9); обсуждению основных принципов реализации планов (гл.10), а также устройству организаций: распределению и координированию работы сотрудников (гл.11) и проектированию структуры организации в целом (гл.12). В гл.13 обсуждаются процессы мотивации сотрудников. Связь между планированием и контролем, позволяющим установить, достигает ли организация своих целей и не следует ли пересматривать планы (гл.14), завершает анализ управления как процесса взаимосвязанных функций.

9	СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Введение

В данной главе обсуждается стратегическое планирование, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Будут выяснены компоненты организационного планирования, выгоды формального планирования и основные этапы процесса планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, все основные функции управления ориентированы на выработку стратегических планов.

СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ВЫГОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимуществ стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

• СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Для чего нужно стратегическое планирование

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того само планирование не гарантирует успеха. Любая организация, занимающаяся стратегическим планированием, может потерпеть неудачу из-за ошибок в мотивации, контроле и т. п. Тем не менее формальное планирование может оказать благотворное влияние на существование и развитие организации. Оно дает основу для принятия решений. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает выбрать наиболее подходящие путь действия. Формальное планирование снижает риск при принятии решений. Воплощая обоснованный и систематизированный плановый подход, руководство менее подвергнуто опасности принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Систематизируя и анализируя накопленную информацию в области планирования и воплощения построенных планов в жизнь, организация предохраняет себя от повторения своих и чужих ошибок, и наоборот, грамотно использует позитивный опыт.

В рамках процесса стратегического планирования различают четыре основных вида управленческой деятельности:

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс представляет собой распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологии. Правильное распределение ресурсов организации для различных видов деятельности является чрезвычайно важной проблемой на всех стадиях планирования и реализации стратегий. Недостаток или переизбыток ресурсов в любых видах деятельности организации приводит к неэффективному их использованию, что в свою очередь сказывается на эффективности организации в целом.

АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Охватывает все действия, которые улучшают отношение компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться как к благоприятным условиям, так и опасностям, возникающим в ее окружении; выявить варианты взаимодействия со средой и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации. Внутренняя координация в первою очередь направлена на обеспечение эффективности внутренних организационных операций. Сюда включается оптимизация производственных и управленческих процессов и реструктуризация организации.

ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Это – накопление и систематизация опыта накопленного в процессе реализации прошлых стратегий. Она подразумевает систематический анализ прошлых стратегических решений и их использование в процессе планирования.

Сущность стратегии

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

• СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия разрабатывается высшим руководством организации, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Разработке стратегического плана должны предшествовать тщательный сбор и анализ информации об отрасли, рынке, конкурентах и многих других факторах. А затем, на основании тщательного анализа накопленной информации, рассматриваются возможные стратегические альтернативы, и делается выбор в пользу одной из них. Реализацию стратегического плана завершает контроль результатов и оценка стратегии. Далее, если намеченные цели организации достигнуты, процесс может повториться снова, или если результаты неудовлетворительны, возможен пересмотр и коррекция текущего плана. В связи с этим следует отметить, что стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течении длительного времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию или переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Планирование и

успех организаций

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единствен-ным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Благодаря недавним исследованиям было обнаружено, что для стратегического планирования характерны следующие моменты:

1. Небольшой плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. Считается, что функция планирования может быть усовершенствована.

Эти исследования указывают также на сильную положительную корреляцию между планирование и успехом организации, и не только на уровне высшего руководства, но и на низших уровнях.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. В крупных организациях руководство всегда оформляет планы в письменном виде.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Первым и самым важным решением в планировании будет выбор целей организации.

Миссия организации

Основная общая цель организации - четко сформулированная причина ее существования - называется миссией организации. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, трудно переоценить. Все выработанные на ее основе цели, служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна отражать следующие аспекты :

1. Задача фирмы (основные услуги или изделия, основные рынки и технологии), т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

3. Культура организации (какого типа культурный климат существует внутри фирмы, какого типа людей он привлекает).

ВЫБОР МИССИИ. Некоторым руководителям часто миссия кажется очевидной: “Получать прибыль”. Однако, прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку всякая организация является открытой системой, она может выжить только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль организация должна следить за средой своего существования, и именно в окружающей среде необходимо искать общую цель организации. Выбирая миссию организации, ее руководители должны ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы будем удовлетворять?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

МИССИЯ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Многие некоммерческие организации имеют так много различных “клиентов”, что им трудно представить подходящую формулировку цели. Например, больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность. Однако, несмотря на эти трудности, она должна сформулировать ориентированную на “клиента” миссию для самой себя.

МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Небольшие организации также нуждаются в соответствующей сформулированной миссии. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. Например, фирма - новичок в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения, совместимого с известными фирмами-производителями ЭВМ, созданием оборудования для бытовых целей и т.п.

Характеристики целей

Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает базу для последующей оценки хода работы. Точность в формулировании целей также создает дополнительный фактор мотивации для сотрудников.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ПО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует не только точно определить, чего организация хочет достичь, но и то, сколько ей на это понадобится времени. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, примерно, равный пяти годам, иногда больше. Краткосрочная цель обычно представляет собой один из планов организации, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.,

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление целей, которые заведомо превышают возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям.

ВЗАИМНО ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ЦЕЛИ. Множественные цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Несоблюдение этого условия ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, отвечающими за достижение поставленных целей.

Трудно выделить области, в которых руководству следует выбирать цели. Почти каждый автор исследований имеет собственный перечень. Однако, очевидно, что набор целей должен охватывать те виды деятельности, которые, по мнению организации, являются важными, и выполнение которых она хочет наблюдать и измерять.

Основные области определения целей организации:

1. Прибыльность (в различных показателях, например: объем прибыли, размер выплаты дивидендов на акцию и т.п.)

2. Рынки (описанные различными способами, например: доля рынка, объем продаж, рыночная ниша и т.п.)

3. Производительность (эффективность).

4. Продукция (описание производимой или снятой с производства продукции, кроме показателей объема продаж).

5. Финансовые ресурсы.

6. Производственные мощности, здания и сооружения (описываются с помощью таких показателей, как метраж, затраты на содержание и т.п.)

7. Исследования и внедрение новшеств (могу указываться в денежных, качественных или других показателях).

8. Организация (изменения в структуре или деятельности).

9. Человеческие ресурсы (могут количественно выражаться в числе опозданий, прогулов, часов профессионального обучения и т.п.)

10. Социальная ответственность (может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы, финансовых взносов и т.п.).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если руководство правильно их сформулирует, затем эффективно информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании этих целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Оценка и анализ внешней среды - первый шаг на этом этапе. Оценка окружения проводится по трем параметрам :

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии;

• определение факторов, способствующих достижению целей в результате реализации текущей стратегии.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, для определения возможностей и опасностей для организации.

Анализ внешней среды помогает получить организации важную информацию. Он позволят прогнозировать возможные изменения в стратегии в связи с непредвиденными обстоятельствами. С точки зрения анализа внешней среды в процессе планирования руководство организации должно ответить на три вопроса: «Где сейчас находится организация?», «Где она должна находится?», «Что надо сделать, чтобы переместить организацию из ее теперешнего положения в то, где ее хочет видеть руководство?».

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация в процессе своего развития, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает огромное влияние на состояние организации. Темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, налоговая ставка - это все необходимо постоянно диагностировать и оценивать. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов власти и федерального правительства, регламентирующими деятельность организации, кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды, а также за соглашениями по тарифам и торговле, заключенными с другими странами.

Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, то для организации необходимо внимательно следить за политической деятельностью.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. В анализ внешних рыночных факторов входит изучение демографических условий, жизненных циклов различных изделий и услуг, легкости проникновения на рынок, уровня конкурентной борьбы. В целом рассмотрение рыночных факторов дает руководству возможность укрепить позицию организации по отношению к конкурентам.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Появление и развитие новых технологий приводит к необходимости затрачивать средства на их закупку, адаптацию и использование. Особенно влияние этих факторов заметно в высокотехнологичных и наукоемких отраслях промышленности. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к состоянию “шока от будущего”, который может разрушать организацию.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Анализ факторов в более широкой среде предполагает изучение таких аспектов международной жизни, как доступ к сырьевым ресурсам, изменения курсов валют, внешнеполитическая ситуация и т. п. Учет международной ситуации необходим для компаний действующих на международных и многонациональных рынках.

Обще фирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) оценка перспектив конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Майкл Портер, чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, предлагает четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К важным в настоящее время факторам относятся также такие, как преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль национальных меньшинств, изменения социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.

Чтобы эффективно реагировать на изменения факторов окружающей среды организация сама должна меняться, приспосабливаясь к новой окружающей среде.

ПЕРЕЧЕНЬ ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (измерение значимости для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство при стратегическом планировании - это определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних сильных и слабых сторон организации. Осуществление такого исследования называется управленческим обследованием.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения анализа рекомендуется проводить его по пяти направлениям: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

МАРКЕТИНГ. Для исследования важны семь общих областей:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Это та часть рынка, которую организация предполагает занять. Также необходимо учитывать положение организации по отношению к конкурентами.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. При установлении целей обязательно, чтобы руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий или набор предоставляемых услуг.

3. Рыночная демографическая статистика. Здесь имеется в виду отслеживание изменений интересов и предпочтений потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки. Разработка и внедрение новых товаров и услуг - еще один важный аспект маркетинга.

5. Предпродажное и послепродажное исследование клиентов. Одним из слабых мест является функция обслуживания клиентов. Эффективное и добротное обслуживание помогает сохранить лояльность клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Профессиональная группа сбытовиков и творчески развернутая реклама служат хорошим дополнением ассортимента изделий. Координация сбыта, рекламы и усилий по продвижению товара является существенной управленческой функцией.

7. Прибыли. Любые усилия по управлению окажутся ничего не стоящими если в результате отсутствует прибыль. Поэтому важно постоянно контролировать прибыль от различных товаров и услуг.

ФИНАНСЫ (БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ). Детальный анализ финансового состояния может выявить на данном этапе планирования потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение по сравнению с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе, хотя не дает полной и своевременной картины состояния финансов организации.

ОПЕРАЦИИ. Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями (производством). Здесь необходимо ответить на вопросы типа: «Можем ли мы производить наши товары и услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты?», «Какой доступ мы имеем к ресурсам?», «Является ли наши мощности современными?», “Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса?”, “Насколько эффективно мы спланировали процесс производства?” и др.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Как правило, большинство проблем имеют свои истоки в персонале организации. Если организация не обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она не в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям и эффективно реализовывать поставленные задачи. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании: “Как можно охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время, и что от них потребуется в будущем?”, “Какова компетентность высшего руководства?”, “Имеется ли эффективная система вознаграждения?”, “Спланирован ли порядок преемственности руководящих должностей?”, “Имелись ли потери ведущих специалистов?” и т.п. Путем тщательного рассмотрения каждого из таких вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и принять корректирующие меры.

КУЛЬТУРА И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ. Культура корпорации - это атмосфера или климат, сложившийся внутри организации. Культура отображает преобладающие обычаи и нравы организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Образ (имидж) - то впечатление, которое создается организацией как внутри, так и вне организации с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление, например, может стимулировать клиентов к покупке товаров у определенных фирм. Культура и образ фирмы, в свою очередь, подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые представляю слабости и требуют повышенного внимания и те, на которые необходимо опираться, чтобы использовать возможности организации во внешней среде.

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

После того, как сопоставлены внешние факторы с внутренними возможностями организации, можно переходить к определению конкретной стратегии, которой и будет следовать организация.

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов :

1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор пути, который максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор руководители должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего.

На выбор руководства оказывают влияние разнообразные факторы, в том числе:

1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

3. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Он будет рассмотрен позднее.

Планирование международной деятельности

Если организация работает на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство обязано проводить не только анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается деятельность организации.

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. В другом случае, целью может быть использование размещения производства за рубежом для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах.

Планирование международной деятельности представляет собой значительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы. Планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия.

Показатели деятельности для формулирования международных целей фирмы:

• Прибыльность (уровень прибылей; прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от продаж; ежегодный прирост прибыли; ежегодный прирост дохода в расчете на акцию).

• Маркетинг (общий объем продаж; доля рынка - на мировом, региональном, национальном уровнях; прирост объема продаж; прирост доли рынка; интеграция национальных рынков для повышения эффективности и продуктивности маркетингов).

• Производство (отношение объема зарубежного производства к объему отечественного производства; эффект масштаба благодаря международной интеграции производства; контроль качества и уровня издержек; внедрение эффективных методов производства).

• Финансы (финансирование зарубежных филиалов; налогообложение; оптимальная структура капитала; регулирование валютного обращения).

• Технология (тип технологии, передаваемый за границу; адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам).

• Отношения с местным правительством (адаптация планов филиалов к планам развития местного правительства; соблюдение местных законов, обычаев, этнических стандартов).

• Персонал (воспитание руководителей с глобальной ориентацией; воспитание руководителей из местного населения).

• Научно-исследовательские опытно-конструкторские работы (внедрение патентоспособных изделий; внедрение патентоспособной технологии производства; географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторий).

• Окружающая среда (гармония с окружающей средой; соблюдение местного законодательства по охране окружающей среды).

10	ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Введение

В предыдущей главе обсуждалась разработка комплексного стратегического плана. Реализация преобразует стратегический план в действие. Реализация и контроль за ее осуществлением имеют решающее значение. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил, а также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями. Особое значение имеет постоянная оценка реализации плана для определения его правильности и выявления проблем.

После изучения данной главы должны быть усвоены следующие термины и понятия: тактика, политика, процедура, правило, бюджет, управление по целям.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Однако метод достижения цели не разрабатывается с такой тщательностью, что может привести к приложению усилий в неправильных направлениях. Чтобы избежать такого рода ошибок, руководство должно разрабатывать конкретные указания по обеспечению достижения целей и налаживать процесс реализации стратегического плана. Центральная идея заключается в согласовании действий по достижению намеченных целей между собой. Для этого используются такие компоненты формального планирования, как тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, и облегчающее их достижение, оно также разрабатывает краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками. Характеристики тактических планов:

• Тактика разрабатывается в развитие стратегии.

• Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратеги почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства.

• Тактика рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия.

• Тактические результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро проявляются, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.

Политика

Следующим этапом в процессе реализации стратегического плана является выработка политики.

• ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политику можно рассматривать как некий «Кодекс законов» организации, который определяет, в каком направлении могут и должны осуществляться действия. Она направляет принятие решений, определяет, каким образом цели могут быть достигнуты, устанавливает вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей. В качестве примеров можно назвать: политику предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств или политику снижения количества новых инструментов, необходимых для изготовления новой модели продукции и т.п.

Процедуры

Если ситуация для принятия решения имеет тенденцию часто повторятся во времени, руководство считает правильным использовать применявшейся ранее способ действий и вырабатывает стандартизированные указания. Выраженные формальным образом, эти указания называются процедурами.

• ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Индивид, действующий согласно процедуре обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда успешная реализация плана зависит от точного выполнения задания, возможно окажется необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Если для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет гарантировать, чтобы выполнение конкретных действий осуществлялось конкретными способами, оно составляет правила.

• ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, тогда как процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеется последовательность связанных между собой действий.

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия, или нечто бессмысленное. Однако, чаще всего источником проблем являются не правила и процедуры, а способ, каким руководство представляет эти правила рабочим. Современные рабочие, имеющие уже более высокий уровень образования, требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами. Поэтому лучшим способом достижения согласия является информирование подчиненных о целях этих правил. Когда же дело касается многонациональных организаций, реализация тактики, политики, процедур и правил становится еще более сложным делом.

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ

В процессе реализации стратегического плана особо важно согласование процесса планирования и контроля. В арсенале управленческих инструментов имеются методы, позволяющие достичь высокой степени согласованности. Двумя такими широко применяемыми управленческими инструментами являются бюджеты и управление по целям.

Бюджеты

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов организации. Планы позволяют распределить действия по использованию ресурсов. Однако, зачастую в планах остается не решенным вопрос какими именно ресурсами располагает организация и как их следует использовать. Для решения этих вопросов целесообразно использовать бюджеты.

• БЮДЖЕТ представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, которые также выражены количественно.

Бюджеты являются наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя некоторые организации на формальной основе (письменно) и не формулируют цели и стратегии, они все же составляют бюджеты в виде отдельных документов.

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ. Первым шагом в составлении бюджета будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. В качестве количественной меры могут использоваться единицы времени, показатели трудозатрат, денежные единицы и т. п. Количественные показатели позволяют увидеть, сравнить и объединить различные элементы, использующиеся в работе организации.

ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре части. Первый этап связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. На втором этапе происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Они рассчитываются на конечный период времени. На третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и отделы проводят их переработку. Здесь происходит распределение ресурсов внутри организации. На четвертом этапе происходит подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Управление по целям

Популярным методом управления, позволяющим объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении MBO (от англ. management by objectives). Кроме того, MBO - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работников.

Райа описывает управление по целям как процесс, который распадается на четыре этапа:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап - выработка целей - повторяет схему процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Считается, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Однако не всегда максимальное участие в выработке планов подчиненных приводит к повышению их производительности. Более того, не всегда такое участие желательно вообще. Тем не менее, независимо от степени участия, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ. Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей;

2. установка взаимосвязей между основными видами деятельности. Изучение операций с общих позиций и создание календарного плана их выполнения в определенной последовательности;

3. уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;

4. определение затрат времени для каждой отдельной операции и подоперации;

5. определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета;

6. проверка сроков и коррекция планов действий. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики задания пересмотрены и т. п.

ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА. Этот этап наступает после истечения определенного периода времени, отведенного на реализацию планов. Его задача определение степени достижения целей, выявление помех и проблем, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ. Этот последний этап MBO соответствует последнему этапу процесса контроля. Если цели не были достигнуты, и руководство точно установило причину срыва выполнения задачи, необходимо решить, какие необходимо принять меры для компенсации отклонения. Надо ли изменить цели или устранить возникшие препятствия. Если же цели были достигнуты, как и намечалось, процесс MBO может начаться заново - с установлением целей на следующий период.

Эффективность программ МВО

Общая правильность метода МВО обосновывается исследованиями в области управления целями и обратной связью.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО. Имеется значительный объем исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Имеется также много исследований показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность.

ПОЧЕМУ ПРОГРАММЫ МВО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Хотя привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых работников, но в некоторых случаях оно не всегда уместно и не всегда может вести к повышению производительности.

Более существенная проблема заключается в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО. Например, оно не может изменить систему оплаты, чтобы вознаграждать достижение целей.

Основные причины неудач программ МВО:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства.

2. Искажение концепции.

3. Трудности при постановке целей.

4. Увеличение канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени.

6. Отсутствие соответствующей квалификации.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации.

8. Слабая интеграция с другими системами.

9. Стратегии неуместных изменений.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха планирования. Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего руководства слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной проверки, т.е. проверки, осуществляемой официально, на основании четких критериев.

Оценка стратегии

Оценка проводится путем сравнения результатов работы с установленными целями. Этот процесс используется в качестве механизма обратной связи для коррекции стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс оценки стратегии должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую долю риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Для оценки стратегии существует ряд критериев, как количественных, так и качественных. К ним относятся: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат, эффективность производства, удовлетворенность работников, невыходы на работу, чистая прибыль, норма дивидендов, снижение количества опасностей, расширение объема услуг клиентам, использование возможностей и многие другие.

На этом этапе возникает целый ряд проблем, связанных с точностью измерений результатов и объективностью их оценки. Для решения этих проблем необходимо пользоваться стандартизованными критериями оценки.

Проверка соответствия стратегии и структуры

После выбора стратегии и разработки плана, руководство обязано провести тщательную оценку структуры организации, на предмет соответствия способностей организации поставленным целям и задачам. Стратегия и структура организации неразрывно связанны между собой. Стратегия определяет структуру. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается не менее трудоемкой работой. Поэтому, часто, руководство не уделяет должного внимания реструктуризации организации. Неспособность или нежелание признать значимость структуры в процессе планирования обрекли многие потенциально эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.

11	ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ

Введение

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность, однако при этом четко должны быть определены и скоординированы отношения между людьми и подразделениями, в противном случае эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Организация как процесс представляет собой деятельность, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих

• ОРГАНИЗАЦИЯ – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой, более фундаментальный аспект устройства организаций – взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Делегирование

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за из выполнение. Как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, – один из классиков менеджмента, – сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Для того, чтобы эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять две связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, выполняющими большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Организационные полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо принимает на себя ответственность за выполнение задачи, то организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

• ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке: “Честь отдается мундиру, а не человеку”. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Барнард определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации».

Таким образом, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, ясно, что полномочия всегда ограничены.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчиненному устно. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Однако эти ограничения часто широко нарушаются на практике.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ часто путают друг с другом. Полномочия определяются как ограниченное, делегированное данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от полномочий, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Люди часто используют власть, чтобы добиться целей организации.

Другими словами, полномочия определяют, что занимающее какую-то должность лицо имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать.

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

Н

еобходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных условиях без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций.

Типы администра-тивного аппарата

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее яркий пример – отдел кадров. Этот аппарат выполняет как консультативные, так и обслуживающие функции.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью, что особенно проявляется, если руководитель прислушивается к мнению своего аппарата.

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Этот вид штабных полномочий предполагает, что линейное руководство будет обращаться за советом к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Однако линейные руководители не обязаны так поступать, они вправе пренебречь услугами и предложениями аппарата.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Однако и после совместного обсуждения вопроса линейные руководители самостоятельно принимают решения, которые могут вовсе не учитывать рекомендаций аппарата.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий такими полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. Этот вид полномочий значительно облегчает процесс принятия решений в крупных организациях.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. В крупных организациях аппарат может представлять собой подразделение с более чем одним уровнем управления, т.е. иметь линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых речь пойдет ниже.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг. Аппарат помогает выполнению основных функций. Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации.

Линейные полномочия и координация

Прежде всего, линейные полномочия "персонализируют" и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за из удовлетворительное выполнение. Все знают точно, кто и что может делать.

Координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ. Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд.

При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций этот принцип подтверждал свою ценность в качестве координирующего механизма.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, непосредственно подчиняющихся данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем. Поэтому, как показывают современные исследования, величина нормы широко варьируется.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Препятствия к эффективному делегированию

Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности.

У.Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение "Я это сделаю лучше". Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Ошибочность данного утверждения заключается, во-первых, в том, что, затрачивая на выполнение задания время, руководитель уже не сможет также хорошо выполнять другие обязанности, и во-вторых, в том, что подчиненные при этом не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности и не в состоянии охватить долгосрочную перспективу.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере ими инициативы, к появлению у них чувства неуверенности.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненных, то они опасаются, что делегирование полномочий может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решать проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного еще больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным даже при почти всеобщем признании важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы.

Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования. Необходимо также соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

Недавние исследования выявили, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

12	ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ