16.2.4. Инструменты контроллинга персонала

В зависимости от задач, поставленных перед контроллингом персонала, в качестве инструментов используются:

• опросы работников;

• статистическое прогнозирование;

• бюджетирование;

• управление по целям;

• метод Balanced Scorecard;

• бенчмаркинг (Benchmarking);

• анализ издержек (из данных управленческого учета);

• анализ баланса;

• статистические методы причинно-следственного анализа;

• отчетность (внешняя и внутренняя).

Основные источники информации, использующейся в контроллинге персонала:

• опубликованная информация — финансовая отчетность, бизнес-планы, рекламные материалы организации, экономические обзоры;

• записи и отчеты внутри организации — ресурсы, цели, планы, данные оценки персонала, персональные данные работников и др.

1. Инструменты количественного контроллинга персонала

Под количественным контроллингом персонала понимают сбор, обработку и управление количественными данными. Инструменты количественного контроллинга:

• анализ рынка рабочей силы;

• анализ квалификационно-образовательного состава работников;

• 90—360°-оценка персонала;

• система мониторинга и прогнозирования экономических показателей предприятия;

• оценки персонала;

• опросы работников;

• анализ их потенциала;

• SWOT-анализ.

2. Контроллинг качества работы персонала

Качество работы персонала определяется тем, насколько удовлетворены потребности клиентов (внешних и внутренних) благодаря профессиональной работе персонала, использованию адекватных инструментов работы и внедрению инноваций.

Основные критерии, использующиеся в качественном контроллинге:

• ориентированность на клиентов (в роли клиентов выступают внешние клиенты предприятия, управленческий аппарат, руководство, сотрудники, потенциальные сотрудники предприятия);

• вклад в создание добавочной стоимости;

• компетентное проведение и постоянное улучшение работы с персоналом;

• сертификация (на сегодняшний день существует единственный общепризнанный стандарт управления — ISO 9000). Инструменты качественного контроллинга:

• бенчмаркинг;

• анализ документации;

• опросы клиентов;

• опросы сотрудников;

• анализ бизнес-процессов;

• анализ план/факт в качественном разрезе и выяснение причин отклонений;

• сам процесс прохождения сертификации по ISO 9000. Выбор конкретных инструментов контроллером зависит от поставленных задач с учетом соотношения «затраты — результаты».

Охарактеризуем основные инструменты контроллинга персонала.

Статистическое наблюдение и анализ предоставляют возможность получать информацию о причинно-следственных связях и взаимоотношениях между различными аспектами деятельности персонала. Их можно использовать в качестве метода, позволяющего получить количественные показатели качественных аспектов и сделать их измеримыми.

Статистическими способами могут быть установлены критерии для проверки гипотез или реализован двух- (или более) уровневый подход к анализу данных, например корреляционный или регрессивный. При использовании этих методов необходимо принимать во внимание различные статистические проблемы и проблемы интерпретации. С помощью метода статистического прогнозирования (временного сравнения) выявляются тенденции, сезонная зависимость, факторы случайности. Существенной проблемой является относительность прогноза, поскольку предполагается, что в будущем не произойдет никаких структурных изменений.

Опрос персонала предоставляет статистические данные, характеризующие процессы и проблемы в управлении персоналом, которые, как известно, другим способом не могут быть получены. При этом должны соблюдаться жесткие требования: результаты не должны зависеть от лица, проводящего опрос (объективность), они должны быть одинаковыми при проведении опроса в различных условиях (надежность), причем необходимо поставить вопрос, измеряется ли то, что действительно необходимо измерить (обоснованность). Преимущество опроса персонала — возможность целенаправленного сбора данных — как правило, связано с высокими затратами на разработку, проведение и обработку полученных результатов.

Контроллинг бюджета (бюджетирование) производится для определения расходов подразделений организации на персонал посредством анализа отклонений от плана — сравнение «план — факт». Основой для этого служат производственные показатели — показатели степени достижений цели или плана по различным статьям деятельности предприятия в контексте проблематики персонала.

Согласование целей происходит в ходе структурированной беседы (направленной на оценку) руководителя и подчиненного, ориентированной на обсуждение объема работ, выполнение требований и трудовые отношения за прошедший период. Анализ сильных и слабых сторон предприятия включает план развития кадров и оценку потенциала. При этом определяется степень достижения цели и устанавливаются новые цели. Кроме того, степень достижения цели используется в качестве показателя для расчета заработной платы (ставки).

Сбалансированный протокол результатов — инструмент, переводящий стратегию предприятия в измеримые данные, касающиеся целей предприятия, т.е. в показатели. При этом учитываются различные точки зрения и их соотношения при измерении успеха. Конкретные данные можно распределить по отдельным организационным единицам, вплоть до отдельных сотрудников и реализовывать с помощью индивидуального согласования целей в рамках процесса планирования.

Бенчмаркинг проводится как сравнительное исследование для проверки организационных структур и производственных процессов. Объектом сравнения может служить определенное подразделение предприятия, или конкурентное предприятие, или предприятие близкой отрасли. Результатами бенчмаркинга могут стать показатели величины, времени, полезности или стоимости структур и процессов.

Для того чтобы оценить процессы в управлении персоналом с точки зрения их стоимости и оптимизировать структуру затрат, необходимо проводить расчет стоимости процессов. Он позволяет сопоставить их друг с другом или с их полезностью; таким образом определяются показатели, отражающие отношения типа «стоимость — стоимость» или «стоимость — полезность». На этих данных основана оптимизация процессов с их постепенной модификацией и реформированием. Информацию для сравнения можно получить также с помощью балансового анализа. Он сконцентрирован на оптимизации затрат по персоналу. Показателями могут служить, например, развитие отдельных статей баланса (в процентах) по сравнению с конкурентами. Их можно сочетать с данными, полученными от персонала в процессе опросов.

Составление отчетов служит для передачи информации внутренним и внешним адресатам. К внутренним адресатам относятся, например, наблюдательный совет, руководство предприятия, руководители в сфере кадров, руководители, ответственные за работу с персоналом, руководители проектов и служба найма. Внешние адресаты — это совет предприятия, общее собрание акционеров и другие объединения совладельцев, органы власти, федеральные и муниципальные органы статистики. Данные группы получают стандартные отчеты. Однако существуют внешние адресаты, которые не могут пользоваться стандартными отчетами — например, общество (пресса и т.п.), различные органы контроля (экономического контроля, контроля предприятий и т.п.), кредитные учреждения, страховые компании, консалтинговые и инвестиционные компании. Специалисты отмечают, что при составлении отчетов для внутренних адресатов возникает проблема их превращения в «кладбище данных», поскольку никто другой ими уже пользоваться не может. Из этого следует, что процедура составления отчетов должна постоянно актуализироваться и совершенствоваться на основе цикла кадрового контроллинга, повышения функциональности и т.д. Поскольку процедура составления отчетов, выполняя задачу предоставления информации, также является внутренним и внешним маркетинговым инструментом кадрового контроллинга, необходимо принимать во внимание форму составления отчета (например построение графиков и таблиц в соответствии с принятыми на предприятиями правилами их оформления). Наряду с составлением отчета необходимо также пояснить такие способы коммуникации, как корпоративные сети Интранета и его Интернета, и частоту предоставления информации.