16.2.3. Направления и виды кадрового контроллинга

Как и в общеэкономическом контроллинге, в контроллинге персонала принято выделять следующие направления:

• ресурсы (уровень, динамика и структура персонала предприятия, его движение, профессионально-квалификационный состав);

• затраты (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных видов продукции, уровня динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.);

• эффективность труда (анализ уровня и динамики производительности труда, анализ факторов роста производительности труда и др.);

• социальное развитие.

Основными являются следующие виды контроллинга персонала: стратегический и оперативный кадровый контроллинг; качественный и количественный контроллинг персонала; кадровый контроллинг, ориентированный на процессы и на факторы. Рассмотрим их детальнее.

Стратегический контроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.

Стратегический контроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом, которая должна обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Как известно, основными направлениями анализа в стратегическом контроллинге являются:

• анализ внешней и внутренней среды;

• анализ конкуренции;

• анализ ключевых факторов успеха;

• формирование портфеля стратегий;

• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

• анализ цепочки ценностей;

• анализ стратегического позиционирования;

• анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Данный аспект контроллинга персонала также исходит из целей предприятия во многих стандартных процессах, например кадровое планирование, которое не рассматривается как стратегический кадровый контроллинг. Если данное понятие все же используется, то оно касается цифр и показателей, относящихся к кадровым целям.

Стратегический кадровый контроллинг проводится рационально, если цели конкретно сформулированы и выполнимы; он выводит конкретные критерии доказательства и оценки, создает план проверки и с помощью необходимых компетенций обеспечивает его выполнение.

Оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки.

Оперативный контроллинг персонала, в отличие от стратегического кадрового контроллинга, выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи. Оперативный контроллинг в целом ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты — прибыль» по персоналу.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга персонала:

• GAP-шалт — анализ отклонений (разрывов);

• портфолио-анализ — анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

• CVP-анализ — анализ соотношения «затраты — объем — прибыль» (Cost-Volume-Profit)-,

• ЛбС-анализ — анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

• финансовый анализ показателей деятельности;

• статические и динамические методы инвестиционных расчетов;

• бюджетирование¹⁹;

• функционально-стоимостной анализ.

Различия двух видов контроллинга (стратегического и оперативного) приведены в табл. 16.2.

Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т.д.

Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой. Арсе-

нал инструментов качественного и количественного контроллинга существенно различается, как будет показано далее.

Контроллинг, ориентированный на процессы, преимущественно сфокусирован на сфере персонала и протекающих в рамках работы с персоналом экономических процессах (найм, увольнение, перемещение сотрудников, повышение квалификации и обучение, высвобождение и т.д.). Ориентированный на процессы кадровый контроллинг сосредоточен в основном на контроле кадровой сферы и на экономических процессах, проходящих в рамках кадровой службы. При этом главной становится ориентация кадровой сферы на потребителя, т.е. адаптация кадровой службы к требованиям и пожеланиям потребителя (руководство, сотрудники, внешние институты и т.д.); ориентация на процессы и оптимизация процессов кадровой службы, т.е. оптимальная организация внутренних процессов для достижения определенного соотношения оказываются на втором плане. Процессно-ориентированный кадровый контроллинг содержит, таким образом, скорее внутренние возможности и способы действия в сфере персонала.

Контроллинг, ориентированный на факторы, опирается на анализ факторов, влияющих на достижение целей предприятия, например издержек. В кадровом контроллинге, ориентированном на факторы, приоритетными являются размышления и анализ управления таким фактором, как персонал. Он охватывает, с одной стороны, анализ достигнутого с помощью факторов результата, а также кадровые затраты и их структуру, использование персонала (например, число занятых работников, сверхурочное рабочее время и объем выработки); с другой стороны, в центре внимания оказывается структура персонала (например, возраст, стаж работы на предприятии, квалификация), а также ее изменения вследствие движения кадров (например уход и принятие на работу). Примерами являются данные об удовлетворенности потребностей сотрудников, поведении руководства или данные о возможностях персонала и структуре персонала (информация о квалификации, потенциале и т.д.), которые отражают качество кадровой службы. Так как эти данные нельзя измерить непосредственно, их выражают через описание существенных признаков качественных данных. Учет качественных данных требует помимо предназначенного для этого инструментария возможность использования количественных показателей, отражающих кадрово-экономические вопросы.