отчетности, организации управления, работы службы безопасно­сти и т. д.

Необходима также работа по изучению поставщиков сырья, цен на необходимое сырье и оборудование, возможности их беспе­ребойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщи­ков и дальнейшей совместной работы.

Повторимся, что одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Обычно меняется организационная структура путем выделения из персонала лидеров - проводников антикризисных мер. Если же в коллективе складывается категори­ческое непринятие той оценки ситуации, которую предлагает анти­кризисный управляющий, то необходима полная замена персонала.

После анализа и решения этих проблем необходимо проанали­зировать возможности предприятия по сохранению своего места на товарных рынках, спрогнозировать действия конкурентов и не­много заглянуть в будущее.

Результатом такого анализа должен быть соответствующий план антикризисного управления.

1.1. Новизна процессов управления

В план антикризисного управления должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособно­сти предприятия. Сроки его осуществления для предприятия, на­ходящегося в приближении банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансирование извне исключено. Именно здесь начинают проявляться принципи­альные отличия антикризисного управления от обычного процесса управления предприятием, которые заключаются прежде всего в смене критерия принятия решений.

В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития предприятия в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосроч­ном. При переходе предприятия в кризисное состояние в кратко­срочном аспекте критерием принятия решений становится макси­мизация доходных денежных потоков при экономии расходных денежных потоков, а долгосрочный аспект вовсе теряет свою ак­туальность. При этом максимизация доходных денежных потоков может осуществляться мерами, неприемлемыми с позиций обыч­ного управления. Антикризисное управление допускает любые по­тери (в том числе и прибыли), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия.

Наступление кризиса фактически означает превышение расхо­дования денежных средств над их поступлением в условиях от­сутствия резервов покрытия.

Как указывалось выше, сущность антикризисного управления заключается в маневре денежными потоками для заполнения раз­рыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуще­ствляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, которые могут быть получе­ны, если предприятие переживет кризис.

Заполнение «кризисной ямы» возможно как благодаря увели­чению поступления денежных средств, так и уменьшению теку­щей потребности в оборотных средствах. Рассмотрим некоторые особенности мероприятий, обеспечивающих решение этих задач.

Увеличение денежных средств основано прежде всего на пе­реводе активов предприятия в денежную форму. Это требует ре­шительных и нередко шокирующих руководителя обычного пред­приятия шагов, поскольку связано со значительными потерями. Не секрет, что взаимозачетные, бартерные, давальческие схемы позволяют увести большинство хозяйственных операций в тень, получить определенные суммы неучтенных денежных средств и сэкономить на налогах. Но, с другой стороны, такие схемы при антикризисном управлении являются нецелесообразными, по­скольку не позволяют саккумулировать необходимые денежные средства для погашения первостепенных долгов и существенно искажают реальную экономическую ситуацию на предприятии.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - следу­ющий шаг для быстрого получения денежных средств. Как пра­вило, на кризисных предприятиях он уже сделан. В рамках пред­отвращения банкротства специфика заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется на первый взгляд. В некоторых случаях расчетный дисконт может приближаться к 100%, что означает продажу краткосрочных фи­нансовых вложений по любой предлагаемой покупателями цене.

Продажа запасов готовой продукции предполагает также продажу практически по любой цене, т. е. с убытками. Такой под­ход минимизирует главное - время получения необходимых де­нежных средств. Убытки в данном случае представляют собой всего лишь потерю неполученных в прошлом денежных средств, т. е. в какой-то степени - упущенные возможности по эффектив­ному использованию потенциала предприятия.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья X, достаточного для месячного объема производ­ства, является избыточным запасом, если сырья Y осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. 11о:этому для обеспече­ния производства продукции в целом необходимо реализовать часть запасов сырья X даже по цене ниже покупной, имея в виду наличие тех остатков сырья X, которые позволят в течение недели вместе с сырьем Y обеспечить текущее производство. И при этом (как это ни парадоксально) через некоторое время сырье опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиг\ий (деинвестирование) может высту­пать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с прода­жей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложен­ный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами времени, отведенного для ан­тикризисного управления, он должен быть ликвидирован. Сохране­ние долгосрочного инвестиционного проекта в условиях кризиса наверняка приведет к потере бизнеса и, разумеется, к остановке на каком-то этапе самого инвестиционного проекта.

Продажа нерентабельных производств и объектов непро­изводственной сферы достаточно сложна и предполагает осо­бый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку пред­приятия. При этом порой очень трудно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликви­дировать. Это требует глубокого анализа, осуществимого, напри­мер, в рамках реструктуризации. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла. Ранжиро­вание ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом с учетом следующих правил.

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизвод­ственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонт-но-механические и строительно-ремонтные цеха). Функции этих вспомогательных производств передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные произ­водства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производ­ства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономи­чески оправданных масштабах при необходимости.

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологи­ческого цикла (например, литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним подрядчикам. В некото­рых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерента­бельных производств, находящихся на конечной стадии технологи­ческого цикла. Причем такая мера скорее приемлема для пред­приятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность, особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт (металлургия, пищевая и химическая промышленность).

Ликвидация объектов основного производства (даже в случае их нерентабельности) в жестких условиях антикризисного управ­ления весьма нежелательна и допустима только в качестве край­ней меры.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, кото­рый необходимо совершить. Если убыточное производство неце­лесообразно или его невозможно продать, то его нужно остано­вить, чтобы немедленно предотвратить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования произ­водств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Пер­вая заключается в том, что производство продолжают эксплуати­ровать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где искажается учет себестоимости производимой продукции. В свою очередь, подобное искажение нашло распространение в среде «новых русских» производителей, которые, весьма приблизительно оценив технико-экономическую целесообразность производства, вкладывают в него деньги, не

удосужившись создать планово-экономическую инфраструктуру. А производство, как известно, не прощает неточных оценок, оценок «на глазок». Расплатой за нерасчетливость и недальновидность яв­ляется неизбежно нарастающая кредиторская задолженность.

Вторая ошибка заключается в том, что производство продол­жают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - это мера, естественная для обычных условий хо­зяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку по сути своей является выражением работы «на перспективу» и не спо­собствует минимизации разрыва доходной и расходной частей бюджета предприятия. Если производство необходимо остано­вить, но нет возможности провести консервацию, то при антикри­зисном управлении производство должно быть остановлено без консервации (за исключением лишь ситуаций, которые могут при­вести к аварии). При этом надо отдавать себе отчет в том, что пришедшее в негодность оборудование или затраты на его ремонт являются той ценой, которую придется заплатить за маневр про­шлыми и будущими денежными потоками.

Выведение из состава предприятия затратных объектов явля­ется еще одним способом снять непроизводительные издержки с объектов, которые пока не удалось продать. Как правило, учреж­даются дочерние общества. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предприни­мательскую инициативу персонала последних.

Реструктуризаг\ия кредиторской и дебиторской задол­женностей. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при благополучном состоянии предпри­ятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, не­сколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправ­дывает некоторые формы такой реструктуризации, которые в обычном состоянии предприятия нецелесообразны.

В первую очередь необходимо провести ревизию дебиторской задолженности, которая связана обычно с исковым производ­ством. Взыскание дебиторской задолженности - долгая, затрат­ная и не всегда результативная работа. Поэтому, в отличие от нормальной ситуации, в период антикризисного управления не сле­дует зацикливаться на маловероятных взысканиях с весьма зна­чительными затратами на сам процесс взыскания, а продавать дебиторскую задолженность со значительным дисконтом, даже на стадиях искового производства и процедуры банкротства.

Одной из наиболее целесообразных мер по маневру денежны­ми потоками для заполнения разрыва между доходами и расхода­ми является выкуп своих долговых обязательств.

Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому возникает возможность выкупить их со значитель­ным дисконтом. При этом необходимо учитывать некоторые мо­менты:

• выкупать желательно только срочные долги, а не те, срок пла­тежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

• выкуп может производиться на дочерние либо на другие аф­филированные структуры. Такой выкуп, естественно, не должен ухудшать финансовую ситуацию у последних;

• допустимая цена выкупа долгов должна рассчитываться ис­ходя из собственного дисконта предприятия, т. е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект со всеми вытекающими атрибутами (расчет, план, технико-экономическое обоснование и т. д.).

В последнее время получает распространение преобразование кредиторской задолженности в акционерный капитал. В процеду­рах банкротства такой вариант полностью отрегулирован законом о банкротстве. На добанкротной стадии антикризисного управле­ния такое преобразование может быть осуществлено путем уве­личения уставного капитала (при отсутствии формальных ограни­чений), а также через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций) кредиторам.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене (своего рода опцион) могут стать еще од­ним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтере­сован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса за долгосрочные по­ставки последней. При этом, конечно, желательно, чтобы контракт­ная цена была не ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции. Хотя, безусловно, можно пожертвовать и этим, полу­чив взамен ослабление давления кредиторской задолженности.

Ревизия кредиторской задолженности связана с глубоким ана­лизом сделок, на основании которых возникли долги. Законода­тельство предоставляет внешнему управляющему право исполь­зовать разнообразные методы непризнания в ряде случаев кредиторской задолженности. Это могут быть и ходатайства в суд о признании недействительными сделок, и отказ от исполне­ния сделок, и выявление фактов умышленного увеличения персо-