Глава 2. Корпоративная этика на примере организации

2.1 Характеристика организации «тнк-вр Холдинг»

«ТНК-BP» — одна из крупнейших российских нефтяных компаний (третья в России по объёму добычи нефти). Полное наименование  — Открытое акционерное общество «ТНК-ВР Холдинг». Штаб-квартира  — в Москве. Входит в список Fortune Global 500 2009 года (234-е место).

Компания была создана в 2003 году на паритетных началах британской BP и российской «Тюменской нефтяной компанией» (ТНК); головная структура зарегистрирована на Британских Виргинских островах. ТНК, в свою очередь, была образована 9 августа 1995 года путем выделения из состава «Роснефти» нефтедобывающих активов («Нижневартовскнефтегаз», «Тюменнефтегаз») и Рязанского НПЗ. В1997 компания была приватизирована и перешла под контроль ее нынешних совладельцев. В 1999 году ТНК в ходе раздела активов СИДАНКО включила в свой состав принадлежавшие ей Саратовский НПЗ, «Варьеганнефтегаз», «Удмуртнефть», «Новосибирскнефтегаз» и «Саратовнефтегаз». В 2000 году компания приобрела ОНАКО. В следующем году компания купила находящийся в состоянии банкротства Лисичанский НПЗ на Украине. В 2002 году ТНК на паритетных началах с «Сибнефтью» приобрела нефтегазовую компанию «Славнефть», раздел которой между двумя собственниками не завершился до сих пор. ТНК-BP принадлежит нефтедобывающее объединение Оренбургнефть¹⁶.

Уже после образования совместного предприятия с BP структура активов компании также изменялась: в 2005-2007 были проданы «Саратовнефтегаз», «Удмуртнефть», Орский НПЗ, доля в РУСИА Петролеум.

Компания является дочерней компанией TNK-BP International, зарегистрированной на Британских Виргинских островах. TNK-BP International была учреждена 29 августа 2003 года британской нефтяной компанией BP и консорциумом ААР («Альфа-групп», Access Industries и «Ренова»).

Исполнительный директор компании — Герман Хан, исполнительный директор по газовому бизнесу  — Виктор Вексельберг.

2.2 Анализ корпоративной идентичности в компании «тнк-вр Холдинг»

Корпоративная идентичность — чувство «принадлежности» к компании, в которой работаешь. Не секрет, что в жизни взрослого человека профессиональная деятельность занимает значительное место.

В ситуации, когда решение профессиональных проблем является одним из важнейших в жизни индивида, для него возникает проблема идентификации с предприятием, где он реализует свои профессиональные качества. Наличие у сотрудника качеств корпоративной идентичности означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с жизнью компании и организует свою деятельность, опираясь на принципы и нормы организации.

Корпоративная идентичность рождает у работника чувство «МЫ», которое улучшает отношение к самому себе, повышает самооценку и способствует удовлетворению потребности в защищенности. Тот или иной уровень развития корпоративной идентичности является показателем того, насколько сильно влияет корпоративная культура компании на своих сотрудников. Отделу по связям с общественностью в этом случае отводится особая роль: устроить и поддерживать благоприятную атмосферу во всей компании.

Проблемы корпоративной идентичности в «ТНК-ВР Холдинг».

Исследование, проведенное летом 2000 года, показало, что сотрудники Тюменской нефтяной компании практически не идентифицируют себя с ней. Осознание «МЫ — ТНК» выражено очень слабо. Наоборот, сотрудники предприятий, входящих в состав компании, воспринимают аббревиатуру «ТНК» как обозначение некой внешней, враждебной силы. Оказалось, что корпоративная идентичность работников каждого подразделения строится на чувстве принадлежности лишь к своему собственному предприятию, все остальные подразделения компании воспринимаются как внешние группы, «не свои», «чужаки».

Обращает на себя внимание высокая степень негативных оценок даже в тех сферах, в которых компания осуществляет именно социально ориентированные действия: расширение социального пакета; запуск жилищной программы; ежеквартальное повышение заработной платы; действия по расширению производства. Но и на собственных предприятиях сотрудники не чувствуют себя «как дома». Почти половина сотрудников готова уйти на другое предприятие, если бы там была возможность работать по своей специальности и получать такую же зарплату. Фактически налицо признаки кризиса корпоративной идентичности сотрудников компании¹⁷.

Причины возникновения кризиса идентичности.

Стремительная и короткая история ТНК. Объединение в 1995 году ряда государственных предприятий нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей по остаточному признаку в единую компанию ТНК. Большинство работников предприятий, «новообразованных» до 1998 года, не имеют представления, что работают в новой компании. Приход в 1997–1998 годах новых хозяев и появление новых правил хозяйствования. Сотрудники предприятий узнают, что их предприятия купили новые хозяева, причем возникает образ, что купили именно предприятия, а не компанию, в состав которой уже включены эти предприятия; возникает системообразующий миф: «Пришла ТНК и купила наши предприятия».

Значительная история предприятий как самостоятельных организаций, в рамках которой развилась индивидуальная корпоративная культура каждого предприятия. В результате: различные традиции, системы управления, о качестве, различные образы идеального руководителя. Объективно существующий конфликт корпоративных культур не способствует процессам интеграции в рамках новой компании и единого управления, становится серьезным препятствием на пути формирования корпоративной идентичности сотрудников с ТНК.

Наличие факторов различной отраслевой принадлежности предприятий, объединенных в рамках компании. В рамках компании объединились нефтяники и нефтепереработчики: у работников разные отраслевые праздники. Кроме того, если для нефтяника нефть есть величайшая ценность («каждую нефтиночку нужно собрать»), то для переработчика нефть — просто сырье, частенько не очень хорошее, грязное.

Фактор среды. Сильная удаленность предприятий друг от друга, отсутствие взаимосвязи предприятий друг с другом, специфика освоения окружающей среды:

во-первых, предприятия добычи (НВ-регион) — освоение новых земель (освоение Севера), строительство новых городов, борьба с природой, романтика - становление предприятий является одновременно и становлением нового региона на карте страны;

во-вторых, предприятия переработки — нет героики освоения новых земель — есть будничное строительство цехов и обеспечение технологического цикла.

Политические аспекты. Часть старого директората, желая сохранить или перераспределить власть в свою пользу, использовала в этих целях внутреннее общественное мнение, настраивая его против новой компании.

Низкая информированность сотрудников предприятий: о новых хозяевах и их целях относительно компании; о самой компании (ее размерах, численности персонала, внутреннем устройстве); о стратегии компании.

В результате влияния всех этих факторов сотрудники теряют представление об основных ценностных приоритетах, теряют критерии оценки эффективности собственной деятельности, утрачивают чувство собственной значимости, не видят своего места в рамках новой компании. Возникает кризис идентичности.

Множество противоречий мешает сотруднику в выборе оснований для идентификации с новой компанией. Теперь он вынужден переоценивать свою группу принадлежности, стихийно этот процесс может продолжаться очень долго. На основании результатов проведенного исследования руководство ТНК поставило задачу разработать «Программу развития единой корпоративной культуры Тюменской нефтяной компании». Одно из направлений развития корпоративной культуры ТНК — создание условий для формирования корпоративной идентичности с компанией у всех ее сотрудников¹⁸.

2.3 Перспективы развития корпоративной идентичности

Чувство принадлежности к компании и негативное отношение к ней у внушительной части сотрудников необходимо ликвидировать. Для начала определим направления работы.

1. Формирование знаний о компании у сотрудников

Информационная составляющая: 

• использование всех корпоративных средств массовой информации (стенгазеты, периодические издания, радиовещание, создание единой системы телевизионных каналов) во всех предприятиях компании с целью информировать о различных сторонах жизни компании, включая как производственные, так и непроизводственные вопросы;

• создание информационной корпоративной документации — брошюры по истории компании, кодекс профессиональной этики, фильмы о компании и происходящих в ней событиях;

• создание библиотеки, интернет сайта для обеспечения коммуникаций между отделами;

• презентационные буклеты и плакаты для будущих сотрудников компании и молодых специалистов.

Организационная составляющая:

• кодекс корпоративной этики;

• внедрение единых правил и порядков, обеспечивающих всю деятельность компании;

• внедрение единых, узнаваемых процедур;

• создание единого коммуникационного пространства;

• использование повсеместно единой символики;

• оформление офисов в едином стиле.

2. Целенаправленное формирование единого ценностного поля.

Трансляция новых ценностей — отношение к прибыли, собственности, дисциплине взаимодействия с клиентами, единой компании, стратегии компании, новым технологиям, производительности труда и т. д. Присоединение к существующим ценностям — отношение к собственному предприятию, освоению территории, достижениям прошлых лет, династийности, другим значимым традициям. Эти направления формирования корпоративной идентичности взаимосвязаны и не могут быть реализованы по отдельности.

Иногда нужно длительное время и усилия для уравновешенного отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения. Со временем сформируется новая общая корпоративная культура с элементами прежних и приемлемых для основной массы сотрудников. Особенно трудности возникают при разработке корпоративной культуры у работников из разных регионов. Для поддержания сложившейся системы ценностей надо постоянно контролировать формирование ценностных ориентаций персонала для максимального приближения их к ценностям самой организации.

Через фирменную символику, ритуалы и гимны, праздники и съезды компания выражает свои приоритеты, которые видны внешнему наблюдателю. Также ценности организации отражаются в принципах организации пространства, оформлении помещений и визуальных образов.

Отношение персонала к организации формируется на базе знаний о ней и ее окружении.

3. Кадровая политика.

Корпоративная идентичность при формировании включает несколько этапов:

1. новые сотрудники должны пройти инициацию, т.е. процедуру посвящения в мир ритуалов и ценностей компании. Инициация имеет смысл: «С этого момента ты являешься одним из нас, ты полноправный член компании; ты можешь гордиться тем, что принадлежишь к достойному обществу». Психологический момент — приобщение, вхождение в значимую группу и признание данного факта всеми ее членами;

2. интериоризация критериев и норм организации. Сотрудник прошел обряд инициации, стал членом референтной группы, затем перед ним встает проблема ориентации: определение правил и норм повседневной жизни этой группы. Для этого есть «образцовые сотрудники», чьи ролевые модели используются в качестве ориентиров для «новобранцев»;

3. признание и продвижение таких «образцовых сотрудников». Компания выделяет таких работников и активизирует остальных следовать их примеру.

Если система ценностей будет понятна сотрудникам и установлены методы их реализации, тогда будет создана среда для эффективного труда. Общие ценности способны объединить людей в группы и создать стимул для достижения целей компании. Происходит улучшение коммуникаций, каждый сотрудник имеет возможность в полной мере использовать свой потенциал, повышается мотивация к труду. Условия становятся подходящими для образования корпоративной идентичности персонала, сотрудники ощущают себя частью компании, а ее ценности принимают, как свои.

Корпоративной культурой определяется видимость компании сотрудниками. Она влияет на преемственность и стабильность организации. Основы корпоративной культуры помогают новым сотрудникам правильно интерпретировать все происходящие события в компании, распределять приоритеты. Нормы организационной культуры стимулируют ответственность и самосознание работника.