59. Дейл Карнеги о правилах воздействия на людей, не унижая их достоинства.

1. Если вы должны указать человеку его ошибку, начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств человека.2. Обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвенной мере. (Критиковать и не вызывать при этом ненависти). 3. Прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках. 4. Задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказания, т.к. никто не любит приказного тона. 5. Давайте человеку возможность сохранить своё лицо. Уволить подчинённого можно, например, так:[…Мистер Смит, вы прекрасно работали. Когда мы вас послали в Ньюарк, перед вами была поставлена задача. Вы оказались на высоте и вернулись с "с развивающимися знамёнами", и мы хотим, чтобы вы знали, что фирма гордится вами. Вы знаете своё дело и вы достигнете многого, где бы ни работали. Наша фирма верит в вас и хочет, чтобы вы не забывали её.) 6. Хвалите человека за каждый даже самый скромный успех и будьте при этом "искренни в своём признании и щедры в похвалах". 7. Создайте человеку доброе имя, чтобы он стал жить в соответствии с ним. 8. Шире пользуйтесь поощрением. Дайте человеку понять, что его недостаток легко исправить, а дело, которым вы хотите его увлечь, интересно и выполнение его не составит особых трудностей. 9. Делайте так, что бы было приятно выполнять то, что вы хотите.

3. Предмет оп и методы его исследования

ОП –это комплексная прикладная наука об управлении поведением человека в организации на основе теории и систематического научного анализа действий отдельный людей, групп и организации в целом в сложной денамичной среде. Главная задача состоит в усвоении теоретических основ и получения практических навыков управления поведением людей в процессе труда. Предметом ОП являются закономерности и движущие силы, которые определяют поведение людей в условиях совместного труда и межличностного общения. Объектами и субъектами выступают личность, группа и организация.

При изучении организационного поведения используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (изучение документов и т. п.), наблюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться “лицом к лицу”, по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат. При исследовании организационного поведения широко используется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты.

55. Какие могут быть поведенческие реакции на стресс.

Стресс - это адаптивная реакция на внешнюю ситуацию, которая приводит к физиологическим (повышение АД, артриты, язвы), психологическим (раздражительность, депрессия) и поведенческим (снижение производительности труда, прогулы, текучесть кадров) отклонениям у людей.

Разрешение тех или иных ситуаций в управленческом цикле провоцирует, как правило, состояние психической напряженности личности. Типичная стрессовая ситуация возникает при перегрузке заданиям и нехватке времени на их выполнение. Формула стресса: «деятельность - перенапряжение - отрицательные эмоции». Стресс проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго она может выдержать их. У каждого есть индивидуальный временной предел стресса. При нарастании стресса работоспособность личности снижается. Если проанализировать нарастание стресса, то можно выделить три его фазы:

Фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости интеллектуально-познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспоминать необходимую информацию — цифровую, слуховую, графическую, — свободой ассоциирования и оригинальностью мышления. В этой фазе и руководителю, и работнику, как правило, удается сделать много, качественной в срок, так как личность полностью использует все свои ресурсы, активизирует потенциальное «могу».

Фаза дезадаптации появляется вслед за фазой мобилизации, если стресс длится долго, усиливается и «зашкаливает». Возникает реакция запредельного торможения. Это проявляется прежде всего в снижении качества исполнения. В поведении появляется неорганизованность, нарушаются информационные и коммуникативные каналы общения, теряется четкость передач информации, возрастает ее неверное понимание, затрудняется ориентация в ситуации, недостаточно учитывается ее изменчивость, принимаются решения, «выпадающие» из ситуационных переменных, слабо учитывающие их результаты и последствия, В этой фазе и руководитель, и работники допускают много ошибок, нарушая управленческий цикл в той или ИНОЙ деформации его стадий.

Фаза дезорганизации возникает тогда, когда «запредельность» стресса продолжает нарастать, приводя в расстройство внутреннюю систему саморегуляции поведения личности. В этой фазе появляются «провалы» «пустоты» и «перерывы» в осознании ситуации. Это разрушает поведенческую организацию индивида, приводя к потере контроля за ситуациями. Личность уже не может справиться с требованиями, которые они к не предъявляют. В поведении резко возрастают рассогласованность, суетливость и растерянность, так как в мышлении хаотично возникают такие «точки» торможения, которые «изнутри» защищают личность от запредельного психологического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности.

Последствия долговременного стресса бывают прямо противоположными: у одного типа руководителей порог стрессоустойчивости может повыситься, у другого - снизиться. У личности может измениться структура потребностей и иерархия ценностных ориентаций, переосмысливаться прошлый опыт и личные достижения. Выход из личностного кризиса осуществляется и как развитие (стремление найти другую работу и как деградация (адаптация к сложившейся ситуации, поскольку везде одинаково плохо).

Для руководителя важно научиться смягчать удары стрессовых факторов, а для этого надо уметь их распознать заранее. На каждой стадии управленческого цикла есть специфические и общие «стрессоры) Однако стрессовые состояния необходимы руководителю, т.к. они не только стимулируют работу любой «здоровой» фирмы, но и сигнализируют об упущениях и ухудшениях. С одной стороны, он должен держат удары «стрессоров», с другой - обязан побеждать их.

Некоторые методы борьбы со «стрессорами» ( выявленные Американской ассоциацией по менеджменту) таковы: 1) делегирование полномочий, 2) анализ стрессовых ситуаций, 3) выявление причин, приводящих к стрессу, 4) общение с коллегами, другими работниками, посетителями, 5) беседы по телефону с приятелями и встречи с друзьями (вне работы), 6) физические оздоровительные занятия (вне работы), 7) переключение на активный отдых (вне работы), 8) следование оптимально избранному распорядку дня (на работе и дома), 9) самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв в работе), 10) более интересная увлекающая работа, 11) ежедневные временные интервалы для коротких передышек, 12) разбивка отпуска на несколько этапов, 12) чтение специальных книг, 13) аутогенная самостоятельная тренировка, 13) участие специализированных тренингах, 14) психотерапевтическое лечение.