1. Теоретические основы реструктуризации и модернизации производства на промышленных предприятиях

1.1 Сущность процесса реструктуризации предприятий промышленности

Центральным понятием менеджмента традиционно является термин «Организационная структура». В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Исследования организационных структур стали проводиться на систематической основе в период 1890-1940 гг. наряду с углублением разработок по научному управлению.

В результате этих исследований были сформулированы принципы организации, критерии формирования организационных структур, создания системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и ответственности [13,с.71].

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. В современном менеджменте в качестве основных структурных компонент предприятия выступают производственная, информационная и организационная структуры.

На протяжении прошлого столетия в научных кругах было принято описывать процессы изменений организационных структур терминами реструктуризация, реорганизация, реформирование и т.д.

Впервые термин «реструктуризация» был применен европейскими экономистами и рассматривался как системная трансформация. При этом следует признать, что на сегодняшний день в отечественной экономической литературе отсутствует четкое общепризнанное определение данного понятия. Чаще всего реструктуризация рассматривается на уровне локальных процессов – реструктуризации предприятий.

Можно выделить несколько подходов к исследованию проблемы реструктуризации: организационный (классический), социально-экономический (работы Р.Оучи), инновационный (Д.Гэлбрейт), маркетинговый (М.Портер, Ф. Котлер), институциональный (Т. Веблен) и т.д. Наиболее популярным является организационный подход, восходящий к работам А.Файоля, Ф.У. Тейлора, А.А. Богданова и др.

Первым ученым, теоретически обосновавшим необходимость оптимизации и рационализации организационных структур предприятий, был Ф. Тейлор (1856-1915).

Основные труды Ф. Тейлора: "Управление фабрикой" (1903 г.), "Принципы научного менеджмента", (1911 г.). В них содержатся идеи о необходимости отделения управленческих функций обдумывания и планирования от физического выполнения работы.

Тейлор и его современники признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация выиграет, если каждая группа сотрудников сосредоточится на том, что она делает лучше всего. Благодаря концепции Тейлора появилось понятие «управленческая структура предприятия». При этом Тейлор говорил о рациональной и эффективной с экономической точки зрения подобной структуре. Необходимость создания такой структуры на предприятии с неоптимальной организацией управления порождает проблему реструктуризации.

В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда, А.Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (фр. Administration Industrielle et Générale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.

А.Файоль и Ф.Тэйлор рассматривали разные уровни организации производства: Тэйлор — цеховое управление, а Файоль — высшее административное.

Ф. Тэйлор заложил теоретические основы для формирования методологии оптимизации производственных процессов в условиях модернизации оборудования в масштабе производственного подразделения предприятия.

Заслуга А.Файоля заключается в том, что он разработал методологию формирования и развития организационной структуры крупного промышленного предприятия, с учетом специфики его отраслевой деятельности, которую успешно применяли на протяжении десятилетий в условиях системных отраслевых технологических сдвигов (модернизации производства в масштабах отрасли).

Не касаясь прямо вопросов реструктуризации, А.Файоль выделил принципы совершенствования управленческой структуры промышленного предприятия (комплексность, системность, обоснованность и т.д.), сохраняющие свою ценность до сих пор.

Значительным вкладом в развитие классической теории явилась разработка бюрократической теории, основы которой содержатся в трудах М.Вебера. Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность [3, с.90].

Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных изменений. Разработанная Лайкертом «Система 4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через: процесс выдвижения целей, принятие решений, контроль, децентрализацию. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. [31.с.78].

Универсальная теория формирования организаций появилась в результате осуществления долгосрочного исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Теория Гласиер выделяет сосуществование, по меньшей мере, четырех подсистем в каждой организации представленных на рисунке 1.1 [28, с.90].

Рисунок 1.1 - Подсистемы организации.

Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.

Иерархия подсистем разработана таким образом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель – подчиненный» - это отличительный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени [33,с.181].

Данная научная теория охватывала различные аспекты организации деятельности предприятия на высшем уровне, но не затрагивала производственно-экономических аспектов, что являлось серьезным недостатком.

Основной вклад в теорию и практику модернизации и реструктуризации промышленного производства внес Г.Форд. Он первым на практике осуществил комплексную модернизацию производства в рамках целой отрасли (знаменитый эксперимент с внедрением конвейерного производства в автомобилестроении) и провел крупномасштабную реорганизацию собственных предприятий в процессе модернизации.

Методы работы Г.Форда были заимствованы практически всеми промышленными предприятиями США, а затем внедрены на некоторых предприятиях СССР. Например, автомобилестроение в нашей стране создавалось по системе Форда (завод «ГАЗ», завод имени Д.Лихачева и т.д.).

Основные идеи Г.Форда сводились к следующему: 1. Широкое внедрение инноваций. 2. Создание единого производственного комплекса с типовой структурой управления (линейно-функциональной). 3. Подготовка узкоспециализированного персонала для отдельных рабочих мест при одновременном использовании большого количества работников, обслуживающих механизированное производство, не имеющих при этом значительной квалификации и высокого индивидуального мастерства. 4. Регламентация производственного процесса. 5. Жесткий контроль и строгий порядок на всех производственных участках и т.д.

Практика развития промышленности показала высокую эффективность системы Форда, однако у нее оказался серьезный недостаток – отсутствие гибкости и практическая невозможность какой-либо глубокой реорганизации предприятия без серьезных производственных потерь. Однако, при этом модернизация производства в рамках подобной системы осуществлялась регулярно и с высокой отдачей.

Таким образом, сложилось противоречие между развивающейся высокими темпами производственной сферой и постепенно устаревавшей сферой управления. Вновь создаваемый экономический потенциал часто не использовался в силу громоздкости и низкой оперативности управленческой структуры, порождая экономические и социальные проблемы на предприятиях Г.Форда.

В западных странах с проблемами низкой эффективности управления в промышленности столкнулись еще в послевоенные годы, а в нашей стране она встала остро только в период рыночных реформ, когда исчез традиционный государственный заказ, гарантировавший стабильный спрос на продукцию.

Выход из создавшегося положения нашли японские ученые и практики-менеджеры. Именно они разработали теоретические основы использования гибких организационных структур и обосновали необходимость реструктуризации действующего производства на новых началах.

Японские ученые предложили создавать для оптимизации процессов управления эффективные профессиональные команды, действующие в рамках нетрадиционных организационных структур.

Идеи японских ученых получили широкую популярность в западных странах. Команда – это группа людей, которые зависят друг от друга в отношении информации, ресурсов и навыков и которые стремятся объединить свои усилия, для того чтобы достичь общей цели.

Команды обладают пятью ключевыми характеристиками. Во-первых, команды существуют для того, чтобы достигнуть совместной цели. Команды достигают результатов, за которые их члены несут коллективную ответственность, и получают определенное коллективное вознаграждение. Во-вторых, члены команд взаимозависимы по отношению к некоторой общей цели. Взаимозависимость является признаком командной работы.

Взаимозависимость означает, что члены команды не могут достичь своей цели самостоятельно, напротив, они должны полагаться друг на друга, для того чтобы выполнить совместные задачи.

Существует несколько видов взаимозависимости, так как члены команды должны полагаться друг на друга в вопросах информации, ресурсов, специальных знаний и т. п. В-третьих, команды имеют границы и остаются относительно стабильными в течение определенного времени.

Ограниченность означает, что команды имеют постоянный состав; члены команды, так же как и не входящие в это число сотрудники, знают, кто входит в команду. Стабильность относится к сроку пребывания в команде.

Большинство команд работает совместно на протяжении значительного периода времени – достаточно долго для того, чтобы достичь своей цели. В-четвертых, члены команды обладают полномочиями для руководства работой и внутренними процессами.

Организации прибегли к командам для того, чтобы улучшить качество, повысить производительность, усовершенствовать обслуживание заказчиков и деятельность своих сотрудников, то есть сделать работу организаций более эффективной.

Команды сильно отличаются степенью своей автономности и характером управления со стороны организации, а соответственно и своей эффективностью.

По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существуют два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.

Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации для реализации какого-то проекта. Продолжительность деятельности такой команды определяется длительностью выполнения поставленной задачи. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной деятельности в данной организации.

Руководителем такой команды может быть формально назначенный или выбранный из членов команды. Это наиболее широко распространенный тип команды, и данный тип представляет огромный потенциал с точки зрения объединения талантов, навыков и идей. Однако из-за различия в профессиональной подготовке и обязанностях в них существует богатая почва для конфликтов.

Именно этот тип команд является наиболее широко распространенным, вслед за ними идут команды, вовлеченные в основную деятельность предприятия (интактные команды), и маркетинговые команды.

Интактная команда является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу.

Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. Достаточно зрелые, развитые, самоуправляемые команды, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия.

Основанием для командообразования, способного повысить эффективность организационной системы, являются стратегии коммуникативного взаимодействия – характерные последовательности коммуникативных действий.

По мнению, японских ученых, таких как Р. Оучи, для повышения эффективности деятельности промышленных предприятий, требуется оптимизация корпоративных коммуникаций, в том числе на основе командоообразования.

Другим нововведением японских менеджеров стало использование инициативы работников при формировании организационных структур и внедрение на предприятиях элементов самоуправления, таких как «кружки качества».

Широкое внедрение парсипативного управления (кружки «качества»), применение матричных структур на предприятиях промышленности, раздробление производства и создание сетевых производственных подразделений, а так же другие мероприятия, осуществленные в Японии на практике, убедительно доказали, что в современных условиях промышленные предприятия нуждаются в постоянном совершенствовании организационных структур.

Среди теоретиков японской школы менеджмента отметим работы Р.Оучи, в которых особое внимание уделяется проблеме мотивации сотрудников к активному участию в процессах модернизации и реструктуризации производства.

Таким образом, различные авторы выделяли разные аспекты в процессы реструктуризации и рассматривали преимущественно именно их. Например, в соответствии с традиционными представлениями западных менеджеров прошлого столетия (Г.Форд, Л.Якокка и др.), под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему организационных структур для совершенствования управления производственными процессами.

В работах японских ученых преобладает иной подход: реструктуризация рассматривается как процесс оптимизация существующей организационной структуры предприятия путем внедрения более эффективных технологий организации производства, использования гибких организационных структур, гармонично сочетающихся с традиционными структурами, сопровождающийся переподготовкой персонала и широкой пропагандисткой работой по формированию положительного отношения персонала к изменениям.

Принципиальным отличием японского подхода от американского является мотивационный аспект, которому японские менеджеры справедливо уделяют решающее внимание. Как показала производственная практика, в условиях негативного отношения персонала к инновациям, практически все преобразования обречены на провал. В целом, японская трактовка сущности процесса реструктуризации является более обоснованной и последовательной.

Ученые и практики – менеджеры используют различные определения изучаемого понятия. При проведении исследования было установлено, что в научной литературе встречаются понятия «реструктуризация промышленного предприятия» в широком и узком смыслах.

В широком смысле западные ученые - менеджеры, под реструктуризацией в основном понимают процессы структурных преобразований предприятий, подразумевающих комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления, организационной структуры, управления финансовыми потоками и производством.

В узком смысле, в теории западного менеджмента под реструктуризацией предприятия чаще всего понимают структурную перестройку в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающуюся в создании комплекса бизнес- единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Реорганизация обычно понимается, как внутриорганизационные преобразования, предусматривающие изменение состава и состояния подразделений предприятия. Реорганизация носит в основном управленческий характер и выражается в смене иерархии (бюрократический аспект).

Реформирование предприятия - более широкое понятие , охватывающее все инновационные, иерархические и производственные преобразования в организации.

В научной экономической литературе представлены многочисленные теории, в которых отражены главные механизмы и правила осуществления процесса реструктуризации. Большинство исследователей связывает ее с решением проблемы крупных и неэффективных предприятий, которые для выживания в условиях рынка должны подвергнуться преобразованиям.

Выделим общие черты в трактовке изучаемого понятия. Например, большинство авторов сходятся во мнении, что реструктуризация — это процесс многогранный. Он складывается из целого ряда составных частей, которые, дополняя друг друга, обеспечивают устойчивый экономический рост и повышение благосостояния населения страны в условиях глобализации и открытых финансовых рынков.[15, с.103].

Преобладающее большинство авторов, начиная с Г.Форда и Д.Карнеги, справедливо указывали на экономический прогресс, как на причину совершенствования организации управления производством.

Особенно обоснованными выглядят взгляды Т.Веблена и его последователей институционалистов на причинно-следственные связи между экономическими преобразованиями на макроэкономическом масштабе и микроэкономическими инновациями.

Рассматривая проблему взаимосвязи структурных изменений в экономике с реструктуризацией, необходимо отметить, что, согласно институционально-эволюционной теории, экономике присущи два уровня динамики: уровень организационных структур, а также их взаимоотношений и уровень институциональных норм и правил.

Эволюционные процессы структурных и институциональных изменений взаимосвязаны между собой. Так, структурные изменения в экономике требуют создания новых институциональных механизмов, которые, в свою очередь, приводят к дальнейшему совершенствованию структуры экономики [12, с.183].

В этой связи, с учетом мнения институционалистов, можно рассматривать реструктуризацию как комплексное и планомерное преобразование структуры предприятия, направленное на повышение конкурентоспособности.

Общим практически для всех авторов является мнение о том, что проблема реструктуризации обусловлена ситуацией, когда предприятия нуждаются в эффективных управленческих и производственных структурах. Большинство ведущих западных ученых-управленцев сходятся во мнении, что параметры организационной структуры оказывают некоторое влияние на эффективность функционирования системы управления.

Необоснованная, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления. Излишнее число уровней управления увеличивает длительность цикла прохождения информации и снижает оперативность принятия управленческих решений.

По моему мнению, руководители организаций в настоящее время уделяют значительное внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [8, с.109].

В каждой отрасли промышленности, имеются свои особенности реструктуризации производства. Высокое значение отраслевого фактора при формировании структуры управления предприятием, доказал еще А.Файоль. Его тезис остается актуальным до сих пор.

Другим фактором преобразования организационной структуры предприятий является наличие глубоких макроэкономических проблем, порождающих серьезные преграды в деятельности предприятий.

В кризисных условиях приобретает актуальность реструктуризация путем сокращения масштаба предприятия, так как очень крупные предприятия не могут быстро адаптироваться к рыночным условиям хозяйствования. Подобная проблема часто возникает в связи с существованием так называемых «непрофильных» активов.

Необходимой в таком положении мерой является проведение реорганизации общества путем выделения (с сохранением юридического лица – носителя торговой марки) или разделения (с предварительным переводом прав на торговую марку на подконтрольную компанию). Разделение может выражаться в создании дочерних предприятий, развитии сети малых предприятий-сателлитов, реализующих вспомогательные функции.

Практически все современные авторы (Ф.Котлер, Л. Якокка, М.Портер и др.) сходятся во мнении, что процессы реструктуризации являются фактором долгосрочного успеха и повышения конкурентоспособности предприятий.

Реструктуризация предприятий во многих случаях осуществляется в целях «реанимации» неэффективных предприятий путем перераспределения собственности к наиболее преуспевающим в своей отрасли конкурентам.

Факторами, ограничивающими возможность реструктуризации, здесь выступают численность персонала и зависимость местного бюджета от налоговых поступлений с предприятия, структура собственности (степень концентрации, доля участия государственных и муниципальных органов), структура имущества (возможность разделения имущественного комплекса на части без существенных затрат) и др.

Таким образом, как в случае укрупнения предприятия, так и в случае разукрупнения зачастую создаются интегрированные структуры, классифицировать которые возможно по изменению состава юридических лиц, по степени утраты самостоятельности ведения хозяйственной деятельности в структуре и в зависимости от юридического статуса. В процессе создания таких объединений как ассоциации и союзы, картели, консорциумы, синдикаты, холдинги, концерны, тресты и финансово-промышленные группы состав юридических лиц сохраняется [21].

В отличие от перечисленных форм интеграции, реорганизация промышленных предприятий в форме слияния и присоединения всегда предполагает сокращение юридических лиц.

Промышленные картели, консорциумы и ассоциации (союзы) предполагают объединение с сохранением самостоятельности, а синдикаты, холдинги, финансово-промышленные группы, концерны, тресты – объединение в форме реорганизации (слияния или присоединения) с потерей самостоятельности ведения хозяйственной деятельности в структуре. На основе такого разграничения можно судить о степени взаимосвязанности и имущественного контроля над участниками интеграционных структур.

В зависимости от юридического статуса холдинги, консорциумы, картели, финансово-промышленные группы, концерны и тресты не связаны с образованием юридического лица, а промышленные синдикаты, ассоциации (союзы) и объединения в форме реорганизации (слияние или присоединение) относятся к объединениям, имеющим статус юридического лица [24].

В российской практике под реструктуризацией промышленных предприятий обычно понимается комплексное преобразование деятельности организации, состоящее как в изменении структуры, так и системы управления производством.

Повышение эффективности и конкурентоспособности промышленных предприятий за счет их реорганизации или реструктуризации рассматривается в современных условиях как одно из перспективных направлений в предпринимательской деятельности.

В современных условиях важную роль играет процесс оптимизации организационных структур управления, осуществляемый во многих случаях в форме реструктуризации.

Процессы реструктуризации осуществляются на разных иерархических уровнях — государства, региона, объединений, предприятий. Нами особо пристальное внимание уделено уровню предприятий, поскольку, в настоящее время именно на этом уровне проводятся наиболее кардинальные преобразования в управлении производством.

В работах зарубежных ученых содержатся различные определения сущности процесса реструктуризации. При этом со времен деятельности Генри Форда выделяют реструктуризацию по производственному типу (преобразование производственного процесса и структур, управляющих производством).

В результате деятельности японских менеджеров в послевоенные годы стал популярным гибкий тип реструктуризации, основанный на гармоничном сочетании процессов по оптимизации традиционных дивизиональных управленческих структур и внедрении нетрадиционных организационных структур для решения более мелких по масштабу задач как производственного, так и непроизводственного назначения.

На большинстве крупных предприятий европейских стран и в отдельных американских предприятиях реструктуризация в современных условиях осуществляется по универсальному типу. Преобразованию подвергаются в основном не структуры управления производством , а сбытовые и экономические службы, чтобы сделать их работу более эффективной. Ярким примером подобной реструктуризации являются преобразования на предприятиях Германии: концерне «BMW», корпорации «Siemens», в финской компании «Nokia» и т.п.

На основании проведенного анализа научных подходов к проблеме реструктуризации необходимо признать, что данный процесс является особым этапом в развитии современного промышленного предприятия.

Реструктуризация становится необходимой в силу ряда объективных внешних и внутренних причин, например из-за проводящейся на предприятии модернизации производства.

Современные авторы, рассматривающие процесс реструктуризации, придерживаются сходного мнения, что возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов, например: своевременности осуществления; правильного выбора пути реструктуризации; наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров; наличия или возможности заимствования денежных средств и др.

В современных условиях перед руководителями промышленных предприятий встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры компании в целом, а не только ее производственных единиц, как это было характерно в прежний период времени.

На современном предприятии необходима эффективная структура управления, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. При этом данная структура должна обеспечивать решение комплекса финансовых, маркетинговых, кадровых и информационных проблем.

Главная задача реструктуризации предприятий состоит в адаптации к существующим условиям хозяйствования, концентрации ресурсов и резервов на решении ключевых внутренних проблем предприятия исходя из имеющегося экономического потенциала (совокупности соответствующих финансовых, кадровых, производственных и информационных ресурсов).

Идентифицируя наличие ресурсов с понятием «потенциал», выделяем трудовой, технический, организационный, имущественный, финансовый и прочие потенциалы, которые определяют способность предприятия достигать поставленные перед ним цели.

Наличие любого вида потенциала и его использование определяет в той или иной степени результат деятельности предприятия. Способность развития социально-экономической системы предприятия, как правило, отождествляется с понятием «экономический потенциал».

Экономический потенциал – это совокупная способность производить продукцию различного назначения оказывать услуги населению. Экономический потенциал зависит от количества трудовых ресурсов, качества их профессиональной подготовки, объёма производственных мощностей предприятия, отраслей, а также степени развития отраслей производственной сферы, достижений науки и техники, ресурсов.

Под экономическим потенциалом реструктуризации предприятия можно понимать часть имеющегося экономического потенциала предприятия, то есть совокупность тех материальных, трудовых, информационных ресурсов и финансовых резервов, которые могут быть использованы в процессе преобразования управленческих структур в организации.

В современных условиях экономический потенциал реструктуризации является основой для всех мероприятий по совершенствованию организационных структур. В значительной мере преобразования в управлении предприятием сопровождаются изменением формы собственности и структуризацией капитала, что обусловлены именно экономическими факторами.

В результате проведенного исследования, автором было уточнено понятие «реструктуризация промышленного предприятия» на основе авторского подхода, который заключается в том, это процессы структурных преобразований предприятий, подразумевающих комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления, организационной структуры, управления финансовыми потоками и производством и охватывающих в практике хозяйственной деятельности исключительно крупные и средние производственные комплексы, обладающие соответствующим производственно-экономическим потенциалами.

Автором введено авторское научное определение: «экономический потенциал реструктуризации промышленного предприятия». Под данным понятием предлагаем рассматривать совокупность материальных, трудовых, информационных ресурсов и финансовых резервов предприятия, которые могут быть использованы в процессе преобразования управленческих структур в организации, когда подобные изменения становятся необходимыми для развития производства и сбыта продукции.

В целом, реструктуризация промышленного предприятия представляет собой процесс приспособления организационной структуры предприятия к изменяющимся экономическим условиям на основе имеющегося потенциала.