1.2.4. Виртуальная организация

Виртуальная организация представляет собой организацию, которая передает большую часть своих функций (например, производство, бухгалтерскую отчетность, рекламу, продажи и т.д.) независимым подрядчикам. В большинстве случаев такая организация невелика и сконцентрирована на ключевых функциях. Ее структура очень централизованная, разделение на отделы ограничено.

В области спорта примером виртуальной организации может служить сеть спортивных центров (торговая марка/ франшизодатель), предоставляющая франшизу на использование своего наименования и концепции. Состав организации ограничивается двумя ее основателями и четырьмя помощниками, которые координируют и контролируют деятельность компании. Для выполнения всех прочих функций привлекаются подрядчики.

Пример: торговая марка спортивного центра, предоставленная по договору франшизы

“Fit your body” Fitness centre (brand)	Спортивный центр “Fit your body” (торговая марка)
Supervision	Контроль
Coordination	Координация
Looking for new franchisees	Поиск новых получателей франшизы
Franchised fitness centers	Спортивные центры действующие по договору франшизы
Marketing	Маркетинг
Advertising	Реклама
Accounting	Бухгалтерская отчетность
Legal advice	Юридические консультации
Equipment suppliers	Поставщики оборудования

Хотя большая часть спортивных организаций (федерации, клубы, ассоциации, производители оборудования) не является виртуальными организациями, некоторые из них передают на выполнение подрядчикам одну или несколько своих функций. Производители оборудования, например, “Nike” , “Reebok” и т.п., полностью или частично передают сторонним исполнителям своё производство.

Например, FIFA долго привлекала подрядчиков для оказания маркетинговых услуг и управления правами на телевизионные трансляции, пока не включила данные функции в свою внутреннюю структуру.

Пример федерации, привлекающей независимых подрядчиков для выполнения некоторых функций в рамках организации соревнования

Federation	Федерация
Legal	Юридический отдел
Finance	Финансовый отдел
Competition (coordination)	Организация (координация) соревнования
HR	Отдел кадров
Technical	Технический отдел
Discipline	Организация
Technical	Техническое обслуживание
Security	Охрана
Transport	Транспорт
Ticketing	Распространение билетов
Hostesses	Распорядительницы
Catering	Снабжение
Accommodation	Размещение
In-house functions	Внутренние функции
Outsourced functions	Функции, выполняемые сторонними организациями

4. Изменения организационной структуры.

Исследования показывают, что определенные фазы развития в течение всего срока существования организации влияют на ее структуру. Эти теории стоит учитывать для определения фазы, в которой находится организация, и воздействия, оказываемого при этом на ее структуру.

Даниэль Суси⁵выделил следующие фазы.

- Фаза творчества: организация имеет базовую структуру и действует методом проб и ошибок; возможен кризис лидерства, учитывая тот факт, что каждый хочет быть главным.

- Фаза исполнения: структура организации является очень формальной и централизованной; решения принимаются ограниченным количеством руководителей; возможен кризис автономности, учитывая тот факт, что другие сотрудники хотят получить больше свободы действий и полномочий для принятия решений.

- Фаза передачи полномочий: структура организации становится менее централизованной; полномочия в большей мере передаются на нижние уровни иерархии; возможен кризис управления, учитывая тот факт, что отделы могут получить слишком большие полномочия.

- Фаза координации: структура организации снова становится более централизованной, но не настолько жесткой, как в первый раз; развивается центральная координация, где особое внимание уделяется планированию, разработке внутренних нормативных документов, проведению совещаний и т.д.; возможен бюрократический кризис.

- Фаза сотрудничества: структура организации становится более гибкой; особое внимание уделяется гармоничному соотношению между руководителями и подчиненными, а также между формальными полномочиями и профессиональной компетенцией сотрудников.

Эрик Фламхольц⁶описывает различные фазы развития организации иначе.

Создание нового предприятия: организация должна определить свои особенности, продукцию, которую она хочет производить, и рынок, на который она планирует выйти. На данном этапе вопросом первоочередной важности является понимание соответствия организации фактическим потребностям рынка и, следовательно, возможности ее выживания.

Фаза расширения: в случае выживания организации на первом этапе и последующего существенного роста она столкнется с другими проблемами, например, с нехваткой кадров и недоразвитой инфраструктурой. Управление деятельностью становится сложным. На данном этапе организация подвержена риску впадения в хаос и совершения ошибок.

Фаза профессионализации: до настоящего момента организация функционировала по своему усмотрению, без реальных целей и чётко определенных должностных обязанностей, без планирования и контроля. Таким образом, она должна перейти на третий этап, который подразумевает четкие цели, планирование действий для их достижения, определение должностных обязанностей, привлечение сотрудников со специальными знаниями и умениями, оценку эффективности деятельности персонала и разработку систем контроля.

Фаза консолидации: если организация успешно прошла фазу профессионализации, ей необходимо повторно утвердить свою культуру. На этапах расширения и профессионализации возрастает количество сотрудников, не имеющих представления (или имеющих смутное представление) о культуре организации, ее ценностях, стандартах и убеждениях. Таким образом, необходимо обратить на указанные аспекты особое внимание, чтобы укрепить взаимоотношения между сотрудниками и организацией, а также среди сотрудников, и обеспечить единообразие поведения.

- Как для спортивных центров, так и для федераций основная задача состоит в том, чтобы определить, есть ли у них собственная уникальная культура, знакомы ли они с ней, производилось ли ее определение и утверждение на предыдущих этапах развития? На самом деле многие организации (и не самые незначительные) не имеют собственной культуры. Если они еще не определили собственную культуру, им необходимо сделать это на этапе консолидации. Если корпоративная культура была утрачена на этапах расширения и развития, необходимо восстановить ее.

Фаза диверсификации: на данном этапе организация должна активизировать расширение путем предложения новых продуктов/ услуг. Она должна освободиться от рутины, поставить перед собой сложные задачи, вернуться к творческим решениям, как на первом этапе.

- Спортивные центры должны реагировать на новые потребности своих существующих или потенциальных клиентов (например, старение населения) и увеличивать объем предлагаемых услуг, чтобы удовлетворять такие потребности (например, предлагать молодежи более модные виды спорта, разнообразить предложения для тех сегментов населения, которые пока не занимаются спортом - например, для пожилых людей, предлагать специальные услуги для опытных спортсменов и т.д.).

Фаза интеграции: после завершения фазы диверсификации организация должна решить проблему по осуществлению управления всеми действиями, обеспечивая при этом определенную степень автономности управления производством каждого продукта или услуги, разработанной в рамках диверсификации. На данном этапе необходима устойчивая собственная культура, надежная и гибкая система управления и специальные кадровые ресурсы.

- Для спортивных центров и федераций вопрос интеграции не ставится так остро и отчетливо, как для компаний наподобие “Coca-Cola” или “Adidas”. Тем не менее, если спортивный центр выберет путь географической диверсификации посредством открытия филиалов в других городах страны или даже за рубежом, интеграция таких новых предприятий будет очень важна. Что касается федерации, интеграцию можно рассматривать как необходимость обеспечения гармоничного сосуществования различных видов спорта, возникших в совершенно разных условиях (например, пляжного и традиционного футбола/ лыжного спорта и сноубординга), или установления контроля в областях, которые ранее были независимыми. Одним из рисков, с которыми могут столкнуться определенные федерации, является распад под воздействием конфликта интересов между составными частями, в частности, между профессиональным и любительским спортом (примером могут служить профессиональные футбольные лиги).

Фаза упадка: последней фазой существования организации является ее упадок и возможное возрождение. Оно включает в себя пересмотр всех организационных аспектов: сохранение или изменение продукции/ услуг, обновление ресурсов, повышение качества управления и функционирования, подтверждение корпоративной культуры и т.п.

- Спортивный центр может постепенно прийти в упадок по различным причинам, включая шаблонное управление, небрежность, недостаточную адаптацию к внешним условиям, нехватку кадровых ресурсов (особенно квалифицированных) и т.д. Если не предпринять никаких мер для ее возрождения, организация исчезнет.