- •Управленческое консультирование
- •1.2.Причины использования консультационных услуг. Ситуации, в которых обращаются в консультационные фирмы. Процесс консультирования.
- •Тема 2. История консультирования
- •2.1. Зарубежный опыт консультирования.
- •2.2.Российский опыт консультирования.
- •Тема 3. Консультанты и фирмы.
- •Консультант как профессионал.
- •Виды консультантов.
- •Типы консультационных фирм.
- •Профессиональные ассоциации консультантов. Кодекс консультантов.
- •Тема 4. Взаимоотношения консультантов и клиентов.
- •. Клиенты. Отношения сотрудничества. Система клиента.
- •Поведенческие роли консультантов.
- •4.3. Методы воздействия на систему клиента.
- •4.4. Проблемы взаимодействия клиента и консультанта и пути их решения
- •Тема 5. Процесс управленческого консультирования.
- •Модели консультирования.
- •Этапы консультирования.
- •2 Этап – диагностика систем управления.
- •Самое главное следствие Самая главная проблема
- •3 Этап – планирование действий.
- •3. Процесс внедрения.
- •2. Оценка.
- •3. Заключительный отчет.
- •Тема 6. Концептуальные основы управления консультационной фирмой.
- •6.1. Консультирование как профессиональная деятельность.
- •6.2.. Консультирование как бизнес.
- •Тема 7. Стратегия консультационных фирм.
- •. Понятие стратегии.
- •7.2. Выбор стратегии.
- •7.3. Применение стратегии управления.
- •II. Выбор стратегии.
- •Тема 8. Маркетинг консалтинговых услуг
- •8.1. Особенности маркетинга консалтинговых услуг
- •8.2. Принцип клиентоориентированности при продвижении консультационных услуг
- •Алгоритм применения принципов клиентоориентированности. Позиция потребителя.
- •8.3. Типичные ошибки в маркетинге консалтинговых услуг
- •Тема 9. Управление консультационным проектом
- •9.1. Особенности консультационного проекта
- •9.2. Проблемы проекта
- •Метод «логической матрицы» "Центра Бизнес Практики "Лидер
- •Логическая матрица проекта "Центра Бизнес Практики "Лидер
- •Проект: оптимизация затрат на Волгоградском судостроительном заводе"Центр Бизнес Практики "Лидер"
- •1. Концентрация производства:
- •2. Оптимизация основного производства:
- •Тема 10. Технологии управления и консультирования.
- •10.1. Технологии управления
- •Технологии менеджмента
- •«Целевая воронка»
- •10.2.Технологии консультирования
- •Различия рекомендательного консалтинга и игр по технологии живого моделирования
- •Тема 11: Издержки и гонорар консультантов.
- •11.1. Оплата консультационных услуг.
- •11.2. Принципы и методы назначения платы за услуги.
- •11.3. Калькуляция себестоимости и цена за выполнение задания.
- •Тема 12. Консультирование как карьера. Обучение и повышение квалификации консультантов.
- •12.1. Отбор кандидатов и профессиональный рост консультантов.
- •12.2. Обучение и повышение квалификации консультанта.
- •Тема 13. Коучинг.
- •13.1. Определение понятия «коучинг»
- •13.2. Основные задачи и принципы коуч-консультирования
- •13.3.Базовые навыки коуча и методика коуч-беседы
- •13.4. Метод организационных системных расстановок Берта Хеллингера
- •Тема 14. Результативность и эффективность управленческого консультирования
- •Оценка эффективности управленческого консультирования
- •Предпроектная стадия
- •Проектная стадия
- •Послепроектная стадия
Тема 7. Стратегия консультационных фирм.
7.1. Понятие стратегии.
7.2. Выбор стратегии.
7.3. Применение стратегии управления.
. Понятие стратегии.
Формированию стратегии консультационных фирм послужило влияние факторов конкуренции и активности внешней среды.
Стратегия – это выбор пути, который ведет от одного состояния в консультировании к другому.
Необходимо учитывать два параметра консультирования:
1. Цели и задачи с профессиональной точки зрения;
2. Деловую активность.
Для определения целей и задач фирме необходимо ответить на следующие вопросы:
Какие основные принципы консультирования в данной фирме?
Какова роль фирмы в решении проблем клиента?
Желает ли фирма стать лидером в области технологии управления и первой предлагать новую информацию и новые услуги клиентам?
Для определения деловой активности фирмы необходимо ответить на следующие ключевые вопросы:
Какое положение на рынке консультационных услуг желает добиться фирма?
Какие бы она хотела получать доходы и прибыли?
Стратегия фирмы будет направлена на выживание, умеренный или быстрый рост?
Какова независимость фирмы?
В чем конкурентное преимущество фирмы и почему клиенты обращаются к ней, а не в другие фирмы (фундаментальный вопрос при выборе стратегии)?
Конкурентные преимущества консультационной фирмы могут быть следующими:
особая квалификация работников;
широкий спектр услуг;
низкие цены;
хорошая репутация, имидж;
скорость и надежность предоставления услуг;
уникальная продукция.
Консультационная фирма должна обладать определенной гибкостью в применении стратегического подхода. Основной причиной применения гибкости в стратегии являются изменения в экономической среде.
Особенность консультационных фирм заключается в том, что они могут быстро изменять и свои стратегии, и свои методы.
7.2. Выбор стратегии.
Основными элементами выбора стратегий консультационных фирм являются следующие:
1. Определение продукции (выбор видов услуг).
2. Определение базовых клиентов.
3. Исследования.
4. Размеры и темпы роста организации.
5. Сотрудничество с коллегами.
1. Определение продукции (выбор видов услуг).
Существует четыре варианта определения природы и сферы деятельности консультационных фирм:
1) Функциональная (предметная) область вмешательства. Например, консультант в области маркетинга.
2) Управление и проблемы бизнеса (более широкий спектр). Основная задача консультанта – помощь предприятиям в различных направлениях. В качестве направлений могут быть выбраны следующие:
рационализация информационных потоков;
создание совместных предприятий;
слияние и реорганизация предприятий;
и т.д.
То есть, консультационная фирма может решать достаточно широкий круг вопросов.
3) В качестве услуг консультант предлагает методы и системы. Такие системы, как правило, запатентованы и их нельзя получить у кого-либо другого. Эти системы могут быть связаны с установлением стандартов в производстве, определением сложности работ, методами контроля на предприятии, различными моделями изучения рынка. Этот вариант характеризуется особыми стандартами, подходами и методами.
4) Применение методологий консультирования. Примером таких фирм являются ИКФ "ВИК" (Москва), ПроИнвест Консалтинг, ИКФ "АЛЬТ". Прежде чем прийти к клиенту, фирма рассказывает о своих возможностях на семинарах в СМИ, делая, тем самым, свою продукцию более осязаемой. От других такие фирмы отличает то, что они раскрывают подход решения проблемы, а не конечный результат или содержание процесса. В данном случает продуктом становится сам метод.
Данные методы на практике могут комбинироваться. Также, могут быть другие виды услуг (например, испытание изделий, управление предприятием и др.).
2. Определение базовых клиентов.
Фирма должна решить, какой бизнес она обслуживает:
малый, средний или крупный;
в одной или в нескольких отраслях;
частные, государственные или смешанные фирмы;
в ограниченной географической области, либо за рамками региона;
простые системы управления, либо различных уровней сложности;
и т.д.
Необходимо учитывать уровень искушенности и квалификации клиента. Этот уровень нужно сравнивать со сложностью консультационных услуг, которые в состоянии предоставить консультационная фирма.
Клиентов различают по:
степени сложности их систем управления;
компетентности персонала (руководителей и специалистов).
Особенность клиентов и консультантов заключается в том, что не каждый клиент хочет и способен использовать последние нововведения в теории и технологии менеджмента, и не каждый консультант способен работать в авангарде новых технологий. Поэтому важно оценивать не только уровень искушенности клиента, но и личный уровень консультанта.
Консультант самостоятельно определяет число и круг своих клиентов. Лучше меньшее число, но "крупных" клиентов. Также, определенными преимуществами обладает небольшое число постоянных клиентов: снижение затрат на рекламу позволяет увеличить полезное время, а следовательно и финансовый результат. Оптимальным портфелем заказов считается портфель, состоящий из заказов на три месяца.
3. Исследования.
Профессиональные услуги также имеют свой жизненный цикл. Консультанты должны анализировать жизненный цикл услуг и предлагать новые виды услуг.
На практике важно осуществлять классификацию услуг по группам и оценивать их по таким показателям, как:
доход;
темпы роста;
затраты на разработку;
маркетинг.
Анализ услуг позволяет выявить темпы роста различных услуг (определить, например, какие услуги растут медленно, но их доля в доходе велика, какие растут медленно, но их можно адаптировать к требованиям рынка).
4. Размеры и темпы роста организации.
Рост организации предполагает появление новых клиентов, новых видов услуг. То есть, фирма должна расширять рынок сбыта.
Некоторые фирмы сознательно ограничивают свои размеры и не пытаются расти дальше. У фирм, ограничивающих свой рост, есть проблемы с персоналом (нет карьеры, персонал стареет), поэтому стоимость услуг у них выше.
5. Сотрудничество с коллегами.
Здесь подразумевается привлечение партнеров в случае с большим количеством работы. На практике часто распространена такая форма: две-три фирмы работают над одним проектом.