Глава 3 разработка предложений для повышения мотивации труда итр цеха «39»

3.1 Основные направления повышения мотивации управленческого персонала

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремиться к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласия максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

- иметь целостность, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связанна определенность задания со стороны руководства;

- оцениваться сотрудниками как важная и заслуживающая быть выполненной. Понятие важности тесно связанно с системой ценности исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить;

- давать возможность сотруднику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных приделах). Либо, как вариант, - групповая автономия. Для любого работника существует свой оптимальный уровень автономии, которое дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам;

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда. Обратная связь обеспечивает получение работни­ками информации о качестве выполняемой ими работы. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собст­венной работы.

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечи­вает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвы­шения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

3.2 Предложения по изменению системы оплаты труда итр цеха «39»

В данный момент оплата труда рабочих основного производства и ИТР очень сильно отличается в количественных оценках, у производственного мастера любого участка зарплата в 2 - 3 раза меньше, чем у квалифициро­ванного рабочего, а это с точки зрения мотивации управленческого персонала не допустимо.

Большое различие в заработной плате несет большой разрушитель­ный потенциал: нарастают противоречие в процессе производства между рабо­чими и руководителями, напряженность внутри производственных коллекти­вов. Все эти негативные последствия усиливаются тем, что такое различие не имеет прямого отношения к различиям в эффективности труда и производства.

Заработная плата в обществе выступает не только в роли элемента хозяйственного механизма, но и несет высокую социальную нагрузку, и прин­ципиальные подходы к оплате труда руководителей должны быть такими же, как и у всех работающих. Т.е. различия в уровнях должностных окладов руководителей и других категорий работников должны отражать различие в их квалификации, сложности труда и т.д. Вместе с этим руководители произ­водства оказывают существенное воздействие на формирование конечных ре­зультатов производства. И это должно находить отражение не только в уровне, но и в механизме оплаты их труда.

Для повышения отдачи и эффективности работы мастера, в рассмотрен­ном случае, необходимо увеличить зарплату до уровня производственного ра­бочего высшего разряда.

Можно предложить некоторые изменения в определении заработной платы руководителя. Она может формироваться из того, что было сказано выше с некоторыми изменениями:

1) на наш взгляд во второй части работы недостаточно премию за выполнение плана просто разделить на товар (т.е. объем) и номенклатуру. Вот почему, во многих цехах есть такие позиции деталей и узлов, которые предназначены другим цехам для изготовления своих деталей и узлов, которые в свою очередь цех потребитель сдает в сборочный цех как свою плановую по­зицию, такие детали и узлы называются межцеховыми. Автор предлагает спе­циалистам цеха доплачивать за обеспечение плана по межцеховым позициям и начислять премию в соответствии с таблицей 3.1.

Таблица 3.1

Дополнительная оплата за выполнение плана по межце­ховым позициям

Соотношение заданных межцехо­вых позиций к общей заданной но­менклатуре, %	Дополнительная оплата к должностному окладу, %
1	2
50 и более	30
1	2
с 30 до50	25
с 10 до 30	20
ниже 10	10

2) следует ввести стимулирующую доплату которая определяется по средствам оценивания критериев специалиста им самим, непосредственным ру­ководителем, а также независимым экспертом на основе этих оценок устанав­ливается доплата в размере до 60% от оклада специалиста или руководителя. Данная стимулирующая доплата должна определяться по конкретному работ­нику.

На основе итоговых оценок руководителем определяется размер доплаты. Такое определение оценок позволит руководителю узнать некоторые скрытые «таланты» своего подчиненного и наоборот дает возможность специалисту уз­нать о том, как его воспринимает руководитель. Но если оценки, выставленные самим работником, расходятся с оценками руководителя по подчиненности в большую сторону на 25%, то работник (специалист) отправляется на аттеста­цию.

Определение оценок должно определяться не чаще одного раза в квартал и стимулирующую надбавку можно менять в зависимости от того, как работник отработал предыдущий период. Также данная надбавка выплачивается только при выполнении плана.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непо­средственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в на­личии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутст­вовать составляющая, зависящая от результатов труда.

е подготовленных листов технологии на()акту;шей организации,т.к.быть просчитана, например заполнение документов,участие в операЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования в данной работе можно сде­лать следующие выводы:

1) мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации (предприятия).

2) мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активи­зации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Оценка труда персонала включает оценку потенциала работника и оценку индивидуального вклада. На оценке результатов труда и строится сис­тема стимулирования, как и показано в данной работе.

Таким образом внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления цехом.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непо­средственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в на­личии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутст­вовать составляющая, зависящая от результатов труда.

Также можно не только материально заинтересовать работника в труде, но и с помощью карьерного роста, получения новых знаний, замещения коллег. Формирование такой системы может умень­шить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предпри­ятию. Кроме того, система карьерного роста способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих со­трудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.