2.8 Позиционирование и стратегический анализ

2.8.1 Матричный метод разработки стратегий

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему;

2. координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. логический подход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

В литературе наиболее известны следующие матричные методы разработки стратегий:

1. матрица И. Ансоффа;

2. матрица Д. Абеля;

3. матрица Томпсона-Стрикланда;

4. матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

5. матрица «Дженерал Электрик – МакКинси» или «экран бизнеса»;

6. матрица направленной политики компании Шелл;

7. матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

8. матрица стратегического управления Хофера-Шенделя.

Процесс выбора стратегии осуществляется обычно по следующим этапам: уяснение текущей ситуации, проведение анализа портфеля продукции, выбор стратегии, оценка выбранной стратегии.

Текущую стратегию необходимо оценивать по пяти внешним и внутренним факторам. К внешним факторам отнесены следующие: размах деятельности, диверсификация фирмы, степень разнообразия продукции; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы в последнее время; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к важнейшим угрозам и т.д.

К внутренним факторам оценки отнесены следующие: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капитальных вложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР, стратегии функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные разработки) и т.д.

Стратегические единицы бизнеса (СЕБ), используемые при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции, могут охватывать один продукт, несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, продуктово-рыночные сегменты.

Построение и анализ матриц портфеля продукции проводится в динамике для того, чтобы уяснить, приведет ли переход измененного портфеля продукции к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выявлены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции:

1. включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

2. порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

3. дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег;

4. сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

5. много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (таблица 14) позволяет использовать одновременно несколько стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Таблица 14 – Матрица Игоря Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Данная матрица предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице И. Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа – односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт – рынок).

Матрица Д. Абеля исправила недостатки модели, предложенной Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рисунок 10):

• обслуживаемые группы покупателей;

• потребности покупателей;

• технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Рисунок 10 – Поле возможных стратегий по Д. Абелю

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции рынка (рисунок 11).

Рисунок 11 – Матрица Томпсона-Стрикланда

Анализ жизненного цикла – метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице (таблица 15). Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия.

Таблица 15 – Матрица анализа жизненного цикла

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ	КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ
	Сильная	Средняя	Слабая
Разработка	А
Выведение на рынок	В		С
Рост	D
Зрелость	Е	F
Упадок			G

Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом. Так же, как и А, В – развивающийся победитель. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится «проигравшим». В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности.

Предприятия Е и F являются производителями прибыли, в то время как предприятие G – явно проигравшим. «Вопросительные знаки», обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хо­роши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

Матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.