Тема 2. Теория и практика организации работы с персоналом: стратегия и тактика.
2.1. Переход к концепции управления человеческими ресурсами на практике
В практике корпоративного управления функция управления персоналом долгое время не рассматривалась в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации. Но начиная с 1960-х годов, и особенно интенсивно в 1970-80-х годах, большая часть крупных международных фирм стала перестраивать работу кадровых служб.
Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих высшего звена и высокооплачиваемых специалистов. С позиций концепции человеческих ресурсов инвестиции в этот персонал наиболее оправданы: компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, первоначально была сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Однако пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала - ввиду его преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) «износа», низкого качества трудовой жизни. Сильно дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся до 1990-х гг., хотя ряд фирм и раньше вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.
В 1990-е гг. началась трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. На практике это выражается в том, что изменяются задачи и цели кадровой работы, повышается статус работников кадровых служб. Руководители последних во многих корпорациях входят в состав правления и даже совета директоров.
Вместо отношений “начальники – подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Вводится стиль управления ХХI в. – партиципативно-кооперативный, или “соучаствующий”. Работники все шире вовлекаются в обсуждение проблем организации, руководители стремятся решать вопросы не вместо подчиненных, а вместе с ними.
Крупные фирмы освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму.
В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения – от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы повышения качества трудовой жизни.
Крупным новшеством в кадровой работе является планирование человеческих ресурсов. В практическом плане это связано с такими новыми элементами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д.
Наиболее значительные изменения происходят в компаниях в отношении тренировки профессиональных навыков и повышению квалификации работников. Корпорации увеличивают бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала. (Например, в компаниях IBM и ATT средние затраты на обучение персонала превышали в 1990-х гг. 750 млн. долл. в каждой). Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала в распределении расходов частного бизнеса на обучение сохраняется.
В последние годы ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций США совместно создали «Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.
Управление персоналом – это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб (или специалистов) организации. Этот процесс базируется, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учётом специфики, особенностей, объемов производства, численности, уровня корпоративной культуры, ищет новые (или модифицированные) технологии управления и развития персонала.
Существуют два пути формирования механизма управления персоналом: первый – это распределение функций в рамках прошлой линейной структуры; второй – создание единой службы. Недостаток первого варианта - низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае - достигается их сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.
Сегодня в организации функции управления персоналом, как правило, выполняют ряд структурных подразделений, это:
планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы;
отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;
отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;
отдел кадров, осуществляющий приём и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;
отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;
производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию.
Но в данном случае ни одно подразделение не несет ответственности за общую политику организации в управлении персоналом, все они в оперативном режиме подчиняются разным должностным лицам и в силу этого «консервируют» недостатки в своей работе.
В сложившейся ситуации основным препятствием к созданию единой службы управления персоналом, как правило, является сопротивление управленческого персонала из-за боязни потерять привычные сферы влияния (между заместителями генерального директора, главными специалистами), их слабая подготовленность к каким-либо изменениям.
Структура управления персоналом организации определяется ее функциями и ориентирована на достижение целей производства и бизнеса.
Кардинальные изменения во внешней и внутренней среде организации требуют столь же кардинальных изменений в управлении персоналом. Первый этап - объединение всех структурных подразделений, занимающихся наймом и увольнением, мотивацией, условиями труда и быта работников, в единую службу управления персоналом.
Эта новая служба должна быть оснащена крепкой материально-технической базой и укомплектована, кроме традиционных инспекторов по кадрам и подготовке кадров, также и юристами, социологами, психологами и физиологами. В ней должны быть отделы или работники по связям с прессой и организации производственных взаимоотношений.
Особое место в перестройке кадровых служб отводится ее руководителю - директору по управлению персоналом. Он должен отвечать высоким требованиям, иметь необходимые навыки и опыт работы. Профессионально-квалификационная модель руководителя единой службы управления персоналом организации, представлена на рис. 1.
Рис. 1. Профессионально - квалификационная модель руководителя единой службы управления персоналом организации
Служба управления персоналом занимает определенное место в организационной структуре компании. Оно определяется многими факторами и, прежде всего, организационно-правовым статусом руководителя службы, предназначением ее структурных подразделений, их ролью в общей системе управления, степенью развитости и особенностями данной компании. Есть несколько вариантов местоположения службы управления персоналом в общей системе управления компанией.
Вариант 1.
Служба управления персоналом структурно подчинена менеджеру по администрированию, который непосредственно подчиняется высшему руководителю организации. В данном случае служба работает в качестве одного из функциональных подразделений предприятия, и ее не выделяют среди них с точки зрения особой значимости.
Вариант 2.
Служба управления персоналом структурно подчинена генеральному менеджменту организации в лице руководителей, отвечающих за производство, финансы, маркетинг и иную деятельность. В данном случае на работу службы может неблагоприятно сказаться необходимость выполнения ей противоречивых указаний различных руководителей высшего звена. Очевидным недостатком такого местоположения службы управления персоналом является определенное принижение ее роли в решении общефирменных задач. По сути, данной службе отводится второстепенная роль.
Вариант 3.
Служба управления персоналом структурно подчинена высшему руководителю организации в качестве его штабного органа. В данном случае этой службе придается особое значение: она призвана играть ведущую роль в деятельности предприятия. Этот вариант является наиболее оптимальным в условиях становления компании, когда наиболее остро стоит вопрос подбора персонала. Поэтому в отдельных случаях его могут использовать вновь создаваемые организации.
Вариант 4.
Данный вариант предполагает организационное включение службы управления персоналом в состав генерального менеджмента организации. Этот случай наиболее типичен, как свидетельствует мировой опыт, для крупных диверсифицированных компаний, в том числе международных. В первую очередь, это относится к американским и японским транснациональным компаниям. В них управлению персоналом придается первостепенное значение. Лиц, отвечающих за данный участок работы, как правило, ставят на должность вице-президента компании. Они подчиняются непосредственно президенту (генеральному директору). В их обязанности входят организация и координация работы по управлению персоналом руководителей линейных и функциональных подразделений головной компании и дочерних предприятий, оказание им повседневной практической помощи. Служба управления персоналом выступает в данном варианте в качестве равнозначной подсистемы управления компанией в ряду других ее подсистем и принимает непосредственное участие в разработке деловой стратегии предприятий, принятии ключевых управленческих решений общефирменного характера.
Служба управления персоналом предприятия имеет соответствующую организационную структуру. Процесс ее формирования включает ряд этапов:
Структуризация целей;
Формирование состава структурных подразделений;
Определение функций применительно к каждому подразделению;
Формирование связей между подразделениями;
Определение прав, обязанностей и меры ответственности подразделений;
Определение численности структурных подразделений с учетом трудоемкости возложенных на них функций и решаемых задач;
Построение конфигурации подразделений, входящих в службу управления персоналом, определение их состава и названия. С учетом опыта крупных зарубежных компаний в типовой состав организационной структуры данной службы могут входить следующие подразделения: условий труда и трудовых отношений, кадровой работы, подготовки кадров, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры.
Основные признаки оптимальной структуры:
Наличие четко сформулированных целей, их взаимообусловленность и непротиворечивость;
Простота построения. Чем проще данная структура, тем легче персоналу понять ее, приспособиться к ней, принять активное и осмысленное участие в достижении общефирменных целей и решении вытекающих из них задач.
Высокая коммуникационная эффективность. Она предполагает систематический и достаточно полный обмен информацией как по вертикали (по уровням управления), так и по горизонтали (между подразделениями). При этом важно обеспечить наличие обратной связи «персонал – руководитель».
Единство подчинения. Исполнитель должен получать указания только от одного руководителя, которому он подчинен непосредственно. Это необходимое условие, обеспечивающее единство действий всего персонала, координацию сил, сложение усилий в достижении общефирменных целей.
Ограниченность числа подчиненных у конкретного менеджера. В отдельных случаях, как свидетельствует мировой опыт, их должно быть не более 4-5 человек.
Количество структурных подразделений в составе службы управления персоналом не должно быть слишком большим. В противном случае снижается эффективность управления персоналом, в частности, замедляется процесс передачи информации, не исключается и возможность ее искажения, что, в конечном счете, может привести к принятию запоздалого и, что опаснее всего, ошибочного управленческого решения.
Функции отдельных структурных подразделений должны быть четко очерчены, разграничены и скоординированы.
Служба управления персоналом компании призвана решать многие проблемы организационного и психологического характера. Решение этих проблем предполагает ответ на два вопроса: во-первых, как найти нужных работников, организовать их деятельность, и, во-вторых, как обеспечить наиболее благоприятные условия для высокоэффективного труда персонала. Для решения этих проблем и ответа на возникшие в связи с ними вопросы служба управления персоналом наделена соответствующими функциями. Основными являются следующие: анализ кадрового потенциала компании и потребности в новых работниках; поиск кандидатов на вакантные должности, их оценка и набор; профессиональная ориентация и социально-психологическая адаптация новых работников; планирование деловой карьеры персонала и ее контроль; управление трудовой мотивацией; социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений; управление конфликтными ситуациями; решение правовых вопросов трудовых отношений; организация обучения персонала, повышения его квалификации; управление процессом увольнения работников. Подразделения службы управления персоналом в соответствии с возложенными на них задачами и функциями призваны выполнять достаточно широкий объем работ, требующих значительных временных затрат. По опыту ведущих зарубежных международных компаний, в частности, американских, типовая структура этих работ с объемом времени на их выполнение выглядит следующим образом: учет персонала и делопроизводство - 10%, управление трудовыми отношениями - 17%; организация оплаты труда - 16%; соблюдение условий труда и мер безопасности - 18%; обучение персонала - 9%; разработка целевых программ управления персоналом и организация их выполнения - 24%; другие работы - 6%. Таким образом, центральное место в деятельности службы управления персоналом занимает разработка и организация выполнения целевых программ. Они предусматривают прогнозирование и планирование потребности в кадрах, их деловой карьеры, совершенствование процесса обучения персонала, улучшение условий труда, повышение качества трудовой жизни, совершенствование межличностных отношений и т. д. В большинстве российских предприятий большую часть времени занимает учет кадров и делопроизводство. На остальные мероприятия времени, как правило, не остается. Это, безусловно, снижает эффективность работы с персоналом, негативно сказывается на деятельности предприятия в целом.
Основным структурным подразделением службы управления персоналом является отдел кадров. Он исполняет роль методического, информационного и координирующего центра работы с персоналом. В связи с этим он должен иметь достаточно высокий организационный статус, то есть занимать достойное место в организационной структуре управления предприятием. В условиях России кадровый орган, как правило, не является таковым. Он зачастую структурно разобщен с другими подразделениями, имеет достаточно низкий организационно-правовой статус, укомплектован недостаточно квалифицированными кадрами, которые не способны решать эффективно стоящие перед ними задачи. Такой отдел кадров может заниматься только учетом персонала, делопроизводством. Всю остальную работу с персоналом вынуждены проводить руководители соответствующих линейных и функциональных подразделений. За неимением достаточного опыта и знаний многие из них оказываются неспособными эффективно руководить своими подчиненными.
Служба управления персоналом не может успешно функционировать, если не будет обеспечена всем необходимым. Механизм такого обеспечения включает следующие основные звенья:
1. Кадровое обеспечение. Учитывая тот факт, что служба управления персоналом должна быть в курсе всех дел компании, ее структурные подразделения укомплектовываются работниками разных специальностей, в частности, экономистами, социологами, психологами, дизайнерами, юристами, опытными управленцами. Так, например, в транснациональных компаниях США работают десятки тысяч специалистов по человеческому поведению. Более 30% таких работников имеют диплом магистра и доктора наук, более 40% начальников отделов кадров в американских компаниях занимают должность вице-президента, а в японских - более 50 процентов. К таким руководителям предъявляются повышенные требования: они обязательно должны иметь высшее образование, склонность к юридическим, экономическим и социальным наукам, мотивированный интерес к анализу человеческих отношений, моральную устойчивость, обостренное чувство справедливости, желание перемен, опыт в управлении персоналом, уметь общаться с людьми, убеждать их, быть самокритичным. В японских фирмах к этим качествам руководителя отдела кадров добавляют аккуратность и добросовестность. Во многих российских компаниях обеспечение кадрами службы управления персоналом не соответствует требованиям сегодняшнего дня. Ее структурные подразделения испытывают недостаток в опытных специалистах. Высока текучесть кадров. Все это снижает эффективность работы данной службы.
Основные пути обеспечения кадрами: выдвижение своих работников из кадрового резерва предприятия; заполнение вакантных должностей на конкурсной основе сторонними специалистами; установление тесных деловых связей с учебными заведениями соответствующего профиля с целью привлечения перспективных студентов к будущей работе на конкретном предприятии.
2. Делопроизводственное обеспечение. Оно организуется отделом кадров с целью повседневной систематической работы с документами и предполагает полный цикл обработки и движения этих документов с момента их создания или получения от сторонних организаций до завершения их исполнения и передачи в другие подразделения компании. При этом необходимо руководствоваться соответствующими международными и государственными стандартами.
3. Нормативно-методическое обеспечение. Оно представляет собой совокупность соответствующих нормативно-методических документов (наставлений, инструкций, правил и т. д.), утвержденных руководством организации или другими компетентными органами. На их основе осуществляется подготовка, принятие и реализация решений по вопросам управления персоналом. В состав таких документов входят справочно-нормативные материалы, документы организационного, методического, технического и экономического характера. Они включают нормы, нормативы, стандарты; правила, регламентирующие функции, права, обязанности и меру ответственности, а также обязанности структурных подразделений предприятия и его отдельных работников. К этим документам, к примеру, можно отнести коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении, должностные инструкции.
4. Информационное и материально-техническое обеспечение. Оно предполагает наличие в службе управления персоналом комплекса технических средств сбора, регистрации, накопления, обработки и передачи информации, а также средств оргтехники. Они должны обеспечить решение задач управления персоналом с минимальными трудовыми и финансовыми затратами с заданной точностью и достоверностью в установленные сроки. При выборе типа модели и марки технических средств необходимо учитывать возможности их использования для выполнения конкретного вида работ. В современных условиях находят широкое применение высоконадежные микропроцессорные технические средства. Следует помнить, что материально-техническое обеспечение является наименее гибкой частью системы обеспечения работы подразделений, входящих в состав службы управления персоналом. Кроме того, оно требует значительных капиталовложений. Поэтому ошибки в выборе материально-технических средств обеспечения могут привести к негативным последствиям, и это касается не только работы данной службы, но и компании в целом.
5. Правовое обеспечение. Оно предполагает использование различных средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом. С этой целью в организационной структуре головного предприятия международной компании создается юридический отдел (отделение), а в филиалах и дочерних предприятиях, как правило, вводится штатная должность юриста. В отдельных случаях предприятия компании могут прибегать к услугам юридических агентств и сторонних юристов, Основными задачами правового обеспечения службы управления персоналом являются: правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из этих отношений. Как учит мировой опыт, данные задачи решаются более успешно при наличии на предприятиях банка данных по правовым вопросам. Он включает перечень законов и подзаконных актов, регулирующих трудовые отношения. В России, в частности, к ним относятся Гражданский Кодекс РФ, закон «О коллективных договорах и соглашениях», Указы президента РФ, постановления правительства РФ и т. д.
Общая концепция управления человеческими ресурсами конкретизируется в каждой организации через менеджмент персонала. Вне зависимости от величины организации в каждой из них объективно существует и исполняется эта функция управления.
Цель менеджмента персонала – укомплектовать штат организации нужными работниками и поддерживать высокую производительность их труда.
Можно выделить следующие основные этапы ее реализации - планирование персонала; поиск, отбор и набор кадров; их адаптация; вознаграждение и социальная защита; развитие; обучение; оценка.
Схема процесса управления персоналом в организации
