dan_mark_2

маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1

ЧЕМ ЗАНЯТЬСЯ НОВЕНЬКОМУ? (Объекты маркетинга и пути преодоления стереотипов, противодействующих ему в традиционно бюджетныхсферахдеятельности)1

А.ПАНКРУХИН Российскаяакадемия государственнойслужбы приПрезиденте РФ

РАЗГОВОРЫ, РАЗГОВОРЫ...

Табличка с надписью «Заместитель главного врача по маркетингу» на двери, соседствующей с окошком регистратуры в поликлиническом отделении больницы, вызвала немало нареканий со стороны стоявших в очереди посетителей. Эта должность воспринималась ими как неуместная в солидной клинике. Вот что говорили посетители:

—Это что же такое теперь с нами будет? В коммерцию все лекари ударились, того и гляди душу дьяволу продадут, а уж на нас-то, боль ных,ими вообщенаплевать!

—Да уж, теперь хорошую аппаратуру иврачей нам,простымсмерт ным, невидать. Как была эта больница раньшедля «шишек», таки бу дет теперь — длятех, ктона «мерседесах» разъезжает.

—Ая так скажу: куда здешним врачамдеться-то? Прижало их сов сем: и зарплата маленькая, и задерживают ее, да и конкурентов среди частных клиниквон сколько стало!Эти-то ещев пригороде, а в городе по клиникамчего только невстретишь, — конкурируют они!Говорят,

1 Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 2. Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом / Науч. редакторы: Зобов А.М., Киселев Б.Н. - М:

ГУУ, 1998.-С.489-490.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

клиентов побогаче какими только услугами не завлекают: и путевки разыгрывают в престижные дома отдыха и профилактории, и на комплексное медицинское обследование приглашают чуть не бесплатно. Даже спортзалы в школах снимают для реабилитационных игр, — знаем мы эти игры для богатых! А в одном роддоме придумали делать банкеты для семей с новорожденными!

—И с аптеками у них местными рука руку моет: врачи норовят те лекарства выписать, которыеиз-за дороговизны нераскупаются. Ато уженачали агитировать за домашниетренажеры, а на них и за год де негненакопишь!Видать,сдиректоромконверсионного завода, бывше го «почтового ящика», сговорились. Говорят, мол, иначеи лечениене эффективно. Им бы только с себя ответственность снять!

—Да чтоговорить!Сейчаси образованиеприличное— за деньги, и милициямуниципальной стала, и изКГБ люди в частныеохранники да

вдетективы подались. Везде у нас так... Эх, совсем жизни не стало простымлюдям!

Многие кадровые сотрудники больницы, хотя и не обсуждали это новшество с больными, тоже были недовольны новой должностью в штатном расписании и первыми шагами заместителя главврача. В кулуарах больницы обсуждение шло явно в негативном ключе, особенно

всвязи с распространенной среди персонала анкетой по вопросам маркетинга.

—Что взять счужака: онни больницы нашей, ни клиентов нашихне знает!

—Да ещевопрос, знает ли он медицину!Был бы он хорошим прак тикующим врачом, вряд ли бы в этот свой маркетинг ударился!

ИНТЕРВЬЮИНИЦИАТОРА:

ХОТЕЛИ КАК ЛУЧШЕ...

Главный врач объясняет новацию следующим образом: — Наша больница —непростокрупная, новомногомуникальная,преждевсего потому, что долгое время была закрытым элитным медицинским учреждением. С момента своего создания она располагала и сейчас располагает уникальными возможностями в отношении диагностики, лечения и профилактики самых разнообразных заболеваний.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Такие возможности практически недоступны для любой другой больницы нашего региона.

С переходом к страховой медицине и резким уменьшением бюджетных ассигнований больница впервые столкнулась с серьезными экономическими проблемами. Сократилось число человеко-дней загрузки больничных коек. Высокие постоянные издержки и рост стоимости рабочей силы самым непосредственным образом начали угрожать переходом к убыточности. Чтобы попробовать разрешить эти проблемы, в порядке эксперимента мы и учредили в больнице должность заместителя главного врачапо маркетингу.

Какие задачи были перед ним поставлены? Вот, например, раньше нам не приходилось думать о кадровой проблеме, — у нас работали только лучшие специалисты. А сейчас, сами знаете, текучесть кадров — высокая, многие наши профессионалы подались в частный медицинский бизнес. Поскольку в условиях страховой медицины многие больные будут выбирать больницы по совету своего лечащего врача, нашей кадровой службе сейчас приходится задумываться о привлечении в штат самых авторитетных врачей, в т.ч. частнопрактикующих, а также медицинских сестер, уважаемых населением. Они в свою очередь хотели иметь дело только с больницами, имеющими солидный «имидж». И хотя мы считаем себя очень солидной больницей, но имиджа такого у нас среди населения нет, — нас просто мало знают, или знают только понаслышке. К тому же есть проблема определения своего «лица» в ряду конкурирующих клиник, в т.ч. специализированных на определенных видах заболеваний.

Нужно иметь в виду и то, что одним из «козырей» нашей больницы является ее исключительное расположение по критериям экологии и живописности прилегающей территории. Однако эта элитарная местность раньше была практически не известна горожанам (из-за практиковавшегося режима обособленности) и нуждается в популяризации.

Одно вот плохо: что в коллективе новое начинание никак не может прижиться...

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ВОПРОСЫКСИТУАЦИИ1

1.Есть ли (ив чем может состоять) связь между переходом медицинс ких учреждений на принципы страховой медицины и развертыва нием в этих учреждениях маркетинговой активности?

2.Какиестереотипы отношений, установки прошлого времени будут противодействовать становлению маркетинга в медицине? В каких других отраслях можно ожидать, что противодействие будет особо сильным, и почему?

3.Какпротиводействоватьэтимстереотипами установкам?Какиеме ры для этого следует предпринять?

4.Каковы основныеобъекты маркетинга, на которыенеобходимо об ратить вниманиевновь организуемой службепри больнице? Обоз начьтевесь спектр категорий этих объектов.

5.Какиеизкатегорийвыявленных объектовмаркетингаявляютсянаи болеенетрадиционнымив общепринятомпонимании,редко практи куемыми и особенно новыми длянашего рынка инашего общества? В чем специфика их маркетинга?

6.Учитывая ограниченность возможностей новой службы маркетин га, в отношении каких его объектов целесообразно начать активные действияв первую очередь, каких— во вторую, и такдалее?

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

ДИАГНОСТИКА КОНФИГУРАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙКОНЦЕПЦИИФИРМЫ1

Поставьте«+»,еслиВысчитаете,чтоприведенноесуждениеприменимокВашейфирме, причемвколонке1-существующееположениедел,вколонке2-желаемое.

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

На основе предложенной Анкеты определите конфигурацию управленческих концепций в Вашей фирме в графическом виде аналогично рис. 1.3.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

СИТУАЦИЯДЛЯАНАЛИЗА3

ВЛЮБЛЕННЫЙВ «ЯРЪ»1

Как чумы боятся новые отечественные рестораторы и хотельеры эстетики советских времен, предпочитая уходить в своих предпринимательских проектах либо к западной стилистике, либо к «голому стандарту». Лишь немногим удается из символов прошедших эпох сделать популярный и востребованный на рынке продукт. Ресторан «Яръ» — гостиница «Советская» — один из немногих столичных комплексов, в котором хрустальные люстры, красные цековские дорожки и портреты вождей на стенах — элемент продуманной маркетинговой политики. Став директором сначала «Яра», а затем и гостиницы «Советская», Валерий Максимов, известный на ресторанном рынке как антикризисный менеджер, специализирующийся на подъеме убыточных ресторанных заведений, решил сыграть на исторических преимуществах доверенных ему предприятий: на дореволюционном разгульном пафосе «Яра» и на социалистической стилистике «Советской». В результате за несколько лет отстающее предприятие общепита превратилось в популярный московский ресторан-театр, а в гостиницу нередко переезжают гости из ведущих сетевых отелей столицы.

По словам генерального директора «Ресторанного бюро Махрго» Максима Привезенцева, «Яръ-Советская» — это успешный рыночный проект, реализованный на «чисто русском материале». Придать этому материалу правильную форму господину Максимову помогла американская школа индустрии гостеприимства.

Ресторанная карьера Валерия Максимова началась в первой поло- вине90-х годов в гостинице«Аэростар» с должности утреннего официанта (morning waiter). Для человека с двумя высшими образованиями пойти в официанты было непростым решением, о котором Максимов вспоминает с грустью: «У меня был тяжелый период в жизни. Когда началась перестройка, я был старшим оперуполномоченным, причем ус-

1 ПоматериаламстатьиЛины Каляниной, опубликованной"вжурнале«Эксперт»№12, 2003год.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

пешным, поскольку я — профессиональный спортсмен, футболист, привык работать на результат, и мнеэто очень помогало. И вот перестройка. Мне, чтобы прокормить семью, не бросая футбола, пришлось пойти принимать стеклотару. Это было очень серьезным шоком. Никогда незабуду февральский день, когда я с бутылками лег на дно грязного грузовика, в грязной телогрейкеполное отчаяние. Потом я узнал, что открылась гостиница «Аэростар», я прошел собеседование и стал работать там официантом».

Свое первое повышение - перевод в гостиничный ресторан-кафе «Тайга» в вечернюю смену — Максимов воспринял как головокружительный успех. Вскоре он стал уже супервайзером, потом ассистентом менеджера зала, а в 1995 году перешел в компанию «Росинтер» в качестве стажера замдиректора ресторана. «Зарплата там была более чем скромная, — вспоминает Максимов, — но компания была на подъеме, делались инвестиции в персонал, были правильно выбраны векторы развития на рынке, мне было безумно интересно». Через несколько месяцев он стал замдиректора в росинтеровском American Bar & Grill на Таганке, а через полгода - директором этого заведения. С тех пор он уже только управлял ресторанами: после «Американского бара» был Le Gastronom, Zoo, потом Le Premiere, Montana Bar & Grill. В конце 1998

года Валерия Максимова представили в качестве директора ресторана «Яръ»,ав2001году он стал ещеидиректоромгостиницы «Советская».

Причинами своего перехода из ресторана в ресторан Максимов считает разногласия с их владельцами: «Ситуация во всех ресторанах всегда была одна и та же. Никто никогда не приглашал меня в успешный ресторан - все рестораны, в которые я приходил, всегда находились в полном «Дауне». И владельцы мне всегда говорили: вот тебе ресторан - делай что хочешь, лишь бы хоть как-то свести концы с концами. Для меня же творческая свобода была очень важна. Почувствовать власть, возможность что-то изменить, реализовать какую-то идею, развиваться и так далее. За несколько месяцев я кризис преодолевал, и многие мои рестораны становились если не лучшими, то весьма модными и заметными в городе. Но, когда бизнес начинает бушевать, гости записываются в очередь, а владельцы начинают получать приличныеденьги, у них появляются вопросы: почему такие высокие зарплаты, почему покупаешь такие дорогие продукты, ведь на рынке дешевле, почему шеф-по- вар такой дорогой - вон у тети Поли в ресторанекакой-то мужик нор-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

малышекотлеты по-киевски варганит, и недорогой совсем. Ресторан, в котором начинает преобладать такой спекулятивный подход, бесперспективен. Это такой бизнес, в который надо постоянно что-то вкладывать. Поэтому мне всегда приходилось спорить, ссориться, доказывать. Когда явидел, что ничего немогу сделать, я уходил».

Свой последний проект - ресторан «Яръ» - гостиница «Советская» - Максимов считаетсамыммасштабными труднымкакпо уровнюпос тавленных задач, так и по финансовым ресурсам. «Я здесь как будто каждый день сдаю экзамен», - так он охарактеризовал свое состояние.

ВАЖНАНЕ ИДЕЯ, А ИНТЕРЕСЫ ГОСТЯ

—Почемувыпришлив«Яръ»?Намойвзгляд,этонесовсемпод

ходящее место для современного менеджера, руководствующегося западныминормамиуправления.

—Что вы имеетев виду?

—С рестораном«Яръ»всегдавозникали определенные ассоциа

ции:цыгане,-«барингуляет»,-«водкапить—земляваляться»,сомни тельнаяпубликаитакдалее.

—Может,таконокогда-тоибыло,новтотмомент, когдаяпришелв «Яръ», отстоличной легенды малочто остаюсь.Явошел вгрязный раз рушенный зал,но сразувлюбилсяв этоместо. Явидел его потенциаль ную уникальность - русский ресторан-театр с изысканныминтерьером - золотом, лепниной, витражами и большой сценой, гдепосетитель мог бы нетолько вкусно поесть, но и посмотреть красивую программу, по танцевать, повеселиться. Я понял, что изэтого можно сделать вещь. _

—Ичтовыначалиделать?

—Понятно, что сразу начать работать так, какя себепредставлял, я немог.Ресторан большой-триста Двадцатьпять посадочных мест, по этому глупо было бы начинать с a la carteи пытаться привлечь гостей просто с улицы. Поскольку нигостей, ни денег на тот момент небыло, я решил, что можно сыграть на банкетах, корпоративных вечеринках, праздниках. Моих личных связей и скромных возможностей кухни хватило, чтобы провести первые банкеты, получить первые деньги, плюс я еще и свою квартиру заложил, и начать реновацию - поменять стулья, столы, текстиль, построить первую сцену, пригласить цыган, начать смену персонала, изменениеменю.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

—Банкетыосталисьвашимглавнымнаправлениембизнеса?

—Я бы сказал, существенным: почти треть вечеров в нашем ресто ранеэто банкеты и корпоративныепраздники. Но, честно скажу, ме някакресторатораэто, конечно, нерадует. С одной стороны, банкетыэто очень выгодно: в их стоимость включены всенаши риски -и по за купке продуктов, и по загрузке, банкеты окупают все наши расходы - вплоть дочаевых официантам.Но, сдругой стороны, это непобеда рес торатора,мастерствокоторогопроявляетсявтом, чтоегоресторан каж дый вечер заполняется гостями с улицы. Да и гости, приехав однажды в закрытый на обслуживание ресторан, второй раз могут уже не пое хать.

—Какиеещешагивыпредпринялидляреализациисвоеймечты—

созданиярусскогоразгульногоресторана-театра?

—Набор мероприятий стандартный - как и во всех моих предыду щих проектах: бюджет, меню, персонал,маркетинг. Я исходил изтого, что, во-первых, уменя есть историяипотенциально шикарный интерь ер. Во-вторых, я знал, что немогу быть очень дорогим, потому что тя жело собрать сразу сто восемьдесят гостей - а именно столько нужно для того, чтобы мой бизнес был рентабельным. И, наконец, японимал, что немогу иметь очень замысловатую кухню. По причиневсетой же специфики: сто восемьдесят человек приходят в одно и то же время посмотреть представление. Если я буду перед гостями фламбировать, импридется по часу ждать свои блюда, штатповаровбудет огромным, поддерживать определенные стандарты качества станет невозможно. Сначала, вдохновленный историей, я думал исключительно про рус скую кухню, позвал цыган, пыталсяактивно промоутировать эту «русскость» и, честно говоря, ошибся. Никто из приличной публики эту идею неподдержал. Повалил какой-то полукриминальный народ, что меня ужаснораздражало.Тем болеечто я заходил в модныев тевреме на «Марио» или, скажем, «Улей», видел, какая публика сидит там, и ужасно переживал.

—Ивырешилиразбавитьисторическую«русскость»«Яра»чем-

тодругим?

—Я понял, что важна неидея, а интересы гостя. Например, в доре волюционном «Яре» подавалась шестнадцатиярусная кулебяка — представляете, сколько теста да холестерина, кто жесегодня это будет есть? Я понял, что русскость— этотолькоатмосфера.Самжересторан

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

должен быть, во-первых, модным — с модным меню и современной концертной программой, и, во-вторых, своего рода туристической достопримечательностью, куда бы, как в музей, ходили иностранные туристы. Кстати, спустя несколько лет в «Яре» был Крис де Бург, который всю ночь играл на рояле, а потом звонил в Дублин и говорил: «Слушай, у них здесь музей, кажется, но сегодня ради меня они в нем ресторан устроили». Но до этих слов было еще далеко. Тогда мы взялись за кардинальноепреобразованиеменю и концертной программы.

—Модноеменю—эторукколаскреветками,фуагра,карпаччо,

сибас,дорадаи дальшепосписку?Неоченьпохоженарусскуюкух ню.

—Совершенно верно, по этому пути идут сегодня многиерестора ны, только мы картошку с селедкой и котлеты по-киевски тожеостави ли —мынемогли отних таксразу отказаться. Помимоэтого, мыактив но разрабатываем модноесегодня китайскоенаправление— в ближай шеевремя у нас появится двенадцать хитов китайской кухни. Но кух ня для выбранной мною ниши несамоеглавное. К нам приходят в ос новном повеселиться, посмотреть концертную программу, шоу. Закон чив сцыганами, япригласилТеатр варьете, с которыммы сделали рус скую программу. Потом был Московский мюзик-холл. Параллельно я познакомился с директором парижского кабаре«Мулен Руж». Я выво зил туда костюмера, светотехников, режиссера, и наконец мы создали новую программу — некую смесь русской и эстрадной программ. Я убежден, что ничего подобного в Москвенет.

—Хорошо. Модное меню, концертная программа, асервис, обс

луживание?

—Параллельнозанимаюсь и этим.Я сменил практически весь мене джмент: несколько человек - суперпрофессионалов я перетащил из «Росинтера». Полностью поменялся состав официантов, неоднократно менялись и шеф-повара.

—Тоестьвамудалосьсобратькомандупрофессионалов?

—Скорее, удалось собрать несколько «отмороженных», таких же, как и я, которые и тянут весь этот проект. Кроме того, я перенес в «Яръ» американскую систему тренингов.

—Акаковаидеологиявашихтренингов?

—У американцев, которыеменя обучали, очень агрессивная поли тика. Когда яучилсяв АмерикевКорнельском университетеаэтола-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

боратория гостиничного и ресторанного бизнеса, выше — только звезды, - у нас на семинарах всегда присутствовала военная терминология: атака, захват, конкуренты, враги, война, план действия. В Америке маркетинг - это не просто торговля на рынке. Это цикл, когда у вас блюдо ушло с раздачи, попало к гостю, гость остался доволен, пришел этот же гость и заказал это же блюдо, и это же блюдо ушло с раздачи. Вот это маркетинг! Цепкий, точечный! Кроме того, важно постоянно держать руку на пульсе, ничего непроморгать, как можно оперативнеевнедрять у себя все новое. И должно быть что-то необыкновенное, чего нет ни у кого.

А еще я говорю своим сотрудникам, что у «Яра» есть душа, аура. Этот ресторан нужно любить, тогда будет результат. Ко мне на работу приходило много суперзвезд, но они не смогли ничего сделать, потому что несмогли в этот ресторан влюбиться. Я сам иногда дажеразговариваю с «Яром», молюсь за него. Многие здесь первое время думали, что директор если небольной, то с отклонениями точно.

—Икак, американскаяидеологияоказаласьэффективнойврус

ском «барском» ресторане?

—За четырегодамы совершили колоссальный рывок, смогли изна шей русской специфики сделать настоящий продукт, который реально востребован на рынке. Помню, у меня слезы чуть не потекли, когда впервые зал заполнился и мы вытащили табличку, еще советскую, «Мест нет»... Предприятие работает с нормальной среднерыночной рентабельностью, когда начинается концертная программа, половина зала всегда заполнена - а это очень неплохо, средний чек составляет шестьдесят три доллара, и цены потихоньку растут.

—В«Яре»выдостиглитогожеуровняуспешности,чтоивпреды

дущихсвоихпроектах?

—В трех моих предыдущих проектах чудо свершилось-у меня был забитый ресторан семь дней в неделю. Здесь пока чуда непроизошло. Но мы на подходе. Если бы мненепришлось полтора года назад взять в управлениеещеи гостиницу «Советская»,в здании которой находит ся «Яръ», мы бы смогли провести самый дорогой ремонт ресторана, и тогда бы он просто «взлетел».

—Высамизахотелипопробоватьсебяещеивгостиничномбизне

се?

—Нет. Это совсем другой бизнес. Я несколько раз отказывался от

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

гостиницы, потому что понимал: это очень большая финансовая обуза на шею Яра. Но владелец этого комплекса не оставил мневыбора: нужно было брать и отель.

СТАНДАРТ ОДИН- -«ПОЛЮБИТЬ ГОСТЯ»

—Чтопредставлялсобойотель•«Советский»,когдавысталиего

директором,иначемздесьвырешилисыграть?

—Убитыеномера, отвязныйперсонал,негативныйимидж на рынке, три-четыре постояльца из российской глубинки на сто номеров. Но, какив случаесрестораном, мнедосталсяпотенциально привлекатель ный интерьер - высокиепотолки, мрамор, огромныекоридоры с дубо выми дверями, лепнина, роскошный внутренний двор. Мнедосталась гостиница с богатейшей историей и уникальной архитектурой - нечто среднеемежду сталинским классицизмом и русским ампиром. Честно говоря, кроме тотального увольнения персонала гостиницы, я несмог сразу ничего большепридумать. Проработав несколько месяцев, я по чувствовал, что ресторан и гостиница -это дваполярных предприятия, два разных мира, я никак не могу ситуацию сдвинуть с места, мне не хватает знаний, опыта, нехватает какого-то прорыва.И япоехал в Аме рику, сдал экзамены в Корнельский университет, проучился, отлично сдал сессию. Сегодня корнельскиезнания-это самое ценное, что у ме ня есть.

—Ичтобылодальше?

—Я приехал, собрал персонал и сказал: «Все, ребята, теперь у нас будет, какв Америке». Были поставлены четкиецелии задачи длякаж дого, которые, естественно, выполнены не были. Для меня это стало формальным поводом для увольнения почти всех заместителей. Нача ли сновым секретарем выстраивать всезановосоздали абсолютно за падный бюджет, постепенно начади реконструкцию, набор персонала.

—Накакиезнания,американскиестандартывысталиориентиро

ваться?

—Стандарт на самом деле один - любовь к гостю. Я вам расскажу на примерах, которыми в Америкея был необычайновоодушевлен. Во время учебы мневотелепришлосьпереехать содногоэтажана другой. На этаже, куда я переехал, в тот день начался ремонт - обои, что ли,

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

клеили. В принципе мне это до лампочки, но я спустился в ресепшн и говорю: что это, мол, такое, мне ваш ремонт мешает, в общем, нажаловался по полной программе и тут же, естественно, про все забыл и ушел на занятия. Когда я выселялся, мне счет выставили на сто долларов меньше, Я начал спрашивать, не ошиблись ли, то да се. Нет, оказывается, там после моей жалобы была натуральная паника: гость недоволен - кошмар! Мою жалобу рассмотрел генеральный менеджер, принес свои извинения и дал мне скидку. Мне, конечно, было очень приятно. Или, например, другой стандарт. Вы бронируете по Интернету номер

вкаком-нибудь «Мариотте». Через три часа вам звонят и говорят: здрасьте, я такая-то такая-то, я буду вести ваш номер. У нас, говорит, есть окна туда, а есть сюда. Тихо, шумно. Цены такие-то и такие-то. Может быть, я вам подскажу, что получше. Вы говорите: нет, мне все нормально, спасибо, до свидания. За три дня до вашего приезда вам звонят: я вот такая-то такая-то, вы помните, вы не передумали, все остается в силе? Да-да. И в день приезда вам звонят на ваш телефон: я вот такойто такой-то, ждем вас. То есть вы еще не приехали, вы ещеэту гостиницу в глаза не видели, но у вас формируются приятные впечатления о том, что о вас заботятся, как о ребенке, еще за неделю вперед. Конечно же, у них бывают ошибки, и, конечно же, есть проколы, и, конечно же,

всервисе не все гладко, но вот положительный настрой клиента - он очень важен. Потому что вы знаете, что есть такая барышня приличная, которой вы позвоните, и она решит ваши проблемы.

—Понятно,икакэтистандартыустановитьвнашейсфереобслу

живания,имеющей труднуюисторию,как заставитьперсонал-«по любитьгостя»?

—Архисложно. Но постепенно, шаг за шагом, можно чего-то дос тичь. Мы создали офис, в котором установлены только западныестан дарты работы. И поддерживаем их огнем и мечом. Строго наказываем или увольняем людей, которыеих нарушают. Гость пожаловался -все, до свидания! У нас на сто гостей двести человек персонала - это серь езный показатель индивидуального подхода кклиенту. Проблема ещеи в том, что у наших людей нет мотиваций, даже деньги не являются сильной мотивацией. Неговоря уже о таких западных стандартах, как страсть к успеху, амбициозность, полная отдача работе. В Америке в отеле, где я жил, меня поразил менеджер по продажам и маркетингу. Он приходитв семь часов на работу и уходитчасов в одиннадцать каж-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

дый день. Он мнеговорит: пока спать всех неуложим, я немогу уйти с работы. Меня это просто поразило. Это высокоорганизованная, очень эффективная, агрессивная команда менеджмента. Я тожетребую такой отдачи от своих менеджеров, но многие не выдерживают этих стандартов.

—Хорошо. Что еще,кроме разжиганиястрасти у персонала, вы

сталиделать,вернувшисьизАмерики?

—Для начала я четко определился с рыночной нишей. Мы поняли, что намненадо конкурировать с «Метрополем» или с«Националем»- поначалу мы об этом думали, поскольку потолок, атмосфера, золото, мрамор располагали к потенциально высокому уровню, да и гости нас часто сравнивали. Мы решили себя позиционировать как крепкий трехзвездник. конкурировать с такими отелями, как «Украина», «Кос мос», «Аэрополис».

—Икакиеклиентыпопаливвашунишу?

—У нас только индивидуальныетуристы и бизнесмены - половина иностранных и половина российских, региональная элита. Кстати, регионалы просто обожают наш отель - кнопка «спецезда» в лифте, ко ридоры «как в обкомепартии»- всеэто наследиепрестижной совми новской гостиницы.

На тургруппы мы вообще не ориентируемся. Конечно, с тургруппами очень выгодно работать, но для этого гостиница должна иметь не меньше двухсот-двухсот пятидесяти номеров. Группа - это пятьдесят человек, почти всем нужны нестандартные номера, раздельные кровати и так далее. С нашими ста номерами очень сложно. Поэтому мы можем ориентироваться только на постоянного гостя, который был бы привязан к нашему отелю. Мы заключаем корпоративные договоры с различными компаниями, которые селят к нам своих гостей.

—Ареконструкцияидет?

—Конечно. Ежемесячно мы сдаем по три-пять реконструирован ных номеров - меняем мебель, сантехнику, ставим кондиционеры. На сегодняшний день реконструировано уже сорок два номера. В не которых мы сохраняем нестандартную меблировку прошлых лет. Как ни странно, многих наших гостей привлекает забытый советский стиль, и они ходят на экскурсию в те комнаты, где сохранилась ста рая мебель пятидесятых годов, убогая советская сантехника и рыжая кафельная плитка на полу. А еще по желанию гостей мы достали с

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

чердака великолепный хрусталь шестидесятых годов и поставили его в комоды.

—Аменяласьлиценоваяполитика?

—Обязательно. Как в Америке, установлен дифференцированный подход. Во-первых, есть два сезона -высокий и низкий, и в зависимос ти отэтого меняютсятарифы. Во-вторых, работает система longstay: от однойдотрехночейстоятоднуцену, оттрех дошести—ужедругойта риф, меньший, семь и большеночей — третья цена. Плюс установлена гибкаясистема корпоративных скидок. Если говоритьо среднихценах, то стандартный номер у нас стоит от семидесяти четырех долларов за сутки, а апартаменты - двести сорок девять долларов.

—Икакаязагрузкауваснасегодняшнийдень?

—В сезон загрузка достигает ста процентов. Прошлый год мы за кончили со средней загрузкой восемьдесят девять процентов.

—Ачто,кромереновацийигибкойценовойполитики,позволяет

держать такуюзагрузку?

—Жесткое следование бюджету и маркетингу. Я ужеговорил, что что-то должно быть лучше, особеннее, чем у конкурентов. Так, у нас культивируется homestyle- «домашний» стиль: в каждой комнатесто иткарточка сномером моего мобильного, игость может в любоевремя позвонить со своей проблемой. На этаже есть консьерж, который уже через десять минут после заселения зайдет спросить, все ли нравится, дует - недует и такдалее. Если что-то нетак, мы без возражений пере селяем. Горничная после уборки оставляет свою визитную карточку: «Ваш номер убрала такая-то». Потомразныедополнительныеудобства в номерах: вечерний сервисприходит горничная, разбирает кровать; конфетка, пожелание спокойной ночи, халат, тапочки в ванной - не в каждой трехзвездочной гостинице есть такие услуги. Но здесь надо жестко следить, чтобы всеэти детали невыходили за рамки установ ленного бюджета. Финансовое планирование должно быть очень чет ким.

—Может,вампростопомоглото, чтонарынкепрактическинет

конкуренцииипредложениеотелейсреднегоуровняотсутствует?

—Конечно, то, чтони на гостиничном,ни на ресторанном рынке, по большому счету, нет конкуренции, очень сильнопомогает. Но яориен тируюсь на другое. Я безумно рад, что ко мне переезжают гости из «Метрополя», «Национал», из того же«Мариотта». На днях яразгова-

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

ривал с гостем, переехавшим из мариоттовской гостиницы. Он говорит: «Мариотт» - это голый стандарт, который я вижу во всем мире. А здесь какая-то атмосфера, дух, ресторан необычный, душевный сервис и совсем другиецены».

—Акакжехваленыйиностранныйменеджмент,ккоторомуяко

бытянутсязарубежныегости?

—Я вамчестно скажу: за редкимисключением квалифицированный западный менеджер в Россию непоедет. В основном у насприсутству ет второй - третий сорт. Мы учимся гораздо быстрее и успешнееих. И сейчас они почти ничего уженемогут намдать. Менеджеров, которые меня когда-то принимали на работу, потом уже я принимал. И уволь нял. Находясь в наших условиях они теряют свою квалификацию.

—Почему?

—Наша действительность, совок наних давит, они егоне выдержи вают. Возьмем, например, шеф-повара. Шеф-повар- это художник. На Западев голову непридет требовать с него, например, калькуляцион ную карту, где он должен отмечать «выход блюд». Он - творец. У нас жекуча проверяющихинстанций, и оннепонимает, что они снего тре буют и зачем.

—Хорошо,новнашихмеждународныхотеляхужемногоработа

етрусскихменеджеров,которыемогутобеспечитьвысокийуровень сервиса.

—Может быть. Но я думаю, они вряд ли взялись бы поднимать та кой мертвый объект, какой был у нас. Мало людей с огнем внутри и страстьюкуспеху.Гости эточувствуют.

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

ВОПРОСЫК СИТУАЦИИ3

1.Какиеисторическиепреимущества были использованы в маркетин говой политике ресторана «Яръ» и гостиницы «Советская»? При несла ли эта политика ожидаемыеплоды?

2.Назовитенегативныечерты российского ресторанноготоп-менедж мента.

3.Какой цикл маркетинга в ресторанном бизнесевыделил герой ситу ации?

4.Каквписываютсяв конкурентную среду ресторан «Яръ» игостини ца «Советская»?

5.КакВы понимаетестандарт «полюбить гостя»; какиепараметры он включает?

6.Охарактеризуйтецелевой сегмент описываемых заведений.

7.Как Вы определите стиль и имидж этих заведений?

8.Как соотносится российский и западный стиль ресторанного (гос тиничного) менеджмента? Применим ли западный менеджмент в российской среде?

9.Как вы думаете, почему российская действительность «портит» западных менеджеров?

10.Назовите основные причины того, что по словам героя статьи, «за редким исключением, квалифицированный западный менеджер в Россиюнепоедет».

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА4

ОРГАНИЗАЦИЯСЛУЖБЫМАРКЕТИНГАНАПРИМЕРЕ КОНВЕРСИРУЕМОГООБОРОННОГОПРЕДПРИЯТИЯ'

ОТПОВЕДЬ НА СОВЕЩАНИИ

На совещании у коммерческого директора завода радиодеталей обсуждался проект Положения о вновь организуемой службе маркетинга. Представлял проект только что принятый на работу руководитель службы Кравченко. Главный оппонент — начальник отдела сбыта Федоровский заявил в весьма резком тоне:

— Да, с заказами стало трудно. И поэтому, разумеется, отдел сбыта очень заинтересован в том, чтобы коллеги-маркетологи работали продуктивно и помогали сбыту. Но вот насколько реальна эта помощь?

Отдел сбыта уже взял в свой штат двух маркетологов, и они очень неплохо справлялись с порученным им делом. Всем известен успех наших эквалайзеров на рынке. Мы и впредь планировали вести маркетинговую работу по товарам широкого потребления. Теперь наших работников начинаютрастаскивать по другим службам, но дело даженев этом.

Главная маркетинговая проблема для нашего завода — сбыт основной продукции — радиодеталей. А как раз эту продукцию ни новый руководитель господин Кравченко, ни его сотрудники не знают. Между тем всем известно, что главное в маркетинге — это хороший товар. А наши маркетологи как раз товар и незнают.

Служба маркетинга собирается, по новому Положению, всем давать рекомендации — и что производить, и какую цену назначать. А за сбыт, между прочим, отвечаю я. И все здесь знают, что я за него отвечать умею. Значит, у меня должно быть доверие к их рекомендациям! А как я могу доверять непрофессионалам?

1 Панкрухин А. Когда у кумушек согласья нет / Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 2. Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом / Науч. редакторы:Зобов А.М., Киселев Б.Н.-М.:ГУУ, 1998. -С. 481-485.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Посмотрел я их «Анкеты потребителей», «схемы позиционирования», «матрицы построения стратегий». Что сказать? Выглядит красиво и для диссертаций, конечно, сойдет, или для статей в научных журналах. Но кто эти таблицы и диссертации заполнять будет, кто эти «баллы значимости» расставит?

Нас от этой работы увольте, иначени на что другоевремени неостанется, а всенаши склады будут забиты продукцией.

Может быть, там, за рубежом, маркетолог и в самом деле—всемуго- лова, так ведь там действительно профессионалы работают и товар свой знают «от и до». Нам же по нашей бедности распыляться и дублировать силы и работу незачем. А наших сотрудников мы и в своем отделе в обиду не дадим, работа найдется, да и объяснить, если надо будет, техническиевопросы— непроблема.

В общем, отдел сбыта считает, что сейчас новая служба в том виде, как она задумана по Положению, ничего позитивного заводу недаст.

КАКЭТОБЫЛО

На заводе радиодеталей, выпускавшем в основном военную продукцию — микросхемы, три года назад возникла группа маркетинга товаров народного потребления. Она входила в состав отдела сбыта и состояла из двух человек, Волкова и Эйбоженко, — энтузиастов, совмещавших основную работу с вечерним обучением в школе международного бизнеса и маркетинга.

Группа сумела проявить себя. По ее предложению в одном из цехов было расширено производство эквалайзеров — важного компонента для бытовых аудиосистем высокого качества. Объем продаж эквалайзеров увеличивался очень быстро.

На учебе сотрудники группы познакомились с Кравченко и его коллегой, которые очень хорошо ориентировались в инструментарии маркетинговых исследований и считали, что при доверии к ним со стороны администрации дела предприятия могли бы пойти значительно успешнее. Они поставили условием перехода на завод предоставление им самостоятельности.

С их приходом год назад группа маркетинга выделилась в самосто-