Тема 8 построения системы процессов организации

29. Основные принципы формирования системы процессов организации.

Любую деятельность можно рассматривать на разных уровнях детализации.

Например,

• деятельность организации в целом можно рассматривать как процесс,

• оформление накладной также может рассматриваться в качестве процесса.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы процессов может называться процессным подходом.

Система процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации, включающих в себя, все виды осуществляемой в организации деятельности.

Основные принципы формирования системы процессов организации

1. Цель построения системы процессов организации –

• в первую очередь анализ и оптимизация бизнес-модели,

• во вторую очередь описание и регламентация процессов.

2. При построении системы процессов важно сделать акцент на:

• анализе ЦСЦ для потребителей;

• наиболее значимых, системообразующих процессах;

• процессах управления.

Оборудование можно купить, технологии перенять, сырье заказать у тех же поставщиков, что и конкуренты, но если бизнес-модель организации и процессы управления будут неэффективны, то все затраты сил и ресурсов окажутся напрасными.

3. Система процессов должна быть ориентирована на обеспечение эффективного межфункционального взаимодействия.

4. Не следует стремиться описать все подряд.

Чем сложнее становится система, тем больше противоречий она содержит.

5. Целесообразно выделить, подробно описать и реорганизовать только 20% процессов, которые дают 80% эффекта для бизнеса организации.

29. Алгоритм разработки системы процессов организации.

Тема 9 регламентация процессов

29. Основные элементы процесса требующие регламентации.

Под регламентацией процесса понимается разработка нормативно-методических документов (НМД) частично или полностью устанавливающих:

• порядок управления процессом;

• порядок выполнения процесса;

• требования к ресурсам, необходимым для его выполнения.

Регламентация процесса может быть выполнена с помощью различных документов, как непосредственно относящихся к рассматриваемому процессу, так и определяющих общие требования для нескольких процессов организации.

При регламентации процесса следует учитывать его основные элементы:

• деятельность по управлению процессом:

• владелец процесса и его полномочия;

• технология управления процессом (как минимум – планирование и отчетность);

• система показателей для управления процессом;

• входы процесса, в том числе:

• требования к входам;

• события, инициирующие начало процесса;

• выходы процесса, в том числе:

• требования к выходам (результатам);

• события, завершающие процесс;

• деятельность по преобразованию входов в выходы (технология выполнения процесса):

• ответственность персонала;

• выполнение операций (структура и взаимосвязь операций);

• ресурсы, необходимые для выполнения процесса, в том числе:

• персонал;

• инфраструктура;

• оборудование;

• информация;

прочие.

В конкретной организации приведенный выше перечень может быть изменен как в сторону усложнения, так и упрощения.

Например, если некоторые процессы в организации вообще не регламентированы, но выполняются эффективно, не обязательно подробно описывать технологию их выполнения.

Но это может потребоваться, например, в случае, когда руководство организации собирается тиражировать опыт, открывая новые организации в других регионах.

29. Возможные варианты описания процесса.

Состав подпроцессов (операций) процесса может быть описан простым перечнем или таблицей без указания связей между подпроцессами (предполагается, что эта информация находится в умах руководителей и сотрудников, выполняющих эту деятельность). Для других процессов нужно не только указать состав подпроцессов (операций), но и связи между ними, например, в виде простейшей схемы взаимодействия.

29. Базовые принципы регламентации процессов.

1. Регламентировать только то, что действительно необходимо

Многие наши организации погрязли в куче ненужных бумаг, которые по большей части устарели и не имеют связи с реальностью.

• Нельзя регламентировать процессы, не разобравшись с существующей базой документов.

• Регламентировать нужно только то, что действительно необходимо, на том уровне, который действительно необходим.

Как разработка, так и контроль исполнения регламентов стоят весьма существенных денег.

2. Стремиться к простоте

НМД по процессам в организациях, как правило, чрезмерно объемные, сложные по структуре и содержат много «воды». Причины:

• те, кто пишет НМД, как правило, сами их не исполняют (поэтому не всегда заботятся об их простоте и четкости);

• нехватка времени (и других ресурсов) на подготовку хорошо проработанного документа;

• руководители не заинтересованы в реальных изменениях процессов;

• непонимание того, что действительно важно для регламентации деятельности;

• излишняя приверженность стандартизации (как следствие – множество типовых разделов документа, которые часто не нужны);

• недостаточная квалификация разработчика документа;

• прочие.

При регламентации процессов необходимо стремиться к максимальному упрощению как структуры, так и содержания регламентов.

3. «Лучше толще, но меньше»

Если есть возможность лучше сделать 1 толстый документ, чем 20 тонких.

Персоналу, выполняющему рутинные повторяющиеся операции удобнее иметь один тонкий документ, необходимый для его работы, чем десять толстых, в каждом из которых не более одного-двух абзацев, касающихся его непосредственной деятельности. Для него можно составлять операционные карты процессов, их может быть много.

Для инженеров и прочих работников творческого труда наличие одного-двух толстых документов, регламентирующих их деятельность, не представляет проблемы. У них есть время и достаточная квалификация для организации своей деятельности в соответствии с требованиями регламентов.

НМД нужно поддерживать в актуальном состоянии. Это непростая задача, если их количество велико, а в самих текстах много перекрестных ссылок.

Хотя в настоящее время практически все организации имеют возможность хранить и использовать НМД только в электронном виде. В этом случае вопрос увязки документов между собой и внесения изменений упрощается.

4. Учет квалификации персонала и культуры организации

Если в организации высоко квалифицированные, ответственные за свою работу сотрудники, то документы не потребуется слишком детализировать. В противном случае придется описывать деятельность, подробно «разжевывая» процессы по каждой операции.

К сожалению, во многих организациях элементом «корпоративной культуры» является пренебрежительное отношение к нормативным документам, неисполнение приказов, неуважительное отношение к руководителям. Это препятствует эффективному использованию регламентов для повышения эффективности деятельности.

5. Перенесение акцента при детализации процессов с описания управления на детальное описание технологии выполнения процесса

При регламентации процессов на верхнем уровне не нецелесообразно и невозможно в деталях описать технологию выполнения рассматриваемого процесса, так как:

• детализация процесса может не требоваться;

• детальное описание потребует слишком много времени и вряд ли будет закончено в заданный срок;

• регламент процесса верхнего уровня – документ, предназначенный для руководителей, а не для исполнителей нижнего уровня.

29. Регламентация процессов на различных уровнях управления.

Регламентация процессов на уровне процессов и подразделений

означает создание ряда взаимосвязанных документов, определяющих на верхнем и среднем уровне:

• конкретные процессы организации;

• деятельность ее структурных подразделений.

К числу таких документов относятся:

• регламенты выполнения процессов (сквозных и внутрифункциональных);

• положения о подразделениях;

• классификаторы;

• справочники;

• технологическая документация;

• прочие.

Регламентация процессов на уровне операций и сотрудников

означает создание ряда взаимосвязанных документов, определяющих деятельность (операции) отдельных сотрудников:

К числу таких документов относятся:

• должностные инструкции сотрудников;

• рабочие инструкции сотрудников;

• операционные карты процессов (сквозных и внутрифункциональных).

Регламентирующие документы этого уровня должны быть предельно конкретны и обеспечивать возможность выполнения процессов в соответствии с заданными требованиями.

29. Регламентация процессов на уровне организации в целом.

Регламентация процессов на уровне организации в целом

означает создание ряда взаимосвязанных документов, определяющих:

• процессы управления;

• общие для всей организации процессы, правила, политики.

Сюда могут относиться следующие документы:

• устав организации;

• правила внутреннего трудового распорядка;

• положение о совете директоров;

• регламент процесса управления организацией;

• положение (регламент процесса) о разработке бизнес-плана организации;

• положение о бюджетировании (регламент процесса бюджетирования);

• положение о бюджетном комитете;

• положение о техническом совете;

• положение о совете по качеству;

• положение об управлении договорами;

• положение о представителе руководства по качеству;

• типовые процедуры (например, обязательные ДП СМК);

• кадровая политика;

• этический кодекс организации;

• прочие.

Все эти документы должны быть увязаны между собой с точки зрения объектов управления (процессов), ответственных, сроков и порядка взаимодействия, форм документов и т.п.

29. Методика регламентации процессов.

29. Регламентация процессов управления организацией: типовая структура Положения о системе управления организацией, типовая структура Положения о коллегиальном органе управления.

Положение о системе управления организацией

1. Назначение и область применения документа

2. Нормативные ссылки

3. Термины и определения

4. Основные принципы формирования системы управления организацией

5. Организационная структура и система процессов организации

5.1 Схема и описание организационной структуры.

5.2 Схемы и описание системы процессов.

6. Органы управления организацией

6.1 Совет директоров.

6.2 Генеральный директор.

6.3 Бюджетный комитет.

6.4 Технический совет.

6.5....

7. Процесс управления организацией (раздел может быть выделен в отдельный документ — «Регламент процесса управления организацией»).

7.1 Описание процесса управления организацией.

7.2 Схема процесса управления организацией.

7.3 Карта стратегии.

7.4 Система показателей организации.

7.5 Структура нормативной базы организации.

8. Порядок внесения изменений

9. Рассылка

10. Лист регистрации изменений

11. Ознакомление сотрудников

Положения о коллегиальном органе управления

Деятельность коллегиальных органов может существенно повысить адекватность принимаемых управленческих решений по определенному кругу вопросов.

При неправильной организации работы коллегиальных органов возникает риск размывания ответственности за принятые решения.

Такую ситуацию можно охарактеризовать следующим образом:

• подготовка совещаний коллегиального органа не ведется;

• на рассмотрение выносятся сырые документы или работа ведется вообще без них;

• протокол совещания не ведется;

• решения принимаются голосованием простым большинством голосов и утверждаются генеральным директором;

• не существует утвержденной формы протокола, решения не протоколируются, оформляются задним числом;

• контроль выполнения решений не осуществляется;

• в протоколах не указываются лица, ответственные за исполнение решений;

• не установлен порядок взаимодействия коллегиального органа с другими органами управления организацией.

Типовая структура Положения о коллегиальном органе управления

1. Назначение и область применения документа

2. Нормативные ссылки

3. Термины и определения

4. Состав коллегиального органа

5. Назначение и принципы действия коллегиального органа

6. Компетенция коллегиального органа

7. Сроки и порядок созыва коллегиального органа

8. Взаимодействия коллегиального органа

9. Порядок внесения изменений

10. Рассылка

11. Лист регистрации изменений

12. Ознакомление сотрудников

13. Приложение А. Форма протокола заседания коллегиального органа

29. Регламентация типовых процессов организации: структура и рекомендации по разработке типовой документированной процедуры.

Регламентация типовых процессов организации

В каждой организации существуют определенные виды деятельности, которые должны выполняться по одной и той же технологии практически в каждом подразделении.

Такую деятельность можно и нужно регламентировать для организации в целом.

Например,

1. Работа с договорами

Хотя их формы различаются в зависимости от направлений деятельности, порядок разработки и согласования договоров в организации может быть единым. В этом случае целесообразно регламентировать работу с договорами в одном документе, который можно назвать «Порядок управления договорами».

2. Управление документацией

В небольших организациях достаточно разработать один «Порядок управления документацией», для средних и крупных – несколько документов по видам документации (организационно-правовой, распорядительной, планово-отчетной).

Структура типовой документированной процедуры:

1. Назначение и область применения документа

2. Нормативные ссылки

3. Термины и определения

4. Общее описание выполнения процедуры

5. Матрица ответственности

6. Порядок внесения изменений

7. Рассылка

8. Лист регистрации изменений

9. Ознакомление сотрудников

10. Приложение А. Формы документов

29. Регламентация процессов на верхнем уровне: структура и порядок заполнения регламента выполнения процесса.

Регламентация процессов на верхнем уровне

Регламент выполнения процесса является НМД, предназначенным для комплексного описания процессов на верхнем и среднем уровнях.

Структура регламента выполнения процесса:

1. Назначение и область регламента.

2. Нормативные ссылки.

3. Определения терминов, обозначения и сокращения.

4. Границы процесса.

4.1 Потребители и выходы процесса

4.2 Поставщики и входы процесса.

4.3 Начало и завершение процесса.

5. Управление процессом.

5.1 Ответственный за процесс, его полномочия и ответственность.

5.2 Планирование процесса.

5.3 Контроль и отчетность по процессу.

6. Выполнение процесса.

6.1 Общее описание процесса.

6.2 Структура подпроцессов и ответственность участников процесса.

6.3 Описание подпроцессов (операций) процесса.

7. Документирование и архивирование.

8. Порядок внесения изменений.

9. Ознакомление сотрудников.

29. Регламентация деятельности структурных подразделений: структура положения о подразделении; структура положения о подразделении, ориентированная на процессный подход к управлению.

Регламентация деятельности структурных подразделений

Положение о подразделении является одним из наиболее распространенных в российских организациях типом НМД. Как правило оно используется для:

• определения задач, которые должно решать подразделение;

• установления ответственности его руководителя;

• описания функций подразделения;

• распределения ответственности за выполнение функций между сотрудниками;

• регламентации взаимодействия между подразделениями;

• фиксации показателей, по которым должна оцениваться деятельность подразделения.

В отличие от регламента выполнения бизнес-процесса в положении о подразделении, как правило, не описываются процессы и взаимодействие между ними, а приводится простой перечень выполняемых функций.

Такой подход позволяет руководству предприятия формулировать общие задачи руководителям подразделений. Руководители подразделений, имея формально утвержденный перечень задач и функций, организуют их выполнение в соответствии со своим пониманием того, как это должно быть сделано.

Таким образом, в российских организациях положения о подразделениях часто носят формальный характер и почти не используются на практике.

Ниже приводится нетипичная для российских предприятий структура положения о подразделении.

1. Общие положения. Назначение подразделения.

2. Организационная структура подразделения.

3. Полномочия и ответственность руководителя подразделения.

4. Основные задачи и функции подразделения.

4.1 Основные задачи подразделения.

4.2 Функции подразделения.

5. Показатели деятельности подразделения.

6. Матрица ответственности подразделения.

7. Взаимодействия с другими подразделениями.

7.1 Подразделение получает.

7.2 Подразделение передает.

8 Лист ознакомления сотрудников.

Ее преимущества заключаются в четкой формализации деятельности.

Еще одним недостатком типичного Положения о подразделении является нечеткое распределение полномочий и ответственности за выполнение функций между сотрудниками подразделения.

В большинстве организаций Положения о подразделениях формируются по функциональному принципу. Но с точки зрения процессного подхода к управлению полезно структурировать деятельность подразделений на основе процессов, которые оно выполняет. Ниже приводится структура положения о подразделении, ориентированная на процессный подход к управлению.

1. Общие положения. Назначение подразделения.

2. Организационная структура подразделения.

3. Управление подразделением.

3.1 Полномочия и ответственность руководителя подразделения.

3.2 Планирование деятельности подразделения.

3.3 Контроль деятельности подразделения и отчетность.

4. Процессы, выполняемые подразделением.

4.1 Общее описание деятельности подразделения.

4.2 Процессы, в выполнении которых участвует подразделение.

4.3 Матрица ответственности сотрудников подразделения.

5. Ресурсы, необходимые для осуществления деятельности.

6. Взаимодействия с другими подразделениями и процессами.

6.1 Подразделение получает.

6.2 Подразделение передает.

7. Лист ознакомления сотрудников.

29. Регламентация процессов на операционном уровне: операционная карта (паспорта) процесса; должностная инструкция; рабочая инструкция.

Регламентацию деятельности конкретных сотрудников организации на уровне выполняемых ими операций можно выполнять с помощью следующих документов:

• операционной карты (паспорта) процесса;

• должностной инструкции;

• рабочей инструкции;

• прочих.

Операционная карта процесса включает первую страницу, которая должна содержать всю основную информацию о процессе, и последующие (1-3 стр.) – с графической схемой процесса. Графическая схема обычно формируется в формате Work How (поток работ). Операционная карта процесса должна быть краткой и понятной сотрудникам, выполняющим процесс. Эти карты могут строиться как для сквозных (межфункциональных) процессов, так и для процессов, границы которых определены внутри одного структурного подразделения.

Если операционная карта становится слишком сложной, следует подумать о:

• регламентации такого процесса с помощью шаблона регламента его выполнения;

• разбиении на подпроцессы и разработке нескольких операционных карт вместо одной чрезмерно громоздкой.

Должностная инструкция типовой документ, с помощью которых в российских организациях регламентируют деятельность сотрудников. Опыт показывает, что существующие в организациях должностные инструкции формальны и практически не используются в работе.

Структура должностной инструкции, ориентированной на управление процессами

1. Общие положения.

2. Требования к квалификации.

2.1 Квалификация.

2.1.1 Навыки.

Административные

Специальные.

2.1.2 Профессиональные знания.

3. Должностные обязанности.

3.1 Управляет подразделениями (процессами).

3.1.1 Подразделение

3.1.2 Процесс 1.

3.1.3 Процесс ....

3.2 Участвует в процессах

3.2.1 Процесс 1.

3.2.2 Процесс...

3.3.Выполняет следующие функции по процессам.

3.3.1 Процесс 1.

3.3.2 Процесс...

4. Права и полномочия.

5. Взаимодействия.

5.1 Получает.

5.2 Передает.

6. Ознакомление сотрудников.

7. Приложения.

Степень детальности описания деятельности в должностной инструкции зависит от должности сотрудника. Если функции (операции), выполняемые работником, детально прописаны в других руководствах (например, картах процессов и т. п.), то в должностной инструкции можно ограничиться простым перечнем этих функций (операций) и ссылками на регламентирующие документы.

В качестве приложений к должностной инструкции могут разрабатываться:

• инструкции по выполнению отдельных операций;

• перечень работ, выполняемых с определенной периодичностью;

• перечень нормативных документов, которые обязан знать сотрудник.

Рабочая инструкция составляется для сотрудников, выполняющих рутинный, повторяющийся набор операций в ограниченном количестве процессов. Структура рабочей инструкции представлена ниже.

1. Общие положения.

2. Требования к квалификации.

3. Регламентирующие работу документы.

4. Порядок выполнения операций процесса.

Порядок выполнения операций процесса удобно представлять в форме таблицы.