ПРИЛОЖЕНИЯ

339

Осуществление систематического анализа качественных характеристик человеческих ресурсов.

Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществление контроля за его обновлением и пополнением.

Организация и контроль профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки работников, планирование карьеры специалистов.

Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.

Оформление приема , перевода и увольнения работников в соответстви с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача работникам различных справок,

Организация процесса адаптации новых работников. Анализ и тарификация рабочих мест.

Оценка уровня безопасности, комфортности условий труда, организация управления рабочим временем.

Разработка системы оплаты и стимулирования труда. Установление компенсаций и льгот.

Управление трудовыми отношениями, развитие социального партнерства.

Проведение кадрового мониторинга и социального аудита в организации.

Учет личного состава предприятия.

Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

Учет стажа работников предприятия.

Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям.

Подготовка (совместно с комитетом профсоюза) документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения.

340

Контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам управления человеческими ресурсами.

Изучение движения работников, причин их текучести, разработка мероприятий по ее устранению.

Принятие мер по трудоустройству увольняемых.

Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

5. Взаимоотношения службы по управлению человеческими ресурсами с другими подразделениями предприятия.

Со всеми подразделениями: получает заявки на рабочих и специалистов, характеристики на работников, представляемых к поощрению и награждению, материалы на нарушителей трудовой дисциплины и общественного порядка, графики отпусков работников подразделения.

Со всеми подразделениями: представляет сведения о нарушителях трудовой дисциплины, копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников, копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего трудового распорядка.

Сюридическим отделом: представляет приказы на визирование.

Скомиссиями профкома и цеховыми комитетами профсоюза: получает материалы (поступившие в ходе обсуждения на рабочих собраниях в цехах, отделах, на производственных участках) для обсуждения фактов антиобщественного порядка, материалы на увольнение за нарушения трудовой дисциплины, по сокращению штатов, по инвалидности.

Представляет: штатное расписание на руководителей и специалистов, служащих, рабочих повременной работы и других категорий работающих, а также все изменения штатного расписания; расчеты потребности рабочей силы по подразделениям; сведения о списочной численности работников; прогулах, нарушениях общественного порядка; данные о текучести рабочих кадров по цехам.

С бухгалтерией: получает справки о зарплате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности.

Представляет: табель учета рабочего времени; больничные листы для оплаты; сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках

342

К. Маркс полагал, что благодаря развитию производительных сил общество сокращает общественно необходимые затраты труда на изготовление различных продуктов, предназначенных для личного или общественного потребления. По мере накопления людьми опыта, знаний, раскрытия законов природы, овладения ими и их использования происходит последовательное повышение производительности труда.

Главными целями деятельности служб управления персоналом в направлении повышения производительности труда являются:

-Сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

-Повышение гибкости производства;

-Повышение качества товаров;

-Совершенствование процессов технического и технологического контроля.

Управление производительностью труда включает следующие

элементы:

1)Управление качеством;

2)Планирование процедур повышения эффективности;

3)Измерение трудозатрат и нормирование труда;

4)Бухгалтерский учет и финансовый контроль.

Процесс обеспечения качества требует работы в нескольких направлениях.

Уровень качества изделия:

-оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;

-планирование уровня качества и разработка стандартов;

-контроль качества сырья;

-пооперационый контроль в процессе производства;

-приемочный контроль;

-контроль качества в процессе эксплуатации (после продажи).

-проектирование качества в процессе конструировании и разработки технологии;

-анализ технологических возможностей обеспечения качества;

343

-соотношение уровня качества конкретного изделия с корпоративными представлениями о качестве;

-долгосрочное прогнозирование;

-анализ отзывов и рекламаций покупателей.

Уровень качества конкретного исполнителя:

-оценка качества индивидуальной работы;

-поощрение усовершенствований в процессе труда.

Три направления работы по совершенствованию качества являются актуальными и существенными для разных субъектов производства и потребления.

Когда мы говорим о качестве в представлении потребителя, то обычно ориентируемся лишь на качество изделия. Причем это представление о качестве сформировано у него заранее по результатам анализа других аналогичных товаров. Чаще всего в представлении потребителя о качества нет ничего такого , чего не было в продуктах других фирм, ведь потребитель, как правило, не моделирует товар, а пользуется готовыми образцами.

Представление компании о качестве строится на знании технологии и учете корпоративных ценностей. Компания представляет себе не только уже существующий предмет, но и перспективы его развития, возможности технологии, и готова предложить клиенту принципиально новое представление о качестве, расширить его видение и нормы потребления.

Представление конкретного работника о качестве базируется, с одной стороны, на еще более глубоком знании отдельных фрагментов технологии, а с другой – на представлении потребностей клиента, с которым он оперативно взаимодействует. Особенно важно исполнительское представление о качестве в ситуации непосредственной работы

С клиентом и возможностью оперативного реагирования на его запросы (например, в системе обслуживания, сервисе отдыха или продаж).

Таким образом, представление о качестве товара многогранно и широко может быть обеспечено только при комплексном использовании всех возможных инструментов:

-уровень качества изделия за счет системы контроля качества;

-уровень качества технологии за счет системы контроля процесса путем внедрения норм корпоративной культуры в области качества;

-уровень качества исполнителя за счет расширения инициативы и творческого подхода к делу, ориентации на потребности клиента и активности исполнителя.

345

Таблица

Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования

348

- снижение трудоемкости после проведения мероприятий повышения технического уровня производства; Кв.н.пл. – коэффициент выполнения норм в плановом периоде; Фэ.пл.

– эффективный фонд времени одного рабочего в плановом периоде.

Если требуется учесть все указанные выше четыре фактора изменения численности, то производительность труда планируется следующим образом:

1)сначала рассчитывается базовая численность в плановый период при сохранении базовой выработки.

где

Чф - фактическая численность в базовом периоде, чел.; Ко – коэффициент роста объема выпуска продукции в плановом периоде, %;

2)затем рассчитывается изменение численности персонала под влиянием каждого из факторов Э. Суммарное изменение базовой численности персонала производственной сферы и прирост производительности труда считается так:

Приложение 3

Формы оплаты труда

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

349

В структуре заработной платы обычно выделяют две части: постоянную и переменную. Постоянная часть заработка (тариф) отражает отработанное время и уровень квалификации работника, и она одинакова у рабочих данного квалификационного разряда, отработавших одинаковое количество рабочего времени. Переменная часть зависит от результатов выполнения производственного задания (не только в количественном, но и в качественном отношении) и поэтому она может быть различной у разных рабочих или даже у одного в разные периоды.

Переменную часть заработной платы регулирует система премирования, которая ориентирована на учет не только индивидуальных результатов деятельности работника, но и групповых. Кроме премирования деловая оценка работника влияет на выплаты в порядке участия в прибылях, оплату на условиях коллективного подряда и т.д.

Структура заработной платы включает в себя это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда.

Таблица

Ставки оплаты и зоны эффективности труда

В таблице представлены следующие показатели:

R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций; R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 — работник существенно преуспевает в работе; S — вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования

— 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются. Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества.

Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консенсуса между администрацией и

350

профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

-обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

-большая удовлетворенность трудом;

-снижение уровня текучести кадров;

-сокращение потерь рабочего времени;

-повышение производительности труда;

-рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров. При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В итоге все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Система Скэнлона (Джозеф Скэнлон) основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше

351

запланированной доли К, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции.

Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материальнотехнических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошевар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства, и любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов.

352

Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.

Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

-оплаченные праздничные дни;

-оплаченные отпуска;

-оплаченные дни временной нетрудоспособности;

-оплаченное время перерыва на отдых;

-оплаченное время на обед;

-медицинское страхование на предприятии;

-дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

-страхование от несчастных случаев;

-страхование по длительной нетрудоспособности;

-предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

-страхование туристов от несчастных случаев;

-помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

-участие в распределении прибылей;

-покупка работниками акций;

-предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

-предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, американские предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам).

Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять

354

свойственны трудовым отношениям, улаживание представляется более вероятной перспективой, чем разрешение.

Уровень напряженности

Большинство ведущих переговоры считают, что у них нет возможности определить, когда следует проводить переговоры. Отчасти такое мнение связано с их нежеланием делать это. Менеджеры особенно склонны прибегать к переговорам только тогда, когда «необходимо», а чаще всего это означает, что дело уже дошло до критической точки. Более активный подход состоит в инициировании переговоров – по крайней мере, в попытке определить наиболее благоприятное время их проведения.

Для этого важно оценить уровень напряженности. Если он слишком велик, участвующие в переговорах не могут беспристрастно смотреть на вещи и позволяют себе поносить друг друга. Если напряженность невелика, то нет и настоящего желания прийти к согласию. Идеальный момент для переговоров – когда обе стороны в равной степени стремятся достичь согласия.

Баланс сил

Эффективные переговоры редко ограничиваются только использованием силового преимущества. Наилучшим является такое урегулирование конфликта, когда обе стороны признают собственные и взаимные преимущества. Для переговоров важно соотношение сил сторон:

-Равенство сил больше способствует достижению успеха.

-Ощущение неравенства сил подрывает доверие, препятствует диалогу

иснижает вероятность конструктивного исхода переговоров.

-Неравенство подрывает доверие у обеих сторон, действуя как на того,

кто занимает более слабую позицию, так и на того, на чьей стороне больше силы. И чем больше разница в силах, тем более негативным будет отношение к переговорам.

Синхронизация

Необходима некоторая синхронизация действий сторон, чтобы начинать переговоры тогда, когда другая сторона к ним готова. Понимание менеджерами прерогативы руководства (т.е. их силы, преимущества позиции) заставляет их быстро действовать в поисках решения проблемы, практически лишая переговоры смысла. Когда они видят, что их позитивные, как они думают, инициативы не находят соответствующего отклика, они чувствуют разочарование и злость. И таким образом, теперь они не готовы принять предложения другой стороны.

Открытость

Конфликт легче уладить, если участники не скрывают друг от друга факты и чувства. Например, американцы придают этому очень большое значение, так как открытость свойственна культуре США, чем, к примеру, Великобритании. И американцы считают, что лучше показывать на переговорах обиду и гнев, чем маскировать свои чувства.

2. Последовательность переговоров

355

Процесс успешных переговоров (десять пунктов Дэвида Фарнхэма)

1)Для достижения решения необходимо получить согласие каждой их сторон переговоров.

2)Первоначальные предложения, как правило, гораздо обширнее конечных соглашений.

3)Обе стороны должны идти на уступки ради достижения согласия.

4)Необходимым элементом большинства переговоров является четко обозначенный срок их окончания.

5)Заключительные стадии переговоров требуют особой деликатности, для примирения расхождений во мнениях сторон часто проводятся беседы с глазу на глаз.

6)На ход переговоров влияет то, на какой стадии процесса разрешения конфликта они находятся: заключительной, средней или начальной.

7)Переговоры и открытый конфликт могут происходить одновременно, тогда конфликт служит инструментом для достижения соглашения.

8)Достижение соглашения не осуществляется публично.

9)Достигнутые в ходе переговоров решения необходимо проводить в жизнь или интерпретировать заключительное соглашение.

10) Личности и взаимодействия могут повлиять на исход переговоров.

Подготовка к переговорам

На рис. показаны основные этапы переговорного процесса

Участники со стороны руководства Участники

со стороны профсоюза Повестка переговоров

Согласована совместно Согласование с каждой из сторон в отдельности

Информация, стратегия Информация, стратегия

Цели

Роли:

∙председатель

∙Адвокат

∙Специалисты

∙Наблюдатели

Предугадывание встречных претензий Единство Переговоры : проводятся совместно

∙Обстановка

∙Вызов на бой

∙Нападение и защита

∙Принятие решения

∙Подведение итогов

356

∙Письменное заявление по итогам

Выполнение обязательств (выполняется отдельно стороной) Выполнение обязательств (выполняется отдельно стороной)

Рис. Процесс переговоров

Повестка переговоров

Для проведения собрания необходима его повестка или, по крайней мере, некий согласованный перечень вопросов, которые будут обсуждаться. Некоторые наивно убеждены в том, что лучше скрывать предмет обсуждения от другой стороны до начала заседания, так как они уверены, что смогут чтото выиграть, если преподнесут сопернику сюрприз. На самом деле это только откладывает обсуждение до тех пор, пока другая сторона не сможет обдумать свою позицию.

Повестка переговоров может повлиять на их ход и результаты. Она влияет на ход переговоров, определяя вопросы, которые хочет решить каждая из сторон. Маловероятно, что в повестку переговоров будут добавлены другие вопросы, особенно если стороны регулярно проводят переговоры, так что способны до их начала понять, о чем пойдет речь.

Последовательность пунктов повестки переговоров влияет на их исход, так как возможные пути согласования позиций могут быть выявлены в ходе дискуссии. Если, например, предлагается вначале обсудить все претензии работников, а затем все пункты повестки со стороны руководства, то согласие не будет найдено до тех пор, пока не будут обсуждены позиции обеих сторон.

Информация

Обеим сторонам необходимы факты, подкрепляющие их доводы в переговорах. При проведении коллективных переговоров представители работников предоставят некоторую информацию, и обе стороны должны собрать нужные им сведения, проанализировать их, с тем, чтобы убедиться, что все члены группы понимают их одинаково.

Стратегия

Главным этапом подготовки к переговорам является выбор стратегии. Можно ограничиться рассмотрением четырех аспектов стратегии:

1)Цели. Чего хотят достичь участники переговоров? У них должны быть четкие задачи. Когда этот вопрос был задан руководителям, некоторые ответили так:

«Достичь наиболее выгодного для нас соглашения». «Любой ценой сохранить дисциплину на предприятии». «Не терять хладнокровия».

«Понять, чего они хотят, и выстроить сильную защиту».

Все эти заявления имеют негативный оттенок. Инициатива принадлежит другой стороне, а единственная стратегия руководства –

357

защищаться как можно дольше и уступать как можно меньше. Если это лучшее, что могут придумать переговорщики со стороны руководства, они обречены на неудачу. Они не могут выиграть, потому что не хотят.

Позитивными являются такие цели, которые предусматривают улучшения в результате изменения правил найма, – повышение эффективности, уровня укомплектованности штата, изменение приемов работы и административных процедур, увеличение гибкости и усиление контроля за уровнем издержек и т.д. Если обе стороны ничего не хотят получить от переговоров, то ничего, кроме утомления, и не будет.

2)Роли. Как распределять роли на переговорах? Распространено заблуждение, что лучше вести переговоры следующим образом: все вмешиваются в их ход тогда, когда у них «есть что сказать», и «играют по слуху». Но этот стиль подходит для «мозговой атаки», для решения проблем в ходе дискуссии, но переговоры – это совсем другое дело. При поиске решения проблемы интересы участников обсуждения совпадают: переговоры подразумевают, что есть конфликт интересов. Роли участников переговоров должны быть распределены заранее:

1.Председатель. В большинстве случаев эту функцию берет на себя руководство, и один из его представителей на переговорах исполняет роль председателя и контролирует ход переговоров.

2.Адвокат. Каждой из сторон нужен человек, который выступал бы в роли адвоката, озвучивающего позицию своей стороны и анализирующего позицию другой. Это помогает контролировать ход дискуссии. Хотя часто роли председателя и адвоката поручают одному человеку, но это слишком затруднительно.

3.Специалисты. Один человек понимает все детали предложения руководства или знает о спорном вопросе, другой специалист может дать совет по юридическим аспектам и т.д. Важно обратить внимание на то, что специалист не делает. Он не принимает участия в общем споре, так как это сбивает с толку и лишает адвоката контроля дна ситуацией. Специалист призван давать совет, когда это требуется. Неструктурированность дискуссии мешает ведению переговоров.

4.Наблюдатели. Участники переговоров не должны выступать ради оправдания своего присутствия. Те, кто только наблюдают за ходом дискуссии, тоже выполняют важную роль. Они не так эмоционально вовлечены в нее и способны оценить, как развивается ситуация. Во время перерывов в ходе переговоров они могут предложить сменить стратегию или тактику.

Предугадывание встречных претензий

Никакая стратегия не может остаться неизменной после первого столкновения с противником. Но у нее есть больше шансов, если участники переговоров заранее попытаются предугадать, что они услышат от другой стороны. Таким образом, они будут готовы не только выдвигать свои аргументы, но и отвечать на доводы другой стороны.

358

Единая позиция

Поскольку переговоры – это противостояние интересов, каждая из сторон вырабатывает единую позицию до их начала и по ходу дискуссии демонстрирует свое единство. Если необходимо изменить позицию, представители стороны договариваются, как именно ее изменить. В этом еще важное отличие переговоров от решения проблем: переговоров должны приводить к примирению мнений сторон, а расхождение мнений участников только мешает делу.

3. Переговоры

Обстановка

На ход переговоров влияет число присутствующих с обеих сторон. Чем большее число народу принимает участие в переговорах, тем большая официальность необходима в руководстве заседанием.

Самые опытные переговорщики считают, что с каждой стороны дожно быть три – четыре человека.

Расположение участников переговоров за столом должно отражать характер встречи. Это значит, что стороны должны сидеть друг напротив друга и между ними должны быть четкие границы.

Вызов на бой

Участники переговоров подтверждают, что они представляют интересы людей, чьи воля и желание имеют большее значение, чем воля и желание их

невозможность отступить от объявленной позиции. Хотя при этом обе стороны прекрасно понимают, что они изменят свои позиции, которые только что объявили непоколебимыми. Демонстрация силы необходима для того, чтобы участники переговоров убедили самих себя в правоте и произвели впечатление на противную сторону, которая раньше была в состоянии думать только о своей правоте.

На этой фазе переговоров необходимо уточнить, в чем состоят расхождения. К концу данного этапа стороны должны отчетливо представлять, что их разделяет. Это важная часть процесса: дифференциация предшествует интеграции.

Важно еще, чтобы участники переговоров сдерживали проявления личной вражды. Поэтому они и заявляют, что они исполняют роль представителей стороны. В дальнейшем участникам переговоров надо демонстрировать разные типы поведения, которые зависят от открытых отношений доверия между переговорщиками. Поэтому им не надо навредить проявлениями личной вражды, неприязни с самого начала.

Нападение и защита

После установления различия в позициях, стороны почти инстинктивно переходят к объединительной стадии переговоров. Стороны ищут возможности для продвижения вперед и улаживания разногласий. Здесь

359

исследователи переговорных процессов различают публичное исполнение ролей на первом этапе и «психологическую» (индивидуальную) деятельность на втором как связанные соответственно с обменом мнениями между сторонами и межличностным обменом.

На этом стороны «прощупывают почву», стараются разведать возможности, задать вопросы, высказать идеи и предложения и в целом изменить стиль, направив переговоры на решение проблемы. Сторона, высказывающая предложения не берет на себя никаких обязательств, все говорится в весьма уклончивой форме, освобождая сторону от ответственности. Постепенно в ходе дискуссии выявляются возможности для взаимного примирения.

Теперь надо упомянуть о целевых пунктах и точках сопротивления. Целевой пункт стороны переговоров – это объявленная задача, то, чего она на самом деле хотела бы добиться. О такой задаче объявляют на первом этапе переговоров. О точке сопротивления не объявляют, да она обычно и неизвестна. Хотя стороны часто вступают в переговоры с убеждением … «ни на йоту не отступать от…», точка сопротивления обычно совсем не та, о чем они думали. В ходе переговоров точки сопротивления постоянно меняются.

Принятие решения

На этапе нападения и защиты будут исследованы все варианты интеграции, несмотря на то, что стороны уклонялись от обязывающих заявлений. Наступает третий этап переговоров, когда стороны достигают согласия. Достижение согласия, за редким исключением, неизбежно, потому что стороны нуждаются друг в друге и им больше не с кем вести переговоры. Работники хотят продолжать работать в организации. Даже если они объявят забастовку, они, в конце концов, вернутся на работу. Руководству необходимы работники. И стороны должны прийти к согласию, как бы долго ни длились переговоры.

После перерыва руководство выступает с предложением. Решение о том, что предложить, является самой трудной и важной задачей всего переговорного процесса, потому что предложение может повлиять на точку сопротивления другой стороны.

Предложение может быть пересмотрено, но его в конце концов примут, и переговоры – не весь процесс, а собственно, переговоры – завершатся.

Подведение итогов

Когда стороны пришли к согласию, напряженность спадает, и стороны, естественно, хотят распространить новости о достигнутом решении. Но им следует устоять перед искушением, и сначала еще раз перечислить все пункты, по которым достигнуто соглашение, и в случае необходимости принять решения по мелким вопросам, о которых все забыли.

Обычно остается нерешенным ряд мелких вопросов. Если они должны быть решены в рамках переговоров, это следует делать быстро, так все считают, что договоренность уже достигнута. Если такие вопросы оказались трудными и их обсуждение затягивается, то позднее, когда эти вопросы

360

придется рассматривать отдельно, а не в общем контексте, будет еще труднее прийти к согласию.

Письменное заявление

По возможности до окончания переговоров следует составить краткое письменное заявление о достигнутой договоренности. Здесь важно подчеркнуть, что такое заявление следует написать до окончания переговоров, а не после. Таким образом, стороны могут одинаково интерпретировать принятые решения, и им не придется позже вспоминать, что было сказано. В большинстве случаев такое заявление может быть использовано для информирования тех, кто не принимал участия в переговорах. Его можно передать руководителям, поместить на доску объявлений, прочитать на профсоюзном собрании и т.д. Это снижает вероятность искажения информации, возникающего при передаче слухов. Заявление в письменном виде основано на понимании, а понимание может измениться.

Обязательства сторон Если пришли к соглашению только участники переговоров, оно не имеет

никакого значения, пока стороны, которые представляли переговорщики, его не примут и не воплотят на практике. Поэтому необходимо признание соглашения на двух уровнях: сначала на словах, а потом на деле.

Представители работников должны доложить рабочему коллективу о

делать то же самое, но традиционно они обладают меньшими личными полномочиями для принятия решения, чем представители работников.

Не менее труден и второй уровень признания, когда необходимо заставить соглашение работать. Скорее всего, полученные работниками выгоды, например, повышение ставок зарплаты, осуществить легко. Но гораздо сложнее ситуация, если было принято решение об изменении приемов работы или границ отделов. О них могут быстро забыть, если эти преобразования не гарантированы условиями соглашения.

361

Приложение 5

Опыт США и Японии по управлению персоналом организаций118

I. Опыт США

Американская практика управления персоналом придает особую важность инициативе и ответственности работника, отбору и продвижения персонала, основывающихся на достоинствах работника, предположении, что работник должен и желает быть лояльным к нанимающей его организации, а также на готовности уволить сотрудников, чья работа не соответствует установленному уровню. Мотивация работников часто ставится в зависимость от вознаграждений и взысканий. По сравнению с другими странами, в компаниях США наблюдаются открытые вертикальные и горизонтальные коммуникации, а также относительно неформальный характер взаимоотношений между работниками.

Свобода найма

Законодательство и практика в области занятости в США основываются на доктрине свободы найма, т.е. свободы работодателя нанимать и увольнять работника по собственному желанию, а также прекращать его наем в любое время и по любой причине – в зависимости от личного трудового контракта.

118

Приводим по: Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов /Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – С.541-548.

362

Отсюда следует, что трудовым контрактам с указанием условий, определенных коллективным трудовым договором, придается большое значение. Они обязательны и составляют основу безопасности занятости работника. Условия найма, как правило, пересматриваются каждые два-три года (через механизм заключения коллективного трудового договора в компаниях, где действуют профсоюзы).

Тенденции в сфере занятости

Министерство труда в США прогнозировало, что к 2000 году менее 5% рабочих мест в стране будет предназначено для людей, не имеющих квалификации. Как и в других странах Запада, сократилась доля рабочей силы США, занятой в обрабатывающей промышленности, в то время как доля занятых в сфере услуг неуклонно возрастает.

С 1980 года численность занятых в обрабатывающей промышленности США меньше, чем в сфере услуг и общественном питании.. Это существенно снизило договорную силу производственных рабочих (объединенных в профсоюзы), уровень заработной платы которых снизился по отношению к другим категориям наемных работников. Новые рабочие места, созданные за последние 20 лет, – это в основном административная работа в офисе и в общественном питании, зачастую с низкой оплатой труда и неполной занятостью. За это же время снизилось количество рабочих мест для высокооплачиваемых высоко квалифицированных и полуквалифицированных сотрудников. В 1970 г. в среднем только 20% новых рабочих мест, создаваемых каждый год, состояли в самой низкой категории дохода по классификации Министерства труда. За 1980-е гг. этот показатель возрос до 60%, и одну треть этой категории составляли рабочие места с частичной занятостью. Безработица имеет неравномерное распределение среди различных категорий населения. Наиболее высока она среди чернокожих, латиноамериканцев, а также тех, кто практически не имеет образования (показатель безработицы для молодых афроамериканцев составляет 30%).

Влияние культурного фактора

Население США характеризуется этническим разнообразием и разнообразием вероисповеданий. Это огромная страна, как в отношении занимаемой территории (она вдвое превышает территорию стран Европейского союза), так и по населению (250 млн. чел.). Часть территории США расположена в субтропическом поясе (например, Флорида), а часть Аляски заходит за Полярный круг. Большая территория и этническое разнообразие означают, что в разных частях страны наемные работники могут существенно различаться по свои культурным традициям, взглядам, стремлениям. Более того, следует обратить внимание, что каждый из 50 штатов США имеет собственное законодательство, часть которого находит отражение в практике управления персоналом.

Модель экономической активности США определяют рыночные силы (за исключением мощного военно-промышленного комплекса). Жестокая

363

конкуренция и регулярное исчезновение и появление различных хозяйственных субъектов, вероятно, приводят к большой подвижности рабочей силы, которая в целом готова быстро перетекать в те районы и отрасли, где имеются рабочие места. Другим важным фактором является то, что США продолжают принимать большое число иммигрантов из других стран, следствием чего является неуклонное пополнение квалифицированной рабочей силы даже при снижении уровня рождаемости американцев. Кроме того, США имеют более молодую рабочую силу, чем любая из европейских стран или Япония.

Трудовые отношения

Заключение коллективных трудовых договоров в США осуществляется в основном не на государственном или отраслевом уровне, а непосредственно на уровне хозяйственного предприятия. Кроме того, американские профсоюзы ведут переговоры с работодателями по гораздо более широкому кругу вопросов, чем их западноевропейские коллеги. Особенно это касается дополнительных льгот (схем здравоохранения и социального обеспечения, увеличения продолжительности отпусков, профессиональных программ, пенсионного обеспечения и т.д. Отчасти успех американских профсоюзов в переговорах с работодателями по поводу дополнительных льгот обусловливается законом Вагнера, который наделил «Национальное управление по вопросам трудовых отношений США» правом требовать от работодателей ведения переговоров о коллективном трудовом договоре с профсоюзами по комплексной повестке дня, включающей много различных вопросов.

Для того, чтобы преодолеть сопротивление руководства компании, профсоюз должен обратиться с ходатайством в Национальное управление по вопросам трудовых отношений, которое проводит голосование для выявления пожеланий и мнений работников компании. Если голосование прошло в пользу позиции профсоюза, то руководство компании по закону обязано обсудить этот вопрос с соответствующим профсоюзом. При этом право на ведение переговоров имеет только один профсоюз из тех, что действуют на данном предприятии. Если другой профсоюз сумел завоевать устойчивое положение в компании, он снова должен обратиться в Национальное управление с требованием проведения нового голосования среди работников предприятия, чтобы определить, какому из двух профсоюзов должно быть предоставлено право вести переговоры с работодателем. В то же время отсутствует законодательное требование об участии представителей работников в правлении компании.

Некоторые отрасли американского бизнеса имеют богатую историю борьбы с профсоюзами, стараясь не допустить их на свои предприятия, и с этой целью используют ряд мер:

а) передача решения всех проблем трудовых отношений юристам компании, чтобы члены профсоюза были обязаны обсуждать свои трудовые

364

проблемы именно с юристами, а не с профсоюзными функционерами на местах;

б) выявление и запугивание потенциальных сторонников профсоюзов и сочувствующих;

в) штрафы и соответствующие компенсации представителям профсоюзов в случае их несправедливого (и незаконного) увольнения для компании будут менее обременительными, чем возможные последствия юнионизации компании для фонда оплаты труда;

г) поощрение не состоящих в профсоюзе работников юнионизированного предприятия обращаться с жалобами в Национальный совет.

Закон Тафта – Хартли 1947 г.

Закон содержал следующие положения:

а) Американскому президенту было предоставлено право добиваться у Конгресса запрета на 80 дней любой забастовки, которую президент США сочтет угрожающей национальной безопасности. Подобное вмешательство осуществляется в случае, если переговоры застыли на мертвой точке. Тогда составляется отчет о споре и двум сторонам рекомендуется сотрудничество с Федеральной службой посредничества и примирения. Со своей стороны, Национальный совет проводит голосования по вопросу согласия рабочих с окончательным предложением работодателя. Если результаты голосования

б) Отдельным штатам США разрешено ведение запрета на «закрытые предприятия», т.е. предприятия, принимающие на работу только членов профсоюза. Подобные запреты носили название законов «права на работу» и отрицательно сказывались на состоянии профсоюзов, особенно в южных штатах.

в) Были объявлены незаконными и другие действия, т.е. действия,

исполнению, обеспечиваемыми законом.

д) Закон предусматривает защиту рабочих, отказывающихся вступать в профсоюз.

II. Опыт Японии

Теория Z

Такое название практике управления человеческими ресурсами, принятой в Японии, дол житель Запада Уильям Оучи, предположивший, что данный подход включает три стратегии и шесть связанных с ними технологий.

Входящие в теорию Z стратегии состоят в следующем:

365

1.Обязательство обеспечения занятости на период всей трудовой

жизни.

2.Проектирование философии и целей организации на отдельного ее работника. Воспитание у работников чувства сопричастности и принадлежности к вполне определенной структуре.

3.Тщательный отбор нового персонала и интенсивное вовлечение новичков в существующую в корпорации систему ценностей.

Эти три стратегии осуществляются с помощью шести технологий:

1.Система продвижения, основанная на праве старшинства по стажу работы. Новички рассчитывают проработать всю жизнь в одной компании. Они приобретают опыт в различных сферах деятельности компании через систему ротации (поочередного пребывания на разных должностях) и неуклонное, правда медленное, продвижение вверх по иерархической служебной лестнице. Поскольку в компании могут быть ограниченные возможности для продвижения, большинство переводов имеют горизонтальный характер. Такая система воспитывает у работников общие (в отличие от специфических) навыки управления, а также формирует отлаженную систему сменяемости управленческого персонала.

2.Осуществление на постоянной основе обучения и аттестации работников, которое в сочетании с гарантированной защитой занятости позволяет менеджерам строить долгосрочные планы развития карьеры. При этом менеджеры в значительно меньшей степени подвержены стрессам, чем их западные коллеги.

3.Деятельность организована на основе групп. Производственные задания распределяются между группами, а не между индивидуальными работниками.

4.Открытый тип коммуникаций, как между рабочими группами, так

имежду руководством и персоналом. Менеджеры и остальные работники компании одеваются в одинаковом стиле и обедают в общей столовой.

5.Участие работников в процессе принятия управленческих решений на основе консультаций со всеми работниками, которых коснется предлагаемое нововведение.

6.Подход, основанный на производстве, в сочетании с большой

заботой о благосостоянии работника. Социальные различия между руководством компании и ее работниками невелики.

В Японии система оплаты труда также основывается на принципе старшинства по стажу работы. Чем дольше работник находится на службе в компании, тем больше ему платят. Другой важной характерной особенностью японской корпорации является то, что она, как правило, имеет всего один профсоюз, представляющий интересы всех ее работников.

Работники частной компании имеют право на создание профсоюза, и руководство обязано признать профсоюз как контрагента на переговорах по заключению коллективного трудового договора. Если в компании существует

366

несколько профсоюзов, руководство обязано иметь дело с каждым из них ( хотя на практике подобное встречается крайне редко).

Руководство компании по закону обязано вести переговоры с профсоюзом в отношении определения правил работы, но только с тем профсоюзом, который представляет интересы большинства ее работников. Конкретные правила, подлежащие обсуждению, включают распорядок сменной работы, время начала и окончания работы, отпускные льготы и систему оплаты труда. Если компания отказывается вести переговоры с профсоюзом, последний может в судебном порядке требовать возмещения ущерба, причиненного подобным отказом.

Следует обратить внимание на различия в определении размера данного ущерба. Руководство компании вправе требовать, чтобы все работники состояли в профсоюзе, что может составлять одно из условий договора о найме. Однако считается незаконным, если компания предлагает условия найма, предусматривающие запрет на вступление в профсоюзы.

Трудовая практика

В последние годы японский подход к трудовым отношениям вызывает большой интерес, объясняемый впечатляющими успехами, достигнутыми японской промышленностью, и резким контрастом между стилем управления в японских компаниях по сравнению со странами Запада. Более того, складывается впечатление, что японские компании сумели завоевать доверие и сотрудничество иностранных рабочих даже в странах, где конфликты в промышленности являются привычным делом.

Сущность японской практики заключается в организации работы на основе рабочих групп, которым предоставляется относительная самостоятельность в планировании и реализации заданий. При этом предполагается, что они принимают на себя ответственность за качество результатов своего труда.

Каждая команда получает четко указанные ресурсы от других производственных подразделений. Им также устанавливается диапазон производительности и требований к качеству продукции. Дважды в день могут проводиться короткие пяти, – десятиминутные встречи между менеджерами среднего звена и рабочими, как правило, в начале и в конце рабочей смены.

В некоторых японских компаниях запрещено при обращении с персоналом использовать обращение «рабочий», даже «работник»; предпочтение отдается обращениям, типа «коллега» или «партнер». Предполагается , что это помогает изменить стереотипное мнение о меньшей важности для выживания компании работников низшего звена, чем ее руководства, но может привести и к обвинению руководства в лицемерии. Дело в том, что работники японских компаний не разделяют власть или прибыли на равных условиях с владельцами или менеджерами компании.

Важно также отметить, что, несмотря на существующий консенсус при принятии решений на уровне рабочего места, японские компании во многих

367

аспектах являются высокоавторитарными. Они требуют жесткого соблюдения правил, установленных в компании, и безоговорочного соответствия ее культурным нормам. Однако действие авторитарности ограничивается вопросами, решение которых необходимо для обеспечения жизнеспособности компании и достижения ею успеха.

Преимущества и проблемы японского подхода

Преимущества японской системы состоят в следующем:

а) в той мере, в какой рабочие принимают участие в выработке управленческих решений, эти решения будут быстро и с энтузиазмом исполняться;

б) тот факт, что работники вкладывают столько своей жизненной энергии в нанявшую их компанию, приводит к тому, что они становятся полностью преданными идее долгосрочного выживания компании;

в) опора на рабочие группы в отличие от опоры на индивидуального работника способствует достижению гармонии с рабочим коллективом компании, консенсуса между руководством и рабочими, а также высокого уровня сотрудничества между работниками.

г) работники имеют возможность развивать и приумножать свои умения и навыки. Они могут проявлять конструктивность и принимать на себя ответственность за качество результатов труда. Им предоставляется возможность получить признание и вознаграждение за свои усилия, приобрести широкий набор навыков и постоянно иметь обратную связь по вопросу эффективности своей работы;

д) единый для всех работников статус в компании (японские менеджеры и работники более низкого уровня одинаково одеваются и питаются в одной столовой ) может существенно повысить лояльность работников по отношению к своей организации, а также упрочить их моральный и командный дух.

Но существует и критика японского подхода к управлению человеческими ресурсами организаций. Она заключается в следующих замечаниях:

а) упор на конформизм и послушание руководству само по себе может со временем превратиться в барьер к введению новых методов и готовности принимать перемены;

б) удовлетворенность работой среди служащих японских фирм не должна быть выше, чем на других предприятиях. Работа крайне интенсивна, и от рабочих требуется полная отдача; поэтому японские производственные рабочие подвержены сильным стрессам;

в) профсоюзы становятся инструментом руководства, а не средством отстаивания интересов наемных работников;

г) существует предположение, что японский подход представляет собой не более, чем ловкий управленческий трюк, направленный на превращение служащих в покорных роботов, послушных любому желанию руководства;

Приложение 7

Пятнадцать мотивирующих факторов организации труда

1.

2.Любые действия персонала фирмы, включая руководство, должны быть всегда осмысленными.

3.Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности и работе с людьми. Огромное значение имеет адресное признание результатов деятельности сотрудника коллегами или посторонними.

4.На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что оно способен и что он значит для других. Поэтому он стремится принимать участие в формировании решений по вопросам его компетенции и оказывать консультационные услуги другим работникам.

5.Каждый стремится выразить себя в результатах труда, замеченных всеми. Поэтому критерии к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало достоинство работника, а результаты – конкретно-личными.

6.Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшать свою работу. Он должен иметь желание реализовать свои планы, не боясь санкций и опираясь на заинтересованную поддержку руководства.

7.Человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять всему коллективу, но в разумных пределах.

8.Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели. Для достижения тех из них, которые он сам перед собой поставил или в разработке которых он принимал активное участие, работник приложит максимум энергии.

370

9.Успех без признания приводит к разочарованию. Признание и поощрение должны быть как материальные, так и моральные.

10.По тому, каким способом, с какой скоростью и в какой форме сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то сотрудники будут чувствовать себя униженными.

11.Нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны.

12.Каждому необходима информация о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

13.Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

14.Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

15.Работники резко реагируют, если их старания и выдающиеся результаты приводят только к дополнительной нагрузке. Особенно если это не балансируется в денежном отношении. Так погибает инициатива.

16.Работа должна позволять работнику быть самому себе хозяином на всем ее протяжении – от затрат до результата.

371

Приложение 8

Оценка социальной и экономической эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом

систем управления персоналом организации.

374

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после внедрения мероприятий (Ку4) рассчитываются по формуле:

где Ки – капитальные вложения при использовании произведенной продукции;

Кпфи – сумма реализации высвобожденных производственных фондов при использовании произведенной продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием системы управления персоналом, рассчитываются так:

где З1 – основная и дополнительная заработная плата;

З2 – отчисления на социальное страхование; З3 – расходы на командировки; З4 – расходы на служебные разъезды;

З5 – расходы на содержание легкового автотранспорта (ремонт и износ); З6 – канцелярские и типографские расходы; З7 – почтово-телеграфные и телефонные счета;

З8 - расходы на содержание и \эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, текущие счета);

З9 – расходы на содержание эксплуатацию оргтехники; З10 – расходы на обучение управленческих кадров; З11 – прочие управленческие расходы.

При оценке эффективности проекта совершенствования системы управления персоналом сравниваются ценности показателей разновременных периодов с начальной ценностью – осуществляется дисконтирование разновременных затрат к ценности в начальном периоде.

Для дисконтирования разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта Е, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

где

t – номер шага расчета (t = 1 … Т);

Т – горизонт расчета, равный шагу расчета, на котором прекращается действие оргпроекта.

375

Приложение 9

Рекомендации по дипломному проектированию122

I. Примерная тематика дипломных проектов по УП

1. Разработка философии, концепции и организационного проекта системы управления персоналом организации.

2.Формирование целей, функций и совершенствование функционального разделения труда системы управления персоналом

4.Проектирование взаимосвязей кадровой службы в оргструктуре организации и совершенствование кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом.

5.Совершенствование информационного, технического нормативно-

6.Совершенствование регламентации труда персонала.

7.Совершенствование технологии выработки управленческих решений по управлению персоналом.

8.Формирование концепции и разработка процесса формирования кадровой политики организации.

9.персоналом.

11. Совершенствование маркетинга, кадрового планирования персонала.

122

Приводим в сокращении по: Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова.

– М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 383-384.

376

12.Совершенствование планирования и прогнозирования потребности в персонале и разработка оперативного плана работы с персоналом.

13.Совершенствование найма, оценки, отбора и приема персонала.

14.Организация процесса подбора и расстановки персонала.

15.Организация процессов деловой оценки персонала.

16.Развитие социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала.

17.Организация управления профориентацией и адаптацией персонала.

18.Совершенствование организации труда персонала.

19.Совершенствование организации рабочих мест персонала.

20.Пути улучшения использования персонала.

21.Организация процессов развития персонала.

22.Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

23.Организация процессов проведения аттестации персонала.

24.Совершенствование управления деловой карьерой персонала.

26.Совершенствование организационной культуры.

27.Совершенствование условий, режима и дисциплины труда персонала.

28.Совершенствование управления безопасностью труда и здоровья персонала.

29.Совершенствование анализа и описания работы и рабочего места.

30.Совершенствование методов оценки результатов работы персонала организации.

31.Совершенствование оценки затрат на персонал организации.

32.Совершенствование оценки социальной и экономической эффективности проектов развития системы и процессов управления персоналом.

33.Развитие аудита персонала.

34.Формирование команды и управление персоналом в системе управлении проектом.

35.Совершенствование системы оплаты труда и мотивационного механизма стимулирования проектной команды.

36.Формирование эффективного командного взаимодействия и системы использования и регулирования конфликтов в проектной команде.

Примечания:

Тематика дипломных проектов является примерной. Она требует уточнения применительно к конкретной организации, на базе которой будет выполняться дипломный проект. Не исключатся возможность выполнения проектов, предложенных студентами. Но тема, естественно, согласовывается с руководителем проекта.

378

3)Нормативно-методическая база проектирования. Здесь должны быть представлены нормативные и методические документы, регламентирующие деятельность предприятия, отдельные ее стороны, а также процесс проектирования.

4)Организация разработки и внедрения проекта; его сметная стоимость, источники финансирования и ограничения, которые следует учесть при разработке проекта.

5)Прогрессивные формы разработки проекта;

6)Возможные источники социально-экономической эффективности, предполагаемые затраты.

2. При разработке проекта совершенствования управления

персоналом по выбранной теме дипломного проекта (3.1) составляется взаимосвязанный комплекс проектных мероприятий, состав которых определяется темой дипломного проекта, результатами проведенного анализа состояния управления персоналом, заданием на разработку оргпроекта. Проектные мероприятия должны вытекать, прежде всего, из результатов анализа и быть направлеными на устранение недостатков, выявленных в аналитической части дипломного проекта.

Разработка оргпроекта предполагает создание комплекта проектной документации. По каждому проектному мероприятию даются его логическое и расчетное обоснование, комплект разработанной рабочей документации с описанием содержания и порядка ее использования. В состав проектной документации также могут входить: методические положения, рекомендации, инструкции по отдельным направлениям управления персоналом, а также сетевые графики, различные регламенты и нормативы, квалификационные требования.

3.При подготовке раздела 3.2. рекомендуется руководствоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов (М.: Экономика, 2000) и учебным пособием (Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием /ГАУ. – Рекомендации по дипломному

проектированию124

4.В разделе Мероприятия по внедрению проекта (3.3) должен быть

предложен состав мероприятий по социально-психологическому, профессиональному и ресурсному обеспечению внедрения проекта,

124

Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 383-384.

379

контролю хода внедрения, стимулированию всех участников проекта (работников). Состав мероприятий можно представить в форме плана, с указанием сроков проведения, ответственных должностных лиц.

Приложение 10

Экономическая эффективность трудовой деятельности

Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к

где Е – экономическая эффективность, доли; Э – экономия или прибыль, руб.; З – затраты на создание экономии, руб.

Пример расчета: Э = 500 000 руб., З = 2 000 000 руб.

380

Тогда Е = = 0,25.

Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать эффективность с результативностью и производительностью.

Результативность – это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг).

Производительность – это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к

Т= ; (2)

Где Т – срок окупаемости капитальных затрат, годы.

Т= = 4 года Приведенные затраты весьма удобны для расчета эффективности

мероприятий по внедрению НОТ, внедрению проектов НТП, оценке вариантов бизнес-плана, совершенствованию управления, использованию различных вариантов вычислительной техники. Они позволяют сравнивать текущие и капитальные затраты различных мероприятий по формуле:

Пi + Сi + (КI × Е ), (4) Где Пi _ приведенные затраты по i- варианту, руб.

Сi – текущие (переменные, эксплуатационные) затраты по i-му варианту,

руб.

Кi – капитальные затраты по i-му варианту, руб.

Е – коэффициент экономической эффективности затрат, доли.

Рассмотрим пример расчета. Мы сравниваем два различных варианта использования вычислительной техники – АРМ инженера по персоналу со следующими исходными данными:

1 вариант: С1 = 60000 руб.; К1 + 50000 руб. 2 вариант: С2 = 50000 руб.; К2 = 60000 руб.

Е принимает по обоим вариантам значение 0,25. Сделаем расчет приведенных затрат:

П1 = 60000 + 50000 × 0,25 = 72500 руб. П2 = 50000 + 60000 × 0,25 = 65000 руб.

Видно, что второй вариант лучше, более выгоден, т.е. увеличение капитальных затрат приведет к снижению текущих расходов и даст снижение приведенных затрат на 7250 руб.

381

Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат, относимых на этот год по формуле:

Эгод = Э – (К × Е); (5)

где Эгод – годовой экономический эффект от внедрения мероприятия, руб./год.

Для нашего примера расчета: Э = 500000 руб./год, К = 2000000 руб., Е = 0,2 (изменяем для получения эффекта).

Эгод = 500000 руб. – 2000000× 0,2 = 100000 руб./год.

Вывод: внедрение данного мероприятия экономически целесообразно.

Дисконтированные затраты необходимы, когда имеет место реализация долгосрочного проекта при различных годовых значениях инвестиций, неравных процентах платы за банковский кредит, а также в условиях инфляции, превышающей 5% годовых и таким образом оказывающей влияние как на инвестиции, так и на ожидаемый годовой экономический эффект. Дисконтированные затраты за срок жизни проекта рассчитываются по формуле:

где S – сумма дисконтированных затрат, руб.

S0 – единовременные (инвестиционные) затраты, осуществляемые к началу первого года;

S1,S2, … St … Sn – затраты по расчетным периодам времени (годам); r – ставка дисконта, в долях;

n – продолжительность жизни (реализации) проекта в расчетных периодах (годах).

Если затраты по расчетным периодам (годам) на протяжении срока

где St – средние затраты за каждый расчетный период (год);

F5 (r,n) – пятая функция денежной единицы «текущая стоимость единичного аннуитета».

Рассмотрим конкретную ситуацию

На заводе имеется парк оборудования, состояние которого таково, что нужно:

- Капитально отремонтировать оборудование и оборудования и использовать дальше (1 проект);

- Заменить старое оборудование на новое без ремонта (2 проект).

382

При первом проекте S0 складывается из остаточной стоимости старого оборудования с учетом его капитального ремонта. В последующие годы имеют место текущие операционные расходы по его эксплуатации и мелкому ремонту. Все остальные операционные расходы в обоих вариантах считаются одинаковыми и в расчет не принимаются. Таким образом сумма

где Sос – остаточная стоимость оборудования, руб.;

– годовые затраты на техническое обслуживание после капитального ремонта, руб.

Во втором проекте S0 это инвестиция на демонтаж старого оборудования, приобретение и монтаж нового оборудования по первоначальной стоимости за вычетом стоимости реализованного старого оборудования. Сумма дисконтированных затрат во втором проекте S2

S2 = (Sn + Sос + × F5 (r,n) , (9)

Где Sn – первоначальная стоимость нового оборудования, руб.;

Sос – остаточная стоимость старого оборудования после реализации (или

– средние годовые затраты на обслуживание нового оборудования, руб.

Капитальное обновление оборудования эффективно, если суммарные дисконтированные затраты по второму проекту меньше, т.е. S2 < S1. В противном случае эффективен 1-й проект капитального ремонта. Подставим формулы расчета S1 и S2 в полученное неравенство, проведем необходимые преобразования и получим новую формулу:

Sn < 2Sос + Sкр + ( – ) × F5 (r,n) . (10)

В цехе имеются 12 станков, их остаточная стоимость Sос = 66000 руб. Если станки подвергнуть капитальному ремонту, то это обойдется в сумму Sкр = 46000 руб. Затраты на обслуживание отремонтированного оборудования составляют = 20000 руб., а затраты на техобслуживание нового

383

оборудования = 16000 руб., ставка дисконта: r = 0,19. Срок жизни проекта n = 5 лет. Пятая функция F5 (r = 0,19, n = 5) = 3,05763.

Решение:

Sn = 2 × 66000 + 46000 + (20000–16000) × 3,05763 = 190000 руб. Вывод:

Если новые станки стоят более 190000 руб., то выгоднее вариант капитального ремонта (вариант 1).

Приложение 11

Социальная эффективность труда

385

Таким образом, годовая оплата труда 1 работника составляет 75600 руб. / чел., а среднемесячная – 6300 руб. / чел.

Это весьма важный показатель для планирования и учета, который сопоставляется со средней заработной платой в регионе, прожиточным минимумом и средней заработной платой организацийконкурентов.

Удельный фонд оплаты труда в выручке организации имеет большое значение, т.к. позволяет судить об уровне интенсификации (эксплуатации) труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат. Этот показатель рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к

где – удельный вес фонда оплаты труда в выручке, доли или %; В – общий объем выручки (объем продаж, объем реализованной

продукции), принятый в системе бухгалтерского учета организации, руб.

Пример расчета за год:

= = 0,193 или 19,3%.

Численные значения данного показателя находятся в диапазоне от 0,15 до 0,25:

–для крупных материалоемких и механизированных предприятий, от 0,20 до 0,35;

–для строительных и транспортных организаций, от 0,35 до 0,50;

–для коммерческих, образовательных и научно-консалтинговых организаций те же значения. При 0,50 рентабельность организации будет близка к нулю.

Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение

средней заработной платы за плановый и базисный периоды времени по

где Тз – темпы роста заработной платы в плановом периоде по отношению к отчетному, %.

З1 и З2 – соответственно, средняя заработная плата одного работника в отчетном и плановом периодах, руб.

И2 – уровень инфляции в плановом году, %. В случае отсутствия можно принять инфляцию отчетного года.

386

Т3 = × 100 = 110%; Т3 < 115% В данном примере увеличение заработной платы «съедается» плановой

инфляцией. Поэтому необходимо в плане предусмотреть увеличение средней зарплаты на 15-20% за счет внедрения внутренних резервов эффективности (роста производительности труда, сокращения материальных затрат, сокращения накладных расходов, увеличения объемов производства и др.).

Утд = × 100, (4)

Где Утд – уровень трудовой дисциплины за отчетный период, %.

Нтд – число случаев нарушения трудовой дисциплины, зафиксированных в приказах кадровой службы (замечания, выговоры), ед.

Нид – число случаев нарушения исполнительской дисциплины, зафиксированных в приказах и распоряжениях руководства организации, ед. К ним относятся случаи срыва сроков подготовки планов, отчетов, балансов, мероприятий в целом по организации.

Чср – общая (среднесписочная) численность сотрудников организации за отчетный период, чел.

Пример расчета за год: Нтд – 220 ед., Нид = 210 ед., Чср = 1000 чел. Тогда

показателем, характеризующим отношение числа уволенных работников к общей численности персонала за отчетный период, и определяется по

ТП = × 100, (5)

Где ТП – екучесть персонала (рабочих кадров) за отчетный период, %. Чу – число уволенных из организации по собственному желанию и за

нарушение статей ТК РФ, чел. Из этого числа исключаются уволенные по уважительным причинам (призыв в армию, переезд на новее место жительства).

387

Пример расчета: Чу = 107 чел., Чср = 1000 чел.

ТП = × 100 = 10,7%.

Считают, что это нормальный уровень текучести персонала.

Врыночной экономики России текучесть персонала объективно выросла

всвязи с сокращениями объемов производства, частой сменой собственников, уходом квалифицированных работников, банкротствами предприятий, созданием значительного числа малых предприятий. Поэтому можно предложить следующие границы показателя текучести кадров:

Тп < 5% – низкий (очень хороший) уровень текучести; 0 < Тп < 5% – достаточно низкий (хороший) уровень текучести

(характерен для стабильного коллектива с хорошим климатом);

10 < Тп < 20% – нормальный уровень (характерен для инновационной агрессивной на рынке организации);

20 < Тп < 30% – средний (предельно допустимый) уровень текучести (в такой организации возрастают расходы по подбору и адаптации персонала и снижается производительность труда);

30 < Тп < 40% – высокий уровень (приводит к снижению качества продукции и производительности труда; климат в коллективе неудовлетворительный);

40 < Тп < 50% – тревожный уровень (очень высокая текучесть кадров дестабилизирует производство и значительно снижает конкурентоспособность организации);

ТП > 50% – кризисный уровень (систематическая работа с персоналом не ведется, обстановка в коллективе плохая, назревает кризис).

На уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол, возраст работающих, общее состояние конъюнктуры м др. Например, в гостиничном деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.

Следует также отметить, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

- прямые затраты на увольняемых работников; - расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

- уменьшение объемов производства из-за подготовки и обучения кадров; - плата за сверхурочные оставшимся работниками; - затраты на обучение персонала;

- более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и

388

разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

Потери рабочего времени свидетельствуют о сокращении нормативного фонда времени организации по различны причинам и негативно влияют на конечные результаты производства (выручка, прибыль, производительность).

Где ТПОТ – общие потери рабочего времени на 1 работника организации за отчетный период, чел.-дн./чел.

ТБОЛ – потери рабочего времени по причинам болезни, определенные кадровой службой на основе листов по нетрудоспособности, чел.-дн.

ТЦВП – потери времени из-за целодневных и вынужденных простоев организации, зафиксированные в табелях рабочего времени, чел.-дн.

ТАОД – потери рабочего времени из-за административных отпусков, прогулов работников и других причин, чел.-дн. Фиксируются отделом персонала на основании заявлений и служебных записок.

ЧСР – среднесписочное число работников, чел.

Пример расчета за год: ТБОЛ – 6860 чел.-дн., ТЦВП – 2300 чел.-дн.,

ТПОТ = = 12,3 чел./дн Таким образом, потери рабочего времени на 1 работника составили 12,3

чел./дн.

В современной России потери рабочего времени имеют тенденцию к росту из-за целодневных и вынужденных простоев по причине отсутствия продаж продукции («затоваривания складов») и нехватки комплектующих изделий и деталей. В то же время работники малых предприятий неохотно берут больничные листы, а некоторые работодатели, нарушая ТК РФ, не перечисляют необходимые суммы в Фонд обязательного медицинского страхования работников (выплачивая работникам «серые зарплаты»), поэтому заболевшие работники могут не получать денежные выплаты по больничным листам из этого Фонда.

Социально-психологический климат является одним из важнейших показателей социальной эффективности труда. Он определяется на основе конкретных социологических исследований специалистов и, к сожалению, не является плановым и отчетным показателем работы организации.

390

Более 16 баллов – у Вас прекрасный климат или завышенные оценки; От 12 до 15 баллов – в Вашем коллективе хороший климат; От 8 до 11 баллов – климат в коллективе удовлетворительный.

Существуют проблемы, которые можно решить совместно с администрацией; Менее баллов – социальнопсихологический климат в коллективе неудовлетворительный. Лучше сменить место работы, т.к. сменить

руководство может только собственник.

Приложение 12

Организационная эффективность

Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и брака, слаженную работу всех подразделений, своевременное и качественное принятие управленческих решений. Методология проф.

В.С. Кулибанова предусматривает расчет надежности по формуле расчета

где R – надежность управления, доли; t – время на выработку решения;

e – основание натурального логарифма;

k – величина, характеризующая класс сложности задач. Принимает на

– постоянная величина времени, характеризующая количественную оценку недостатков рассматриваемой системы.

На практике надежность работы подразделений может быть оценена экспертным советом на заседании правления (совета) организации каждым его членом по 5-балльной шкале. Обработав результаты, Вы получите оценку надежности работы подразделения. Рассмотрим пример расчета (см. табл.)

Таблица

Оценки надежности управления по подразделениям организации

391

Из таблицы видно, что наиболее надежной признана работа отдела персонала (R=3,7) и менее надежной – отдела маркетинга (R = 2,8), что может быть использовано в итоговой оценке подразделений по методике комплексной оценки управленческого руда (КОУТ).

Равномерность загрузки персонала является важным показателем эффективной трудовой деятельности. Коэффициент равномерности загрузки характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок

совокупностью методов (хронометражом, фотографией рабочего времени, экспертными оценками руководителей);

Тпер – перегрузки работников, т.е. работа за пределами 8-часового рабочего дня, чел.-час. Определяются аналогичными методами фотохронометражных наблюдений и экспертных оценок.

Тобщ – общая трудоемкость персонала, чел.час. Определяется как произведение численности работников на фонд рабочего времени (2080 чел.- час).

Тобщ = 2080×Чср

Пример расчета за год:

Тпот = 208000 чел.-час; Тпер = 156000 чел.-час; Чср = 1000 чел.,

Тогда: Кр = 1 – = 0,825.

Коэффициент равномерности загрузки равен 0,825, при этом суммарные потери и перегрузки в общей трудоемкости составляют 17,5% времени. Рекомендуемые значения равномерности загрузки, выведенные на основе значительных аналитических и статистических наблюдений по 32 строительным трестам, составляют:

-для руководителей – 0,80;

-для специалистов – 0,90;

-для служащих – 0,90;

-для рабочих – от 0,8 до 0,9.

Таким образом, знание методов расчета организационных показателей эффективности труда позволяет организовывать оперативное планирование и учет социальных показателей, определить динамику их развития и

392

использовать в качестве критериев эффективности работы трудового коллектива.

Нормы управляемости являются важным показателем эффективности иерархии управления в звеньях «руководитель – подчиненные». В теории менеджмента выведены нормы управляемости для трех уровней руководства:

-высшее звено управления организации (директор и его заместители) – от 4 до 10 человек;

-среднее звено управления (начальники производств, цехов, отделов, служб, отделений, филиалов) – от 10 до 20 чел.;

-нижнее звено линейного управления (старшие мастера, мастерабригадиры, заведующие секциями в торговле, начальники проектных отделов) – от 20 до 40 чел.;

-нижнее звено функционального руководства (начальники отделов, бюро, групп) – от 3 до 8 чел.

Основой разработки норм управления явились многочисленные эмпирические исследования и закон рационального диапазона управления,

выведенный американским ученым В.А. Грайкунасом. Данный закон утверждает, что число единичных, прямых, групповых и перекрестных связей в организации находится в геометрической прогрессии и подчиняется

Где N – число возможных взаимосвязей сотрудников подразделения, ед. n – число подчиненных у руководителя, чел.

Графически эту зависимость представить весьма сложно, но мы даем расчетное число возможных взаимосвязей по формуле Грайкунаса для 10 подчиненных сотрудников (индекс внизу – число подчиненных).

N1 = 1; N2 = 6; N3 =18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080; N9 = 2306; N10 = 5210.

Из расчета видно, что при 5-ти подчиненных количество связей равно 100, а при 10-ти уже 5210, т.е. при удвоении числа подчиненных количество связей увеличивается больше чем в 50 раз!

Следует заметить, что эта формула уязвима, т.к. в единицу времени все связи осуществляться одновременно не могут. С другой стороны, существуют одаренные первые руководители с прекрасной памятью и эффективной децентрализацией управления, которые могут координировать до 20 подчиненных – но это исключение. Попытка первых руководителей (генеральных директоров, глав администраций, президентов холдингов, мэров городов) чрезмерно децентрализовать управление, доведя количество непосредственных подчиненных до 30-40 человек, приводит к негативным последствиям:

-снижению уровня управляемости организацией;

-задержке принятия управленческого решения;

-потерям рабочего времени подчиненных в ожидании приема первым лицом;

-увеличению продолжительности цикла управления;

-значительной и постоянной перегрузке первого руководителя, приводящей к инсульту или инфаркту.

Поэтому в рациональной структуре управления нормы управляемости должны выполняться неукоснительно, а сама организационная структура управления и распределение функций пересматриваться ежегодно и утверждаться приказом первого руководителя.

Коэффициент прироста сотрудников основывается на известном

законе Паркинсона «Растущая пирамида». Закон утверждает, что существуют внутренние потребности саморазвития организации, при которой рост числа сотрудников происходит в среднем на 5,75% в год, независимо от роста объема работы. Поэтому организация имеет тенденцию к самопроизвольному росту и бюрократизации, если она не ограничена внешней средой, вышестоящей организацией или первым руководителем.

где Х – необходимое число новых сотрудников в год, чел.

S – количество руководителей нижнего звена, набирающих себе подчиненных, чтобы продвинуться по службе, чел.

L – число лет, проведенных на работе;

m – количество человеко-часов, потраченных на обработку материала; n – количество нужных сотрудников, чел.

Эта формула пригодна для стабильно работающих организаций, находящихся в стадии «зрелости», когда независимо от воли первого руководителя численность персонала растет. Факторы, способствующие этому, следующие:

- рост объемов производства, в связи с активным продвижением товаров

-трудоемкость работы подразделения растет пропорционально росту объемов производства, правда, более низкими темпами;

-желание заниматься компьютеризацией управления, основанием новых программных продуктов значительно меньше у руководителей старшего поколения – им проще принять новых сотрудников.

Что должен делать первый руководитель, чтобы противостоять растущей пирамиде?

394

1)Надо постоянно заниматься автоматизацией трудоемких и рутинных задач управления, приобретать компьютеры, программные продукты.

2)Организовывать равномерную загрузку персонала, сокращать потери рабочего времени и перегрузки работников.

3)Увольнять нарушителей трудовой дисциплины, бездельников, людей, увлекающимися административными отпусками и больничными листами без уважительных причин. Желание уйти в отпуск в напряженный период работы организации есть у отсталой части коллектива.

4)Ежегодно пересматривать штатное расписание и структуру управления в направлении укрупнения низовых подразделений и сокращения числа руководителей среднего и нижнего звена.

5) Внедрять многоразрядную тарифную систему оплаты труда персонала, стимулирующую работу специалистов и служащих и их численность и, наоборот, сокращающую число руководителей.

6) Следить за показателем соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы.

Все это позволит обеспечить соответствие аппарата управления развитию объекта управления и тем самым снизить себестоимость и увеличить прибыль.

Качество управленческого труда является достаточно сложным и многокритериальным показателем, до конца не разработанным в теории менеджмента. Этот показатель интегрирует своевременность и полезность информации для принятия решений, качество оформления документов и машинных носителей, качество и своевременность принимаемых решений, уровень организации труда в управлении и др.

Можно воспользоваться методом аналогии с расчетом качества продукции, однако в сфере у управления нет четких стандартов качества (ГОСТ, ТУ). Можно предложить несложную формулу расчета качества управленческого труда, рассчитываемого на базе экспертных оценок

Где Куп – качество управленческого труда, доли.

Рн – число не эффективных решений (документов, работ, задач), принятых в системе управления организации, ед. Определяется экспертным методом на заседании Правления (Совета директоров) организации за отчетный период (месяц, квартал).

Робщ – общее число принятых решений (приказов, распоряжений, документов) в организации руководителем и его заместителями, ед. Определяется путем подсчета принятых решений на заседаниях Правления (Совета директоров) по протоколам заседаний.

395

Данный показатель при устойчивой работе предприятия может быть в диапазоне от 0,6 до 0,8.

Уровень управленческого потенциала характеризует деловые способности руководителей к принятию рациональных управленческих решений. Рассчитывается на основе методов экспертных оценок, управленческого тестирования и деловых игр по каждому руководителю.

Можно отметить, что процент руководителей с высоким уровнем управленческого потенциала (более 80 баллов из 100 возможных) составляет всего 16,1% от общего числа руководителей.

Среди специалистов высокий уровень управленческого потенциала составляет 9,2% от их общего числа.

Значительное числа руководителей и специалистов (около 80%), как правило, имеют средние значения управленческого потенциала. Поэтому молодому руководителю, рвущемуся из всех сил вперед, не следует забывать морское правило «Скорость движения эскадры определяет скорость самого тихоходного судна».

Приложение 13

Показатели качества трудовой жизни

1. О понятии и структуре показателей качества трудовой жизни

В настоящее время качество рудовой жизни человека рассматривается в развитом обществе как один из главных стимулов производительного труда. Экономической базой планирования качества трудовой жизни является высокий уровень валового внутреннего продукта (ВВП) страны, когда проблема обеспечения нормального прожиточного минимума для всех членов общества отходит на задний план, экстенсивные резервы экономики использованы полностью при данном уровне производства, процесс демократизации и гуманизации общества развивается успешно.

Концепция качества трудовой жизни (quality of life) разрабатывается в трудах видных зарубежных ученых – экономистов сравнительно недавно: с

социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.

396

Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен и часто зависит от философии и экономического благополучия организации. В качестве таких показателей наиболее часто выделяются:

-позитивное влияние на личную жизнь;

-нормальные отношения профсоюзов и администрации;

-лояльность персонала к организации;

-отсутствие апатии к труду, в личной жизни;

-развитие и эффективное использование кадров;

-участие работников в делах предприятия;

-продвижение, основанное на заслугах;

-прогресс в построении карьеры;

-хорошие отношения с начальником4

-позитивные социально-психологические отношения в группе;

-уважение к личности человека;

-доверие к руководителям;

-хорошие условия труда;

-экономическое благосостояние работников;

-позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;

-отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.

Таким образом, существует совокупность качественных показателей, имеющих различную природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. Эти показатели направлены на удовлетворение потребности самовыражения и моральное поощрение работников, имеющих хорошие организационные условия труда.

Вместе с тем, ученые считают, что для успешного планирования и контроля показателей качества трудовой жизни они должны базироваться на

концепции всестороннего развития личности и быть сгруппированными по определенным подсистемам работы с персоналом.

Разработка любой совокупности показателей качества трудовой жизни в первую очередь базируется на уяснении того, что понимается под термином «жизнь». Понятие это, как известно, сложное и многоплановое, многогранное. Трудовая жизнь как понятие, соответствующее предмету нашего исследования, – это деятельность работника в различных проявлениях, обеспечивающая его существование, воспроизводство, развитие и совершенствование в конкретной организации.

Главными аспектами жизнедеятельности человека являются:

-трудовая деятельность в рамках общественных отношений, осуществляемая с целью производства и получения денежного дохода (заработной платы);

-потребление материальных благ, направленное на удовлетворение потребностей работника и членов его семьи в одежде, жилище, комфорте, удобстве, транспорте, связи т.д.;

-жизнедеятельность, направленная на биологическое, социальное и культурное воспроизводство каждого индивида человеческого рода;

397

- всестороннее развитие личности, развитие трудового потенциала человека в процессе общественного производства и духовного развития общества.

Анализ литературных источников и практического опыта крупных зарубежных и отечественных предприятий и проведение анкетного опроса более 200 ученых и руководителей позволил нашим ученым (А.П. Егоршин) предложить собственную структуру показателей качества трудовой жизни. Установлено, что на качество трудовой жизни влияют следующие группы показателей: трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство предприятия, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага.

2.Оценка качества трудовой жизни в организации

Оценка качества трудовой жизни в организации может быть произведена двумя основными способами.

Во-первых, – путем социологического опроса работников организации с помощью анкет, где трудовой коллектив разделяется на социальные слои (неимущие, бедные, необеспеченные, обеспеченные, зажиточные и богатые) по их отношению к потреблению различных материальных благ, входящих в биологический и социальный прожиточный минимумы.

Это можно также сделать путем соизмерения среднемесячной оплаты труда работников с величиной прожиточного минимума в регионе (городе), публикуемого региональным комитетом Росстата РФ.

Недостатком данного метода является ориентация только на доходы и степь удовлетворения медико-биологических и материальных потребностей.

Во-вторых, – путем социологического опроса работников конкретной организации по степени удовлетворенности локальными качествами трудовой жизни (рассмотренными выше в тексте этого Приложения). В этих целях нужно провести социологический опрос трудового коллектива с помощью анкеты (см. ниже), в котором участвуют 2/3 сотрудников малого или среднего предприятия или выбранные подразделения-представители для крупного предприятия или организации.

Анкета «Качество трудовой жизни»

398

Инструкция по анализу данных анкеты:

1.Подсчитайте сумму баллов по каждому разделу и сравните с предлагаемой балльной оценкой качества трудовой жизни:

До 49 баллов – неудовлетворительно; От 50 до 69 баллов – удовлетворительно; От 70 до 89 баллов – хорошо; Свыше 90 баллов – отлично.

2.Подсчитайте общую сумму баллов по всем 7 разделам и сравните с балльной оценкой Вашего качества трудовой жизни:

До 349 баллов – неудовлетворительно; От 350 до 489 баллов – удовлетворительно; От 490 до 629 баллов – хорошо; Свыше 630 баллов – отлично.

По результатам анкетирования работников отдела персонала предприятия необходимо разработать мероприятия по улучшению качества трудовой жизни и представить их в Совет (Правление) организации для рассмотрения.

400

Приложение 14

Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО)

1. Общие положения

В середине 1980-х гг. под научным руководством ученого А.П. Егоршина были разработаны две модификации балльного метода: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал организации); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразделений организации.

Оценка эффективности работы организации может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.

Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности работы персонала организации за конкретный период времени. В основе этого метода известные принципы – план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование зависимости от вклада, сопоставимость оценки.

Эффективность работы организации за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями крупных предприятий. Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительномонтажных организаций, коммерческих организаций, жилищнокоммунальных предприятий, проектных организаций и образовательных учреждений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их расчета, с использованием статистической и оперативной отчетности.

отчетности с накоплением данных на машинных носителях позволяет расширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показателей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел.

Проведенные авторами данного метода практические расчеты показывают, что ведение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 – 0,04 при наличии показателей с удельным весом 0,05

– 0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового показателя. Поэтому число частных показателей эффективности не должно превышать 20.

2. Способы расчета БОЭРО

При ручном способе расчета БОЭРО без применения компьютерной техники наиболее трудоемкой является выборка исходных данных из существующей отчетности. В этом случае целесообразно сокращение частных показателей эффективности работы до 12. Отбор наиболее значимых показателей и определение весовых коэффициентов производится экспертным методом с привлечением квалифицированных специалистов. Теоретически существует «седловая точка» , при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от состава показателей и видов организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20 показателей.

Расчет процентного отношения, скорректированного значения частных и комплексных экономических и социальных показателей эффективности рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к

Где Хi – процентное отношение i-го частного показателя эффективности,

где – фактическое значение i-го экономического и социального

– базисное значение i-го показателя конечного результата (план, норматив, факт предыдущего периода) за отчетный период, нат. ед.

Полученное в результате расчета численное значение (Хi) свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение,

402

перевыполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономическую окраску. Известно, что важнейшей задачей рыночной экономики является достижение конечного результата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы

скорректированных значений показателей по формуле:

где Уi – численное значение скорректированного i-го показателя конечного результата , %.

f (Xi) – математическая функция стимулирования i-го показателя.

При 100% -ом выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях – рассчитывается по конкретной модели стимулирования, в зависимости от важности и экономического значения показателя.

тригонометрические и др. Анализ функций с точки зрения затрат и точности результатов, использования различных функций в хозяйственной практике

достижения конечного результата, а при недовыполнении принимается фактическое значение.

Наиболее простой случай стимулирования «процент за процент»

отражает основные положения экономической реформы применительно к оценочным показателям (прибыль, производительность труда, объем товарной продукции). Модель стимулирования показана на рис. 1:

У

У=Х

Х

Рис.1 Модель стимулирования по «линейной восходящей»

Модель стимулирования по «линейной нисходящей» (У = 200 – Х) – поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов. Постоянный коэффициент, равный 200, позволяет при Х = 100 иметь эквивалентное значение скорректированного показателя У = 100. Эта функция применима для таких ресурсных показателей, как затраты на рубль продукции, фонд заработной платы, текучесть кадров, потери рабочего времени.

Модель стимулирования по «пирамиде»: поощряется только 100% -ное достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. При это 100% -ное численное значение скорректированного показателя определяется по формуле У = Х, а при Х > 100% – по формуле

У = 200 – Х. Стимулирование по пирамиде характерно для массового и серийного производства. Модель пирамида см. на рис. 2:

403

У

Х

100

Рис. 2 Модель стимулирования по функции «пирамида».

Модель обратного стимулирования («штрафных санкций») предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле У = – Х, когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении. Например, брак, хищение материальных ценностей, производственный травматизм, нарушения трудовой дисциплины. Эти показатели не планируются, но они учитываются в виде «штрафных санкций» (рис. 3):

У

У= – Х

Х

Рис.3 Модель обратного стимулирования («штрафных санкций»)

В линейных моделях стимулирования использован закон «весов», означающий, что при достижении конечного результата начисляется столько же дополнительных процентов, сколько их снимается при его недостижении.

Вэтом заключаются и сильная, и слабая стороны закона весов к небольшим отклонениям плана (норматива). Так, экономическое значение недовыполнения плана на 1% или его перевыполнения на 1% неоднозначно.

Впервом случае нарцушаются пропорции производства на технологических переделах или между смежниками, а во втором случае перевыполнение плана может быть как положительным, когда ликвидирует дефицит, так и отрицательным, когда приводит к перепроизводству продукции и росту запасов. Однако в обоих случаях скорректированное значение меняется незначительно, соответственно – 1%, +1%.

Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности частных показателей эффективности и устранения разнонаправленности интересов

общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэффициенты (Вi) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определяются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5-07, оставив на показатели социальной эффективности удельный вес 0,3-0,5. В этом случае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социального развития организации.

Как видно из таблицы, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 рубль продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП.

Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таки 5 частным показателям, кА потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.

Б)Расчет эффективности работы образовательного учреждения за

год

Расчет эффективности работы образовательного учреждения, готовящего специалистов с высшим и средним профессиональным

406

образовнием и проводящего курсы повышения квалификации, показан в табл

( ).

Это небольшое учебное заведение с численностью штатных преподавателей и сотрудников 100 чел. В нем обучаются в год 1000 студентов (слушателей), объем выполняемых работ за год составляет 16,2 млн. руб. Итоговое значение показателя эффективности работы составило 96 баллов, что свидетельствует об удовлетворительной работе.

Таблица

Расчет эффективности работы образовательного учреждения за год